浅谈集团公司资金集中管理存在的问题及应对措施

2023-01-08王珏

中小企业管理与科技 2022年2期

王珏

（武汉农业集团股权投资有限公司，武汉 430015）

1 引言

集团公司指的是将资本作为纽带，利用控股等方式紧密联系、协调行动的企业群体。集团公司的发展质量是经济发展水平的主要标志。在经济水平逐渐提高和经济结构不断调整的同时，我国集团公司快速发展，且成为经济发展中非常重要的构成部分。所以，提高资金利用率，确保资金安全，充分发挥资金规模的价值，解决公司内部资金融通问题，减少融资成本，是目前有关人员积极研究的课题之一。

2 集团公司开展资金集中管理的意义

对于集团公司而言，资金是其“血液”，资金管理的质量会直接决定公司能否健康运营，尤其是在集团公司快速发展的同时，公司规模不断扩大，具备在各个地区建立分支机构的能力，各个分支机构的资金管理为集团内部管理和控制的关键内容之一，集团公司开展资金集中管理是发展的必然趋势。

2.1 降低资金风险，提高资金利用率

当前，资金由各个分部进行分散管理，自由分配资金，以至于出现资金滥用或者闲置的问题，降低资金的利用率，“三重一大”一般由分公司负责人进行审批以及执行，提高资金风险出现的可能性。银行账户的建立如果缺少管理和控制，那么集团公司则不能有效监控下属公司资金的流向情况。所以，集团公司开展资金集中管理能够将各个分部的闲置资金集中在一起，合理进行分配，充分利用每个分部的资金，同时，可以确保集团公司了解和掌握资金流动情况，掌握公司经营动态，提升资金利用率，减少距离带来的影响，缩短人员沟通时间，提升资金周转率。另外，集团公司可以制定各个分部新开账户的管理制度，提高资金利用的安全性、有效率和规范性[1]。

2.2 加强预算管理，提高资金调控能力

构建完善的预算管理机制是开展资金管理工作的重点，公司经营活动需要充足的资金支持，集中管理资金可以使公司更好地开展资金预算管理工作，充分利用有限资金。对于每年的资金需求，各部门需要提交自身的资金申请，财务部门整合各项资金计划，结合公司的收入情况，排查资金缺口，提前制定资金计划并对其进行调整，做好应急准备。确保预算严格执行是开展资金集中管理的重点，集团公司需要健全预算内外的资金执行程序，预算需要按照各个部门的权责落实到个人身上，构建科学的预算控制系统，这种做法能够在执行中，及时发现预算执行率较低或者超过预算的原因，有利于为后期编制预算提供参考资料。在预算监控中，可以及时找到企业存在的问题或者宏观环境变化造成的影响，集团公司能够按照实际情况调整方案，保证资金的平衡性，提高预算的准确性和有效率，推动集团公司资金的健康流动，为集团公司可持续发展奠定良好基础[2]。

2.3 提升信用等级，降低融资成本

目前，部分集团公司资金分散，各个分部各自为政。按照各个分部的财务资料向银行提出授信申请，以至于集团整体信用等级较低，无法对授信资源进行科学合理的分配，以至于浪费大量资源，授信渠道受到较大的限制，融资成本比较高。并且，各个子公司之间业务存在差异，这一情况的存在使其无法均衡发展，部分企业资金充裕，在没有新项目时，资金将会被闲置，而相反部分企业资金较少，为筹集资金需要向银行等外部金融机构支付高额的利息，存在“存贷双高”的现象。只有集中化管理资金，才可以全面体现出公司的财力、物力以及人力情况，采取统一规划、合理配置的方法，达到发挥资金规模效益、完善融资结构、提升集团公司的授信等级、减少融资成本、降低财务风险的目的。

2.4 促进规模经济的形成

规模经济能够为企业带来额外的经济利益，并且可以为行业竞争等奠定良好的基础。规模经济的建立需要前期投入较多的资源以及成本等，这些都离不开充足的资金，同时，需要确保资金能够服从统一调配。集团公司开展资金集中管理和控制，能够满足资金服从统一调配的要求，其调动的资金量为单一企业不能实现的。

3 集团公司开展资金集中管理存在的问题

3.1 缺乏健全的资金集中管理制度

集团业务板块相对较多，地域分布比较广，集团公司对分支机构缺乏较强的控制力，缺少统一的资金管理制度，存在脱离集团总部管控的情况。并且，预算编制、审批等工作执行不到位，不能如实体现下属公司的预算支出情况，严重影响资金预算的精准性。所以，集团公司缺少统一的资金集中管理平台，不能及时准确掌握各个分支机构的资金情况以及财务情况，无法控制资金去向，并且，不能监督预算执行情况，为集团公司经营目标以及战略决策的制定和落实带来不利影响[3]。

3.2 母子公司沟通存在问题

现阶段，集团子公司在开展管理工作时，无法全面准确认识集团开展资金集中管理工作的要求，没有意识到集中管理的意义和重要性，过度考量付款流程较长，自身无法自由使用以及控制资金，依旧习惯传统的资金管理模式。这类想法如不及时改变，一方面资金管理不能落实；另一方面即使开展资金集中管理，也会遇到各种障碍。落实制度需要各个部门加强配合沟通，无论哪个环节出现问题，都会影响制度的实施，即使是对公司有利的政策，因为沟通中存在问题，也可能限制制度效用的发挥。

3.3 面临潜在融资风险

集团公司集中管理资金，能够有效减少公司的财务费用，提升资金周转率，然而，外部融资风险也会随之转移到集团总部。所以，针对集团总部来说，构建健全的资金管理体系非常重要。若子公司不能按照资金计划执行，未做到按时还款，那么会为整个资金链的安全性带来不利影响。在这种情况下，若企业缺乏较强的内部控制力，那么会使子公司拖欠资金的问题更加严重，加剧资金管理的矛盾，提高资金管理的风险。另外，集团公司判断子公司上报的经营成果以及财务数据的真实性存在较大的难度，以至于上报银行的数据存在偏差，提高融资风险，影响企业健康发展，进而为企业的正常运营带来不利影响[4]。

3.4 缺乏完善的评价和监督体系

集团公司在管理中存在缺乏完善的评价和监督体系的问题，在此环境中，集团公司资金集中管理中的问题难以被及时发现。部分集团公司未上线信息系统，依旧运用落后的管理模式，影响信息的准确性以及及时性。另外，部分财务工作人员只能完成机械化的工作，没有充足的时间以及精力提炼有用的信息，无法做好监督和管理工作，无法提升完成资金管理工作的积极性。集团公司对下属公司缺乏完善的考核机制，不能有效地将资金管理状态指标融入考核体系，以至于子公司经营目标与集团公司目标存在较大差异。

3.5 资金归集的难度较大

现阶段，一些集团公司采取子公司独自融资模式，独立筹措经营以及投资需要的资金。子公司按照实际经营投资预算，根据自身的经营发展战略，积极开展融资工作，融资结构虽然具有多元化特点，然而银行等一些金融机构依旧为资金的主要来源。资金集中管理需要各子公司开展银行账户归集，将资金集中到集团当中，然而子公司得到的借款用途比较多，银行借款需要专款专用，归集存在较大的难度。所以，子公司开展资金归集极易受到自身融资情况的影响，提高了资金归集的难度。

4 集团公司开展资金集中管理的措施

4.1 构建健全的集团公司资金管理流程，强化专职化管理

构建完善的集团公司资金管理制度，明确风险点，重新规划流程，确保资金集中管理统一、安全以及高效。控制集团公司大额成本支出，加强对资金利用情况的监督，归纳整理各个流程。公司内部转账需要建立审批流程，杜绝口头审批，确保资金报销等资料的真实性和准确性，实现集团公司资金的科学优化配置。

由于资金运作是一项具有较强专业性的工作，集团企业需要聘请专业工作人员，建立专职部门负责有关工作，落实各项工作要求，确保管理工作的专职化以及专业化。首先，需要建立专职部门，例如，资金管理中心，由其统一管理集团的资金，包括管理和控制集团现有资金和融资工作，统一对集团资金进行调配，负责资金使用的管理；其次，聘请专业人员负责有关工作，工作人员需要掌握专业的金融知识，并且具有战略眼光和一定的调控能力；最后，需要制定完善的资金集中管理控制方法，包括资金调用操作手册、事前事中以及事后采取的监督考核方法，确保在实际工作中可以有据可依，考核时可以根据有关依据进行考核，利用制度开展各项工作，防止出现各种违规情况。

另外，需要加强财务集中管理和控制。财务集中管理和控制是确保集团公司资金集中管控的基础。所以集团企业需要积极研究在不影响成员公司自主发展的基础上，如何加强财务集中管理和控制。可以从以下两方面开展：首先，集中进行人员管理和控制，集团总部可以统一招聘财务人员，所有企业按照相同的财务管理制度执行，即集团总部和下属各个事业部门、工作人员之间实现财务工作垂直管理，达到发挥财务管理工作的服务功能以及管理功能双重职能的目标；其次，建立结算中心，对集团成员单位的资金收付以及对内、对外结算工作进行统一，统一授权资金收付，禁止坐收以及坐支。掌控资金流入和流出，统一的授权能够确保资金调动的效果。

4.2 科学处理集团总部与子公司之间的关系

集团公司需要积极全面地开展管理工作，确保信息公开透明，做到诚实守信，在集中管理资金的过程中，深入进行交流和沟通，打消子公司有关人员的顾虑，将维护公司形象、提高公司资金收入作为原则，开展资金管理工作。集团公司在具体操作时，需要多次进行核对，认真细致开展各项工作，防止出现差错，若出现差错需要及时开展沟通。这种做法能够有效防止集团总部和子公司之间产生隔阂，只有加强配合，才能真正落实资金集中管理制度[5]。

4.3 借助信息化手段规范资金管理

集团公司需要积极引进先进的资金管理技术，构建健全的资金管理系统，借助资金管理软件，加强各个部门的信息沟通，优化和完善集团资金运转。集团公司可以按照自身的具体情况以及环境选择科学的资金信息化管理手段，把分散的资金管理模式转变为资金集中管理模式，通过开发以及利用EPR 系统，借助信息化工具实现从制单到入账一体化操作，方便集团公司和下属子公司进行财务对账，监督以及控制子公司的资金异动，防止资金外部循环风险的出现。

4.4 规范落实预算管理

规范落实预算管理是企业资金管理中非常关键的一个环节，一方面，能够减少各种人为因素的影响，另一方面，可以提升企业财务管理的权威性。所以，只有合理提升预算的准确性，才能促进企业健康可持续发展。制定预算时，通常运用基数法，即运用历史数据推断现在和未来的走势，资金部门按照预算数据，编制合理的资金计划。在编制计划时，可以引进考核机制，预算编制准确且按照预算严格执行的部门可以得到相应的嘉奖，通过这种方式约束和限制工作人员的行为，且有利于增强工作人员的责任意识[6]。

4.5 推进财务人才队伍建设

企业在选用财务人员的过程中，需要严格按照有关程序开展选拔以及考核工作，保证任用高质量、高素质人才，并且针对在职财务人员开展定期或者不定期培训，按照各个财务人员的工作岗位制定针对性培训计划以及选用不同的培训内容，提升财务人员的道德水平以及知识储备，了解国家财税政策，提高财务人员的专业能力以及综合素质。并且，需要定期组织财务人员前往各个业务部门或者分部公司进行沟通和学习，掌握业务流程，这有利于防范以及控制财务风险，且定期监督和检查各个部门的制度执行情况，提高集团公司财务数据的准确性和合规性。

4.6 建立财务公司

企业集团财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供资金管理和服务的非银行金融机构。集团公司实现一定规模后，能够构建财务公司，财务公司的治理结构必然受到集团的指导和监督，同时，其经营必须接受银监会和人民银行监督。首先，财务公司将资金作为纽带，将服务作为手段，强化集团公司的凝聚力。各个企业能够成为财务公司的股东，拓宽财务公司的经济来源，并且，可以将筹集的资金通过信贷的方法借给其他成员公司。其次，财务公司和金融机构进行比较，通过前者进行融资具有较强的灵活性，审批相对便捷，限制条件相对较少，可以及时有效解决集团公司缺少资金的问题，确保企业正常开展生产经营活动。最后，财务公司可以强化集团公司的融资功能，规避融资风险，推动集团公司的发展。基于财务公司，一方面可以办理存款等业务；另一方面能够按照集团公司的发展战略等，合法合规开展新的业务，推动集团公司的整体发展。