绩效考核在单位组织人事管理的应用及作用研究

●许淑芬

2021年国务院办公厅印发《关于推动公立医院高质量发展的意见》，强调公立医院在我国医疗服务体系的主体地位，为公立医院改革与发展之路作出了方向指引，明确完善公立医院人事管理的重要意义。医护人员是医院构成的基本单位，是一切医务工作得以正常运转的最重要的要素，其自身价值感、职业认同感关乎公立医院能否转变发展方式提质增效，朝着高质量发展。因此，深入研究绩效考核机制，无论是对充分发挥绩效考核在挖掘医务人员潜力、激发医疗人才队伍活力、增强科室团队向心力等方面的积极作用，还是尽量规避解决绩效考核制度中隐匿着的问题和矛盾都至关重要。

一、绩效考核在单位组织人事管理中的问题

公立医院在市场经济的浪潮带动下逐渐摆脱传统僵化的管理体制束缚，开始结合本医院内部需要和社会公众的外部要求，在组织人事方面摸索出了一条具有本土特色、各院风格的绩效考核路径。但在具体实践调研中不难发现，各公立医院对于绩效考核在人事管理中存在这样或者那样的问题或是不自知无意识，或是不作为无所谓，这些情况在一定程度上阻碍着现代医疗管理体系的确立以及医疗体系改革的顺利进行。大致分为以下三种情况：

1.考核意识不到位。尽管国家在指导公立医院绩效管理方面已经出台了一系列文件，但各公立医院普遍在实施的过程中并未能按照设想发挥出其最大作用。其一，就总体而言，公立医院作为事业单位，存留着一些过去政府职能部门管理体制带来的影响，致使绩效考核只能落实在组织人事管理层面上，还没有扎根到人们的头脑中，成为根深蒂固的观念，对绩效考核的疏忽与遗漏时有发生。其二，在对文件的解读、政策的理解上，个体间存在着一定差异。公立医院的医务人员对绩效考核较为反感和排斥，认为考核损害了自己的个人权益，是变相的监视和克扣，并不知道绩效考核的具体方式和好处。一些绩效考核负责人员则是将工作形式化、过场化，既不能把握考核标准的相对统一，也不能确保考核结果的公平公正，主张维持以往的管理方式。其三，在具体操作中，聘用、奖惩、晋升、培训等本应依托于绩效考核结果而产生和存在的重要事项，反而独立于考核之外，绩效考核仿佛成了附加条件，颠倒了因果、倒置了本末。一以概之，人力资源管理的方式方法并没有成为深入人心的理念，绩效考核也没能发挥应有的作用。

2.考核人员不专业。受到考核意识不到位的影响，一些绩效考核人员的专业程度也是值得商榷的。一方面，有的公立医院领导相对于对内部医务人员的科学管理，更愿意将精力投放在能够看到短期回报和有实质进展的领域，疏于在人事管理方面下功夫，也缺乏委派专人和支持人事管理工作的意识。另一方面，有的医院领导则过度参与到绩效考核当中，不专门设置岗位、奉行专人专事原则，囿于传统思想的限制，而是凡事亲力亲为，“一言堂”下按经验办事、论资排辈的情形时有发生，这种做法与现代管理理念相违背，导致绩效考核的成效走向了另一个极端。除此之外，从事组织人事管理的人员也并不全然是有着过硬的专业素养和职业操守，除去一部分转岗到相关岗位的人员外，大多的管理人员缺少相关的从业经验和技能提升渠道，对绩效考核的目的、绩效考核的标准、绩效考核的方式的执行还有着理论到现实的转换；绩效考核辅助工具的使用处在或摸索或“躺平”的状态。具体来说，目的的不明确会直接影响着考核标准的制定，考核标准又影响着考核方式的选择，考核方式离不开考核辅助工具的帮助。这一连串的连锁反应，都有赖于管理人员坚实的专业知识和对本医院人事组织情况的整体把握。

3.考核制度不健全。绩效考核制度不是单个文件的简单叠加，而是一套完备的具有系统性的复合体系，大致由前期的制定和宣传、中期的考核、后期的公示和沟通等一系列流程组成，这其中还包括但不限于考核激励等内容。也就是说，绩效考核是一个动态的过程，体现在人事组织工作的各个环节。但就目前而言，各关键部门之间缺少有效联动，面对庞大的医务群体，人事主管部门的权利和能力并不足以支撑起整个绩效考核体系的正常运行，想要获得员工们及时又详细的一手信息，必须在内部监督考核的基础之上，各部门间形成强大合力，进一步确保考核的时效性、真实性和可靠性，否则绩效考核只能是组织人事管理工作者自己的闭门造车。另一方面，大多数公立医院考核方式采用的是自上而下的“单线形式”，虽然保证了绩效考核的权威性，为创设良好的工作氛围，打造先进一流的现代化公立医院在制度上起到了良好的示范作用，但也会因为考核负责人员本身角度和站位问题出现考核结果具有片面性的问题。即被考核人员无法向上反映自己在考核过程中受到的不公平待遇，也不能直接就考核结果表达自己的态度，不利于对考核结果的参考和使用。

二、绩效考核在单位组织人事管理中的具体应用

如何将人力资源理论灵活运用到现实生活中，将绩效考核制度稳稳落地，压实组织人事管理责任，打通“最后一公里”，解决绩效考核中的问题，不仅对人事管理负责人提出了要求，更是对公立医院本身作出了考验。基于以上问题，探寻绩效考核在单位组织人事管理中的具体应用就变得至关重要。

1.加大重视程度，树立正确考核理念。首先，要从国家下发的各类相关政策和指导性文件中找到关于公立医院加强医务人员绩效考核的有关部分，通过专业人员的自己学习、各公立医院间的相互交流、邀请专家学者入院讲座等方式，确保全体医务工作者，特别是院领导以及管理层人员能够听清弄懂琢磨透绩效考核的内涵，在医院中和员工之间形成良好的学习氛围，以促进日后开展考核的顺畅有序进行，获得人员的支持。其次，要利用主题会议、线上线下宣传、制定规章制度等方式，剔除各位员工思想上的沉疴旧疾，强调绩效考核对于个人发展和医院转型升级高质量发展的重要性，坚决制止利用人情关系、资历大小等非考核要素影响考核结果的情况出现。用先进的人力资源管理理念替代已经过时的人事管理思想，为绩效考核提供更加宽广的舞台。最后，要求人事管理人员要具有责任意识和职业自信，能够以良好的服务意识关注被考核人员的思想动态，把握好开展考核工作与加强同事联系之间的关系，在必要时要利用业余时间增进沟通与交流，了解员工对于考核标准、方式等细节问题的看法，询问考核工作中有待改进和商榷的部分，掌握反馈情况，为下一步考核工作的调整积累有用信息。

2.设置专门岗位，打造专业人才队伍。让专业的人做专业的事，是当下人事组织管理进步的一大显著标志。这里的“专人”不仅指的是指从事组织人事管理工作的人员，也指各个科室、各个部门、各个岗位上的高素质专业技术人才。首先，人事管理部门要对部门内部的人员情况和工作职责做到事无巨细、心中有数，根据每个人的专业水平和管理经验承担已经对应细化好的管理职责，按照医院的工作规范要求、绩效考核标准以及相关指导性文件有序开展人事组织管理工作，必要时要专门引进管理人才。其次，人事管理部门要根据本院的具体情况和总体发展规划制定相应的岗位设置和科室划分详情，并以此为基础配备合理比例、合适层次、合规人数，进行定岗定编，由科室的专业带头人带领其他成员组建符合人力资源配置的人才队伍，提高办事效率，优化资源配置，为医院的整体运行节省下部分运营和人力成本。最后，每家公立医院要以自身的特点和优势为平台和踏板，主动与其他医院进行交流，积极吸收他人在机构运行、人事管理、部门设置方面的长处并为我所用，无限拓宽医院的发展边界，打破空间的限制，共同建设区域医疗中心、医联体、医共体、远程医疗协作网等。

3.健全考核体系，完善配套考核办法。因为绩效考核是一个需要不断更新和发展的过程，所以组织人事管理人员要做的是在每一次绩效考核正式开展和落地之前去完善和弥补原有体系的不足，不仅仅只是保持对当下的关注，更需要拥有大局意识和长线思维。首先要制定科学规范的考核方案，科学统筹与规划整个考核过程，做好周考核、月考核、季度考核和年度考核的实施计划；在考核目标的制定上要把握要求的普遍性，又要结合各部门、各工种的性质的特殊性，采取定量和定性相结合、单线形式与多线形式相结合的方式，科学客观衡量每位职工；结合作为一把尺子量到底的评价全国2300多家公立医院的国家公立医院绩效考核各项监控指标要求，以及新发布的卫生专业技术职称评审中对工作量的要求等，把指标要求与个人的绩效考核指标进行直接挂钩，共促高质量发展；在绩效考核辅助工具的使用上，应充分利用现代科学的考核法、新媒体技术、大数据、智慧管理软件系统等，制定科学的可量化的指标体系，从政治思想、业务能力、科研教学、患者满意度、医德医风等多个维度进行全方位的考核。其次，要追求绩效考核过程的平等化、考核结果的公开化。对各部门各科室带头人提出要求，不但要在日常工作中强调绩效考核的重要性，严格要求内部成员按照规章制度办事，坚决以身作则，还要以为医院创造价值、为集体贡献力量为基本要义，对表现突出的医务人员提出表扬和申请奖励，上报组织人事管理部门，在晋升表彰等方面优先考虑。最后，对于具体的考核结果不仅要进行公示，接受群众的监督和意见反馈，更要充分利用好考核结果。其一，将其与薪酬、培训、晋升、嘉奖等相挂钩；其二，进行岗位调整，把优秀的人员放到更加合适的岗位上，保障人事调动的合理性；其三，对个人的考核结果进行有针对性的谈话提醒，及时发现和消除思想和行为上存在的隐患。

三、绩效考核在单位组织人事管理中的积极作用

1.有利于提高医院整体水平。人才是第一资源，创新是第一动力，绩效考核是保证两者相互促进、共同发展的助推器，对于公立医院的长足发展具有不可替代的作用。它保证了公立医院的长久活力和创新能力，为打造成为人民放心满意的服务型医院，技术超前水平一流的现代化医疗卫生体系，实现高质量增速发展提供了不竭动力。通过绩效考核，医院才能够发现自身的不足与缺陷，发现员工的问题和困扰，发现患者的诉求和不满。也是得益于绩效考核体制的日益健全，绩效考核制度的一步步发展，在愈发的清晰认识和自我窥探中，医院在考核之外还看到了日后发展的道路该如何抉择，有效地避免了盲目扩张带来的负面影响，做到了成本上的节约和心态上的平和，为医院下一步发展科学、合理地作出决策，不仅仅能够提高运营效益，实现人力资源与发展战略的同步发展，还会进而促进医院的稳步运行，高质量发展。在此过程中，医院领导会对现有医护人员的岗位职责进一步明确，对人员增量进行有效控制，优化专业技术人才队伍结构，形成专科发展互相支撑、专业结构配比合理的人才队伍；通过在医院内部进行职工的组织结构的调整，进而实现内部资源的有效配置，形成一个良好的工作生态环境，确保人力物力财力之间的良性循环。

2.有利于增强员工工作能力。员工是绩效考核的核心主体，一切考核指标都要围绕着医务人员的思想、行为进行评价，其中占比最大的，同时也是人事组织管理者最重视的部分当属员工的工作能力。绩效考核结果对员工而言，往往会起着激励或警示的作用。一方面，获得激励的员工，员工工作热情只增不减，更愿意根据考核结果自觉调整自己的工作状态，对自己未来的工作充满期待。另一方面，感受到警示作用的员工们是因为从中认识到了自己的劣势和缺点，会在一段时间内保持审慎的状态，格外注重自己的行为举止，达到了考核所预期的效果，但不能否认的是，也会有员工对绩效考核产生畏难情绪，但如果能够抓住谈话的机会，尽量去引导该员工扩大本次考核对正面的影响，反而更能够体现和提升人事组织管理工作者的工作能力，更能帮助员工们改正自己的错误，将绩效考核的相关规定入脑入心。可以说，绩效考核是事业单位中“多劳多得、少劳少得”的智慧创造，是另一种形式上的按劳分配。在荣誉和晋升等奖励下，全心全意地工作能够创造出自我价值与社会价值的双重回报。

3.有利于完备人事管理工作。绩效考核是组织人事管理工作的重要组成部分，一直以来牢牢占领人力资源管理研究的前几名，毫不夸张地说，绩效考核是人事管理从业者过去现在以至于将来都不能回避的话题。研究和强调绩效考核制度、绩效考核体系，能够让组织人事管理工作者对工作的整体面貌有着更加清晰的认识，在不断完善考核制度和自我知识储备的过程中，达成对人力资源的充分开发与利用。对于公立医院而言，应进一步明确自身发展目标，在促进医院高质量发展的同时，通过考核制度的健全和完备，实现员工个人在思想品德、职业道德、能力素养、工作能力等方面的综合提升，实现个人成长，以达到人尽其才、才尽其用的目的。对员工能力的开发与利用，可以为医院创造更多的价值，实现利益的最大化，从而确保人力资源的目标实现，以此体现人事管理的全面性。同时，它可以为医院提供包括外部市场参考信息和内部员工综合水平等有价值的战略信息，能够从人事组织管理工作入手，间接推动对医院开展监督管理工作，实现处理一项工作之余，达成兼并处理着其他工作的额外效果，获得人力管理和资源配置上的多赢。