传统企业数字化转型能力体系构建研究

金伟永

（浙江古越龙山绍兴酒股份有限公司，浙江 绍兴 312000）

企业进行数字化转型是大势所趋，也是企业降本增效的必由之路，同时也是考验企业内部团队协作与执行能力的过程。因此，为高效、高质完成此项工作，企业高层应正视问题并改变思路，最终在企业内部各团队的相互配合与执行下，共同完成企业的数字化转型之路，以完成促销售、控成本的核心目标[1]。数字技术对传统企业的运营发展起着重要作用，这是因为此项技术不仅能够基于用户的购买行为进行预测与分析，还能基于数字时代的新产物“数据”构建出数字化的管理和销售业务生态。当前数字技术在企业端的应用主要体现在技术和价值两大方面，这是因为数字技术不仅彻底颠覆了传统企业的产业布置模式，而且以数据平台为主体的大数据技术，也将成为评价企业经营和发展的重要指标之一。因此，如果只是看到数字技术单方面的影响，很难从技术应用中发挥此项技术的优势，感受到其对企业生产经营带来的影响。

1 概念分析

1.1 企业数字化转型特征

传统企业数字化转型的过程虽然艰难，但企业内部团队、管理人员必须迎难而上，最终完成转型之路。企业数字化转型可分为转型动力强、转型动力弱，转型程度高、转型程度低四类。一是转型动力强，具有此类特征的企业是因为管理人员、决策人员已经发现企业面临的发展瓶颈，不进行转型势必会被市场所淘汰，由于企业决策层认识到转型重要性，因此具有转型动力强的特征。二是转型动力弱，具有此类特征的企业是现阶段并为面临发展难题，企业决策者并未发现隐患问题，觉得数字化转型不必急于一时，因此具有转型动力弱的特征。三是转型程度低，企业决策者提出理念，但因能力、素养等问题，团队无法将工作架构全面执行，因此此类企业具备理念、动力，但转型之路举步维艰且程度较低。四是转型程度高，此类企业已经初步完成工作，且已经适应市场带来的挑战，借助互联网体系初步完成促销售的目标，且已经取得不错的成果。

1.2 数字化转型策略

数字化转型之路虽然困难重重，但企业内部的管理团队、执行团队，应完成自上而下的工作创新，以此实现企业收益的提升。首先是技术层面的对策。利用科技技术、互联网技术搭建公司内部的数字化平台，这是传统型企业、中型企业乃至小型企业的工作盲区，转型过程应重视技术的应用，最后推动业务运营的发展与创新，为企业发展带来优势。其次是价值创造层面的对策。转型是为谋求发展、提升收益，因此价值创造层面的工作对策尤为重要。转型环节搭载的技术平台，以及团队进行的方案设计均不能偏离企业的核心业务，这是保证转型期间企业可正常运行的重要条件，同时本着促销售、重收益的理念稳定住客户群体。最后是总结内部结构层面的对策。转型主要是针对经营理念、销售方式以及管理模式上的转型，尤其是传统企业在生产流程上不能进行改变，产业结构与企业根本不能动摇，实施过程可成立分公司进行对比经营，以此总结经验与方案。

2 传统企业数字化转型能力体系构建的挑战

2.1 保持业务增长的同时进行转型

真正对传统企业数字化转型带来持续影响的，还是如何在保持业务增长的同时完成技术转型，这是需要持续探索的工作内容。此外，如若无法基于当前时代下数智化发展的理念，从业务布局中找到进行转型时可用的空间，那么就难于整合过去几年里传统企业留存的数据信息资源，也将难于根据企业自身的盈利水平，在产品布局和业务模式更改中加大在数字化转型方面的资源投入，基于自身的销售网络和产品内容生态逐渐丰富企业自身的发展路径，在激活新业务的同时，依靠在老业务、老产品上的布局，彻底改变企业的生产经营状态。由此可见，在保持业务空间的同时进行转型，是传统企业在数字领域布局的一项要求，前者被视为保障企业生产与经营的基本要素，而后者是确保企业单位获得长足增长的潜在条件。两者都具有转变企业内部组织结构的功能，也都被视为带动传统企业转型的动力源。

2.2 组织结构层面的挑战

在探讨数字化转型能力体系构建的过程中，相关工作细节已经非常具有挑战性了，一旦企业内部的组织结构出现问题，将难于整合企业单位所有的业务流程，并以此为条件构建出利于部门互动的业务单元。举个例子，通用电器类传统企业能通过整合流程，从数字化的角度进行操作的方式，在进行转型的过程中，将工作重心落实在技术应用和产品生态结合上，这样的方式能把散落在不同部门的工作叠在一起，在向一个独立部门发出业务单元指令的同时，其他部门也将运作起来，基于新型的业务结构模式，提高企业单位的业务空间。此外，转型空间、实践以及成本要素，逐渐成为各企业单位所面临的困境与挑战，而从利润空间的角度出发，基于自身的业务单元，重新整理企业自身的组织结构，将成为传统企业进行数字化转型的一大方向。最后，数字技术发展至今，衍生出的场景和功能也逐渐增多，大数据等技术都是耳熟能详的。不仅从平台属性上简化了传统企业构建自身内容生态的方向，也能根据这一技术的预测功能对新的业务进行布局，现已成为带动企业业务增长、收益提高的内容。

3 数字化转型能力模型

3.1 能力模型

在企业数字化转型过程中，能力模型是转型成功与否的标志，团队决策者经营理念、下属团队的工作能力、企业内部资金的支持，以及上下各部门之间的协作能力、配合程度乃至执行能力，均是重要的转型能力模型。研究数字化转型的要求和要素发现，统一的组织平台、明确的信息交换方式、可控的组织结构等内容，都是评价传统企业转型的要素，可共同组织于同一个能力模型中。这一模型不仅是评价企业整合内外部资源效率的关键，也会让企业的业务布局更合理，使系统内容和生态变得更丰富，C端用户为企业制作的产品买单、使用的意愿也会更强，这是因为，进行数字化转型能够基于C端产品购买用户的倾向，去预测未来产品设计和产线生产的结构。尤其是进入数字化、数据化时代之后，销售行为不仅关乎整个经济市场的变动，相较与传统的业务布局方式，基于数字化的能力模型更加开放，无论是在管理上还是在实际应用上也更加便捷。最后，数字技术的转型也不仅仅体现在销售、业务布局这单一要素上，通过这一技术构建研发平台，可减少时间空间的限制，一些设计方案通过平台化的沟通与投产使用，也基本上能达到理想的生产效果和品质，这大大提升了各企业单位的时效性。

3.2 管理能力

数字化管理能力的优势在于智能化、精准化地进行企业内部问题分析，正是因为企业之间的竞争多，现阶段的管理生态不完善，相关人员才需要根据转型所需的管理方案，减少资源应用率较差等问题。信息化管理平台的应用标志着管理能力的覆盖面得到了提高，方便相关人员在数字化平台的使用中细分工作方案，并按转型之需进行多平台化方案的使用处理，能够长远地影响企业管理工作的能力强化，并在环环相扣的数字化管理平台上完成数据信息的定义。可见，在企业数字化转型过程最大的应用意义在于以下两个关键词：智能化、精准化。企业管理的信息化建设只是利用数字化平台进行企业管理的开始，只有在信息处理及分析上找准数字化管理平台的应用方向及管理标准，才能在企业管理工作的长期实践中，为企业带来优秀的转型方案。数字化时代，企业应该重视强化内部管理能力，重视在信息资源的使用上完成管理工作水平的提高。比如，小米公司在物联网平台的组织上和可链接程度的提高上，投入了更多的成本，这不仅带动了公司产品及设备的出货量增长。不少管理行为也能从组织平台上进行，这利于将开发者、使用者组织在统一的平台上，也能够使自身智能电子设备的销售网络分布在多个城市之中。据显示，当前使用小米公司的开放型平台进行产品销售的实体业务单元已高达400多家，而销售额最多的时候，每个销售单元、每个月都能卖出理想的销售指标。

3.3 技术能力

数字化转型是一种商业模式，转型过程不是将业务进行重新定义，而是将企业内部的工作流程、业务结构均进行调整，以满足市场带来的限制问题，因此技术能力分析应与IT进行联系，下面将围绕技术能力进行总结。第一，IT与业绩，IT指的就是互联网技术，既然说到数字化转型过程的技术能力，互联网技术始终是绕不过的话题，因此在转型过程中，部分具备资金支持的企业，首先应建立以企业内部为中心的业绩分析平台，既利用互联网技术完成公司内部的数据统一平台，将历年经营数据进行登记并上传，保证在大数据理念下完成企业内部的业绩数据分析。其次应与外部进行数据联网对接，明确公司处于业界内部的水平，利用以外部为中心的互联网技术能力，找到企业需要应对的行业难题。第二，IT与创新，企业的技术能力与创新能力有关，因此利用互联网技术提升企业的知识管理能力意义重大，转型期间可利用互联网技术强化企业的合作能力，面对不同的生产经营活动乃至到具体项目，可利用互联网技术提升项目管理能力，最终实现总公司与子公司的商业信息系统的共享。第三，信息统合能力，企业对信息的统合能力关系到工作方案的实效性，因此利用互联网技术强化管理外部的关系能力，同时应具备市场响应能力，最重要的是企业应用互联网技术，可具备成本效益高的信息技术运营能力。

4 案例应用

上文总结了理论层面的分析，下面侧重案例应用的具体总结。第一，企业背景信息。HS公司是某地家居产品的生产企业，HS公司在数字化转型之前，主营业务涉及房建项目、家居生产等，经过数年的摸索，HS公司逐渐发展成为该地区知名的房产企业。第二，企业转型动机。HS公司为适应市场发展转型势在必行，目的在于提升公司收益，因此数字化转型的过程虽然艰难，但HS公司内部团队、管理人员应迎难而上。相较于市场的数字化发展，已经无法在当前的市场竞争环境下，为企业带来较大的销售业绩的增长空间。因而，HS公司内部决定转变自身的工作观念，以时代的发展需求为导向，持续提升工作效益，利用信息化的资源共享价值改变工作的基础途径，在数字化、智能化等工作手段的运用中，提高销售的精准性，同时，需要根据市场变化进行项目管理方向改变。第三，转型程度与能力概述。HS公司建立转型标准，市场环境造成了HS公司销售路径缺乏系统性，在进行数字化转型过程中，HS公司应该参照企业内部发展的变化，控制管理及数字化信息记录的工作方法，以便在公司内部管理平台的建设中实现多平台交互使用的管理目的。另外，企业在制定数字化转型方案时，站在企业发展的角度，按照企业项目的差异性进行数字化标准的改变，以便在不断完善的工作方案中提升最终受益。第四企业转型绩效。正是借由信息化建设的资源共享性，使得HS公司的转型过程处于一个系统化、集成化，以此改善HS公司管理模式过去长期面临的管理标准不够完善的状态，能够在早期信息化管理标准的确立中，解决企业中期发展乏力、业绩不达标等问题，最终HS公司在转型后发挥出较好的企业价值。

5 结束语

综上所述，本文介绍了数字化转型的特征、策略，并以能力模型为视域总结了企业的技术能力与管理能力，最后以HS公司为例对转型方案具体分析。传统企业为适应市场发展转型势在必行，促销售、控成本并可提升企业收益的重要过程，尽管数字化转型的过程艰难也要应迎难而上。企业具备理念、动力但转型之路举步维艰，因此转型之路应适应市场带来的难题，借助互联网体系初步完成促销售的优势局面，最终完成传统企业的数字化转型之路。除此之外，数字化转型的要求往往是多元化的，其不仅体现在产品销售、业务布局上，往往还体现在创新管理平台、研发平台等方面。但究其内核，无论是何种平台、何种技术都需要依靠数据单元和平台的固有属性进行，也只有这样，才能通过平台化的管理沟通，降低管理工作的难度，并且通过数字化的数据分析手段，使企业的产品达到理想的效果和品质。