浅析企业现金流管理的痛点

■ 张 敏

（江苏大华会计师事务所有限公司）

1 企业管理与现金流管理概述

1.1 企业管理概念

传统意义上的企业管理，指的是对企业的采购、生产、销售全过程进行计划、统筹安排，充分运用人员、信息、资金等资源，在持续性经营中实现盈利。随着经济的迅速发展，现代企业管理的模式逐步形成：即运用科学系统的规律和方法，对企业现存的储备资金、原材料、机器设备、专利技术、专业人才、潜在市场、企业品牌、经济政策、渠道销售途径等信息，分类管理、制定战略规划，稳步实施并适时调整、规避风险，从而实现企业的战略目标。

1.2 企业现金流管理在企业管理中扮演的角色

现金流管理已占据企业管理的战略性地位。现金流是企业资金运营的动态形式，贯穿了企业运营的全过程，无论是采购、生产、销售，还是投融资、成本费用控制，一起构成了现金流的重要部分。从这一程度上说，企业管理很大程度落在了对企业现金流的管理上。企业规模经济的增长，预期最大程度地占据市场份额，实现3-5年的战略规划，都需求稳定且充足的现金流储备。处于当下快速变化的经济形式，稳定的现金流是企业应对变化的最大底气，也是最硬核的实力。

现金流承载着企业经营管理的信息流。作为贯穿企业管理全流程的现金流管理，自然承载着企业持续运营的所有信息和数据现状。企业初创时期，现金流量表可以让管理者直观地看出现金流入、流出和库存现状，从而整体上把握投资运用运营的节奏。当企业在经历了迅速上升期进入稳步发展阶段，此时的财务报表也很可能由于专业人士的粉饰和调整，满足了特定用途的审计报告的出具，但审计报告对决策者的使用意义出现偏离，而实际的账面现金净流入和现金净流出，依然可以还原企业运营的真实面貌。综合来说，现金流是企业运营的镜子，承载着企业运营的重要信息。

1.3 现金流管理内容

通常的现金流管理包括库存现金、应收账款、应付账款三个板块。现代意义上的现金流管理更加的科学合理和系统，它以现金流量作为出发点和核心，围绕着企业的筹资活动、投资活动、经营活动构建管理模块，基于当前的现金流，结合业务、投资等方面的规划，在一定期间对未来的现金流量进行事前预测和统筹协调。为建立合理的现金流管理体系，借助科技赋能，通过设计合理的收付系统、母子公司资金统一管控系统，定期进行现金使用分析报告等方式，总结先进的使用情况、找出问题并寻求解决办法。现金流管理是一个系统又复杂的过程。

1.4 现金流管理模式

基于不同的市场环境，现金流管理形成了不同的管理模式。

处于稳定发展的市场环境下，企业通常选择保守型现金流管理模式。实际管理中强调“稳健”，一定程度上控制现金流支出，对现金流的增长不做过高的要求，避免资金出现紧缺的局面，集中发展优势业务，减少对外投资、降低偿债压力。

处于快速发展的市场环境下时，企业管理侧重于积极的现金流管理。为拓展市场份额需要加大新市场、新产品、新业务的研发和营销，常规通过发放新股、银行借款等方式筹资，来解决快速发展时期的资金需求。

当企业的财务状况亮红灯时，撤退型现金流管理模式成为企业管理的首选。废旧资产变现、非主营业务剥离、裁员减负、减少大额资金的支出、停止新的对外投资等方法，都是撤退型现金流管理的一般方法。

2 企业现金流管理现状及存在问题

2.1 现金流管理现状

关于国内现金流管理理论，总体上对国外管理理论的引进、分析、介绍居多，创新的理论较少；在实际企业管理中，战略规划对现金流管理的重视度不够；企业的日常运营中，关注现金、日常支出、风险管理，现金流管理要么对内分散在其他管理的边边角角，要么流于形式；编制现金流量表、根据财务报表进行财务分析等均属于事后分析，缺乏对现金流管理的事前预测、事中控制。整体而言，现金流的管控较弱。

2.2 现金流管理存在的问题

缺乏现金流管理理念。大多数企业都把财务管理作为经营管理的大后方，对现金流管理常常缺乏关注，或者认为现金流等于企业的现金流入与流出，把现金流等同于银行流水、转账支票等形式，不具备财务分析的价值，没有对现金流管理形成正确的认识，更没有通过现金流预测与控制来提高管理者决策的精准度。

现金流管理风险意识缺乏。大多数的现金流管理被重视、提上管理日程，都跟企业实际已经出现现金流断裂、投资遇到风险相关联。企业内部现金流信息不能及时沟通和共享，管理层失去做决策的信息支撑，形成管理风险和潜在损失。

现金流管理预算体系尚未建立。在企业开始新的投资活动前，往往需要对企业资金做合理的配置，对新项目的未来现金流入有合理的预期。在实际的企业管理中，现金流管理的预算工作常常被忽视，往往在资金短缺发生时才开始成本控制、减少投资，最终造成企业运营的经济负担，延迟企业发展的步伐。

3 企业提升现金流管理效率的重要举措

3.1 遵循现金流管理的“黄金法则”

3.1.1 分清企业所处行业的商业运作模式

现金流在不同的商业模式下会呈现不同的特点。比如从事公益性基础设施建设的企业，初始投资数额巨大，建设时间长，但收益性低或者几乎没有收益，现金净流出居高不下；而高新科技行业，在建工程、不动产资产投资相对较少，现金流出随着研究费用同步增加。现金流管理的本质是管理现金流的变动性，分析企业所在行业的商业模式和对应的现金流的特点，才能掌握现金流出和现金流入的关键点及规模，从而做好预算、提前筹备。

3.1.2 制定合理的现金流预算和收支计划

了解企业所处行业的商业运作模式后，需要做好资金预算和计划。一般而言，现金流预算以年或者半年为单位进行事前预算，若发生不可抗力，比如目前的疫情时期，现金流预算的频率可以以季度、月度为单位持续滚动进行。对于大规模的资金流出，要建立严格的管控计划和风险监测，当预期的现金流入延期实现则要提高警惕，追踪具体业务环节，及时预警和制定策略。

3.1.3 通过业务、部门的联合实现现金流管理“1+1＞2”效果

现金流与企业的业务密切关联，需要投融资、运营、财务各部门共享信息、相互配合。比如工程类项目，从招标、到合同签订、建设期的款项支付、建成后的审计和竣工决算，主体移交后的运营等等，需要多个部门共同参与，过程中若出现上下游供应商信息变化、债务清偿困难等情况，需要各部门保持风险敏锐度，识别不利情况，调整投资和现金流支付计划，及时止损。对于预期带来收益较多的业务增加投入，剥离低产业务，对于闲置资产则选择合适的方式盘活，无法盘活的进行处置，通过现金流评估实现企业的减负和增值。

3.1.4 预测出企业对现金的最佳持有量

作为企业资产中流动性最强的现金，持有量过低会造成现金流断裂风险，持有量过多则一定程度上意味资产的整体获利能力不足。一般而言，企业最佳现金持有量应当考虑经营性及非经营性大额支出、日常零星支出等因素。通常可通过对连续13个月的现金流进行监测，可根据业务流程，设置规律性周期，如月度、季度等，统计各部门、环节的现金流入与现金流出情况，总结现金收支体量和规模，分析实际现金收支情况与现金预算或者现金支付计划之间的差异，由此框定企业的最佳现金流持有量，同时对各业务环节进行把控，也能降低财务风险，从而提高现金使用效率。

3.2 优化现金流管理的控制体系

充分发挥现金流管理在企业管理中的积极作用，实现企业的战略目标，要从组织架构设置、战略规划、经营实操三方面优化现金流管理的控制体系。

首先是优化现金流管理的组织架构。具体表现为融入了现金流管理的组织体系的优化，如进一步细化部门设置、岗位职责，合理划分各部门在现金流管理中的责任清单和权力，与企业的主营业务、投资等活动相结合，具有实操性和适用性。在此过程中细化现金流管理的评价指标，及时对管理效率和效益进行总结分析，对存在的问题及时沟通并制定解决办法。

战略规划方面，将现金流管理融入战略周期内。企业所处的外部环境、内部环境，影响着企业战略规划的制定，而企业战略规划，直接决定着现金流的走向。现金流的管理当服从于战略规划，并在战略规划期内监测行业、经济、政策变化。要根据企业战略周期内对投资的具体规划，结合企业信用、资产状况与融资能等，拓宽融资渠道，制定明确的贷款还款计划和资金投入计划，若有其他战略性计划变动，现金流管理也当及时做出调整。

经营层面上，把企业经营效益的提高作为控制目标。

一是通过现金流管理预算实施事前控制。比如在实务中，企业可将3-5年的总战略规划量化成现金收支的总预算，再将3-5年的总预算细分至各年，具体落实到各投资项目上，对投融资活动实施事前控制。

二是加强现金流管理的内部控制。实务中遵循现金流内控制度来规范办事流程，必要时可将现金流管理制度的有效性作为部门绩效考核的指标，通过激励与奖惩促进现金流内部控制制度的完善。

三是建立现金流突发状况预警机制和决策系统。企业所处的内外部环境瞬息万变，科技赋能下同业竞争、消费群体需求变化、税务政策、银监会证监会最新政策等，这些经济的、政治的因素都会导致现金流风险。建立一个科学合理的现金流预警和决策系统，通过部门、岗位设置，结合制度和大数据科技赋能，对内稳定内控响应机制，对外建立良好的上下游供应链合作关系，及时反馈问题，以最低成本解决已经出现的问题，实现企业可持续发展。

3.3 中小企业解决现金流问题的具体办法

现金流是一个企业持续经营最关键、最重要的基础物资和条件。中小企业规模适中减少现金流断裂问题的发生，可以延长账单支付期、增加现金流入、减少现金流出为原则，在实务中采取以下几种做法：

采购时，从长期供应商处延长原材料等成本费用的支付期限。销售时，分类签订收款协议，对新客户可以一次全款收款；对长期合作、信誉较好的客户，设置高于成本的首笔贷款收款，并约定尾款支付时限，鼓励提前付款，对于一次性付款全的可给予适当优惠奖励，降低应收款坏账风险。日常运营中，需要大额资金支出购置的设备，以租代购或进行融资租赁；人力资源成本的支付，年终奖较多的，可按季度支付。在签订业务订单时，对于超过当下生产能力1.5倍的订单审慎入手，或者直接拒绝，避免可观利润下现金流不足支撑不了生产需求而让企业陷入困局。

无论是规模企业遵循现金流管理的四个规则，还是从组织架构设置、战略规划、经营实操三方面优化现金流管理的控制体系，又或是探索中小企业解决现金流问题的具体办法，都是为解决当下现金流管理存在的诸多问题进行的探索，实务中现金流管理不是一成不变的，这里提出的关于提升现金流管理效率的举措，真正实施起来依然需要站在企业自身客观情况的前提下，具体情况具体分析，有针对性地、综合性考虑后，制定解决方案，毕竟，行之有效的才是对的方法。