胜任力模型在公立医院选人用人中的应用探讨<br/>——以医生岗位招聘为例

胜任力模型在公立医院选人用人中的应用探讨
——以医生岗位招聘为例

2023-01-07郭颖婕

天津科技 2022年12期

郭颖婕，李栋，李颖，田盛

(天津医科大学总医院人事处天津300052)

国务院办公厅印发《关于推动公立医院高质量发展的意见》中要求公立医院资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素。人才技术要素离不开健全的学科发展和人才培养体系，医院的发展，学科是基础，人才是关键。

1 研究背景

新冠肺炎疫情对世界格局产生了深远影响，它不仅使我们意识到健康和生命的重要性，也促使我们更加深刻地认识到医学科技创新的重要性。科技创新是推动医院高质量发展的根本，人才培养是实现医院高质量发展的核心。要推动高质量学科建设和高质量医疗服务效率提升，就要着力抓好高水平人才队伍建设，因此我们要以“挖掘现有人才、培养骨干人才、选拔领军人才、引进高层次人才、着眼未来人才”的战略思路实现医院跨越式发展。

人才招聘作为医院选用人才的重要方式，直接影响着医院人才队伍建设的质量，有效地选拔出符合医院高质量发展需求的人才，以及科学、合理地测评应聘人员是加强医院人才队伍建设的关键。

2 公立医院传统招聘存在的问题

2.1 缺乏有效的测评体系

目前公立医院公开招聘仍沿用传统的笔试、操作和面试等形式，注重考量应聘人员的专业知识、专业技能、科研能力、外语水平和沟通能力等，一些核心特质明显被忽略，如事业心、责任感、开拓创新能力、心理状态、竞争力等。另外，对于性格测试、情景模拟、行为描述等现代人才测评手段运用较少。由于对不同专业、不同学历层次的应聘人员采用相同指标、相同评分标准的面试测评表，面试考官对应聘人员的提问目的性不强而局限于流程化，让面试工作变成了对应聘人员知识及过往经历的评价，忽视了应聘者未来可能的成长空间，很难对应聘者做出全面、准确的评价。

2.2 缺乏专业的系统培训

公立医院招聘工作由医院的人事部门负责组织实施，具体招聘的面试、考察等工作还是由招聘科室来完成。人事部门缺乏和招聘科室的沟通，不能很好地了解招聘科室的真正需求；科室参与招聘的人员没有进行过系统的招聘技巧和方法的培训；面试专家与应聘人员缺少对医院的运营战略、医院文化、服务理念等内容的交流，没有达到用医院的优势吸引应聘人员关注的效果，也难以摸清应聘人员的价值取向和竞争意识等特征。

2.3 缺乏差异性和针对性的岗位描述

公开招聘计划中招聘岗位描述信息缺乏差异性和针对性，不同科室、不同岗位只是在所需专业上有所不同，其他岗位描述都是从外语水平、科研能力、论文发表等内容进行表述，忽略了针对每个岗位工作分析、岗位特点提出对应聘人员能力、素质的要求，不能体现不同岗位对人才需求的差异性和针对性，造成了应聘人员无法判断不同岗位的匹配度问题。

2.4 缺乏对招聘效果的评价与追踪

招聘工作结束后，人事部门往往以实际签约报到人数作为招聘效果的评估要素，没有对招聘工作进行总结分析，没有对招聘工作的结果进行定性与定量评估，缺少对应聘者入职后实际工作绩效的评价和追踪，以及对招聘成本的核算，这样就难以发现招聘中的问题，也就无法提升现有招聘工作效率。

3 胜任力模型构建的思路和步骤

3.1 胜任力和胜任力模型

胜任力最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰于1973年正式提出。1993年，美国心理学家斯班瑟给出的定义是将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征[1]。自此之后，层出不穷的学者们对胜任力理论进行探究，在人力资源管理工作中推行，并加以应用。

胜任力模型是在胜任力理论基础上进行持续深入研究后建立的多种多样的特征模型。胜任力模型是对组织中的某一个职位依据其职责要求所提出的、为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示，也就是促使个体在某情境中产生绩优效果的各种特征的集合。

胜任力理论模型中最经典的模型是“冰山模型”，即将突出个体优势的特征比喻为海面的一座冰山，包括看得见的“水上冰山部分”和看不见的“水下冰山部分”。“水上冰山部分”属于表层特征和外显因素，容易被感知、测量和培养，是基本素质要求，如知识和技能。“水下冰山部分”则是鉴别性能力特征，属于潜在的、难以被感知的素质因素，如社会角色、自我概念、个人特质和动机。

3.2 构建胜任力模型的基本思路

胜任力是推进医院构建核心竞争力的有效加速器。由于医院的每个科室、每个岗位人才胜任力内涵、特征各有不同，故在采用胜任力模型的人才招聘时必须充分认识到医院胜任力的特殊性，要结合每个科室的需求和特点找出适合自己的胜任力因素。因此，构建基于胜任力模型的医院人才招聘体系将有助于提升医院招聘效率与效果，保障医院人才的储备和为医院可持续发展提供人才支持。

通过关键事件法、专家访谈法、问卷调查法等方式提炼影响员工岗位匹配度的因素，并转化成具体问题，进而形成调查问卷。通过该调查问卷收集医院已录用人员与岗位匹配度相关信息，结合通过访谈方式所取得的对岗位匹配度的评价信息，对影响匹配度的相关因素进行回归分析，力求找到匹配度较高的员工胜任力模型，找出共性问题，制作量表，对模型进行校正，并将该模型渗透到招聘工作的全流程中。

3.3 胜任力模型的构建步骤

3.3.1 建立胜任力模型专家组

要确保胜任力模型开发工作顺利进行，就需要建立专门的领导机构——胜任力模型专家组，组成成员包括医院领导、相关科室负责人、护士长和人事部门负责招聘工作的相关人员。医院领导主要负责牵头、指挥、协调各部门工作；科室负责人和护士长负责把关建模的专业性和针对性，并提出改进建议；人事部门的工作人员主要负责各部门沟通协调工作，以保证项目的顺利开展。

3.3.2 进行工作分析确定素质指标

工作分析是确定绩效标准和确定胜任力要素的基础。根据不同的岗位需求和特点，访谈提纲围绕与岗位工作密切的内容展开。以医生岗位为例，访谈内容主要包括医学知识与学习能力、疾病预防与健康促进、医患沟通能力、职业精神与素养、信息与管理能力、学术研究能力、团队合作能力、教育教学能力等。从访谈中提炼出鉴别绩效优秀和绩效一般人员的素质指标，运用 SPSS统计软件对素质指标进行编码，进而形成素质词典，如表1所示。

表1 素质词典Tab.1 Quality dictionary

3.3.3 搭建胜任力模型框架

使用调查问卷对聚类分析的结果进行专家访谈，记录各种胜任特征出现的频次，将频次较高的能力指标提取为岗位能力核心要素，在分析数据信息的基础上建立胜任力模型。发放问卷 40份，回收有效问卷36份，有效率为87.5%，统计结果如表2所示。

表2 胜任力特征统计结果Tab.2 Statistical results of competency characteristics

医生岗位胜任力模型构成核心要素包括责任心、专业能力、科研创新能力、解决问题能力、交流沟通能力、学习能力、团队合作、敬业精神共8项。

3.3.4 对模型进行检验并确定模型

在胜任力模型初步建立后，还要对其进行验证和修正。完善胜任力模型可以在面试过程中和入职后进行。在面试的同时结合对方的反应来分析所用方法和问题的有效性，不断尝试新的方法和问题，以提升面试能力。入职后跟踪评估中重点了解实际工作表现与面试判断是否一致，找到不一致的地方，分析面试中存在的问题，再找到优化点，并在后期的面试中去验证和修正。目前比较有效的检验方法包括结构化面试、档案履历分析、测评量表和测评软件等。

4 基于胜任力模型的招聘体系

“人才”与“创新”已成为现阶段公立医院持续发展的法宝。优秀的医学专业人才可以全面提升医疗品质和患者满意度，继而为医院创造更好的运营绩效；而一流的人才队伍将助力科研创新与学科发展，进而推动医院高质量发展。因此，基于胜任力模型的医生岗位招聘体系构建将在突出科研创新能力要素的基础上选拔出符合医院高质量发展所需要的优秀医学人才。

4.1 招聘人员需求分析

招聘需求是医院战略性的人才规划，当有员工离职、工作量增加、新业务开展、人才储备带来的人员需求时[2]，建立结构合理的金字塔型医生人才梯队，可根据强势学科、优势学科和特色学科的人才需求和定位，按照研究型、临床型、教学型等进行需求分类，优化学科人才配置。

4.2 所需人员的素质要求分析

在确定人员需求以后，医院要通过对岗位要求的知识水平、工作经历、专业素质、科研能力等进行分析，明确招聘岗位的关键专业能力素质和通用能力素质要求。

以临床医生岗位为例，其胜任力模型构成核心要素除了责任心、专业能力要素外，科研创新能力要素出现频次和所占比例非常高，即作为该岗位的关键专业能力要素。从医生职业发展来讲，临床就是科研，科研就是临床，科研来源于临床，临床又获益于科研。科研可以带动提升临床工作的主动学习能力、发现问题能力、创新思维能力和解决问题能力。如果没有科研创新思维，医生凭借高超的临床救治能力可成为匠才，但很难成为大师之将，更难成为具有领军能力的帅才。公立医院医疗服务质量的提升很大程度上依赖科技创新的能力和力量，依赖于新技术的应用。

4.3 拓展招聘渠道

招聘渠道一般分为外部招聘和内部招聘 2类。在原有的校园招聘、网络招聘的基础上可选择猎头公司、人才市场、内部推荐、工作岗位轮换或实施内部员工竞聘等方式。

4.4 完善招聘流程

做好职位发布、简历收集、简历筛选、笔试、面试、体检、考察等各环节工作时间的把控，如果周期过长，容易造成人才流失。

4.5 制定应聘人员甄选形式与标准

首先，根据应聘岗位的胜任力模型确定该岗位的能力素质要素，将其作为关键识别点加入招聘信息中，精准传递信息，帮助应聘人员辨识自己与岗位的匹配度。其次，在设计甄选工具时应紧密围绕岗位胜任力，选取其相应的测评形式和工具，全面了解应聘人员的自信心、应变能力、人际关系处理能力等特征，以提升测评效果。再次，实施测评与数据收集，在测评过程中要做到客观化和标准化，保证收集到的数据公平、真实地反应应聘人员的状况，测评结束后要对素质测评的结果进行详细的分析。最后，根据测评分析的结果做出甄选招聘的最终决策[3]。