国有煤炭企业职能科室绩效考核管理的实践探索

王希娟

（兖矿能源集团股份有限公司东滩煤矿，山东 邹城 273500）

职能科室肩负着矿井安全监察、生产调度、地质测量、设备管理、经营管控等多项职能，是保障安全生产不可或缺的中坚力量。随着矿井“市场化、精益化、智能化”三化融合思想的不断深入推进，职工越发渴望得到与付出成正比的回报，而职能科室人均工资处于中等偏下水平，工作满意度不高，正是基于此探讨优化职能科室绩效考核的对策。

1 职能科室绩效考核管理现状

东滩煤矿作为国有煤炭企业的三级公司，拥有一套完整的职能科室绩效考核管理体系。绩效考核时根据职能科室业务分工，建立若干指标体系，每月依据部门工作完成情况对相关指标扣减得分以形成最终考核结果。考核工作由人力资源部门专职人员负责，从关键绩效指标、工作效能、基层满意度三方面开展评价。其中关键绩效指标包括通用指标和KPI 指标，占比60%，工作效能占比30%，基层满意度占比10%。

职能科室绩效考核管理的具体工作流程如下：

（1）矿职能部门依据职责分工确定通用考核指标和评价标准，每月对各职能科室的通用指标完成情况进行评分。

（2）各职能科室对照本部门KPI 指标先进行自检自评，再由分管领导统一评分。KPI 指标由各职能科室工作内容和职责范围决定，不同科室间差别较大，难以横向比较。

（3）矿主要负责人对各职能科室的工作效能即各项工作任务完成情况进行评分。工作效能考核包括管理职能、指导职能、服务职能、重点工作和复命情况，每项各占20 分。

（4）各基层单位根据职能科室履职情况进行基层满意度综合评价，每月上报至人力资源部门。

经过以上四层逐级评分后，由人力资源部门专职人员根据各项评分结果及占比代入公式，汇总得到各职能科室最终绩效考核得分，每月通报，并在次月工资分配中兑现。

2 职能科室绩效考核管理存在的难点

东滩煤矿现行的考评体系明确了考评主体，界定了考评内容和评价标准，考评结果直接与职工工资水平挂钩，考评程序形成闭环，但在推进过程中仍存在一些难点。

（1）考核指标缺乏客观性

职能科室间业务范围相差较大，很难形成统一的考核指标。各个部门负责的工作相互独立，每个岗位的职责不尽相同，所需专业技能也存在较大差异。如何对每个部门、每个岗位、每个工种制定既有针对性又有普适性的考核标准是一项耗时耗力的工程[1]。目前采用的考核办法是各职能科室根据工作内容，提取关键业务细化为KPI 指标，经单位领导审核同意后，报人力资源部门备案。单位自主上报的评价指标多是一些日常工作内容和定性指标，以文字描述界定评价标准，无定量指标考核，缺乏客观性。

（2）考核主体打分主观性强

各单位上报考核指标和评价标准后，每月由本单位领导和分管领导对各指标完成情况打分。由于得分直接关系到每名职工的薪资待遇，领导给出的分数一般较高且很难拉开差距；主管领导在对各单位评价时，难以对每个单位的工作量和工作业绩全面掌握，打分局限性较强；基层单位在对职能科室打分时，由于日常工作联系较多，或是基层单位领导的诸多顾虑，通常给各职能科室的评价都是满分，使基层的意见无法上达，考评流于形式，与绩效考核最初的目的相背离。

（3）考核结果与个人贡献不成正比

在对考核结果进行工资兑现时，先由人力资源部门根据各职能科室职工的出勤情况划定当月享受绩效工资人数，再按照工人岗、管理岗等矿井规定的绩效系数核算得奖标准，形成单位可分配工资总额。各职能科室可制定内部考核办法，对本单位职工的工作态度、工作效能、工作创新等内容考核，确定每名职工的绩效系数，进而核算每名职工的绩效工资。管理岗与工人岗的界限使业务工作量最多的职工并不能得到最高的报酬，更有甚者，职工绩效系数经年不变，绩效考核结果与职工每月工作量不成正比，绩效考核的激励作用未完全发挥。

3 职能科室绩效考核管理困难的原因分析

（1）职能科室工作内容的特殊性

职能科室的业务多是一些持续性的日常工作和临时性的上级工作安排，工作结果并不以可看得见的、可量化的产出直接表现出来，绩效考核量化较难，评分标准很难具体化[2]。部分职能科室的工作目标、工作内容、工作进度由上级部门直接调度，如党建工作、人事管理、文教宣传等工作，矿井层面无法考核各项指标完成情况，进一步增加了考核难度。总而言之，各职能科室工作内容千头万绪，各自独立，涵盖矿井生产经营各个方面，很难形成一套绝对公平、公正的考评体系。

（2）主观评分的先天缺陷

仅通过各方领导打分确定职能科室的绩效水平，即使全员参与也无法避免晕轮效应、近因效应等因素的影响。打分制在一定程度上显示了领导的权威性，但人在绩效考核中是最不确定的因素，绩效考核结果由各级领导对职能科室工作结果的认同程度决定，存在相当的争议。各职能科室的管理、指导、服务职能占比区别很大，有些业务需要经常性向各层领导汇报，有些业务常与基层职工打交道，业务汇报频繁程度影响各层领导对职能科室作为与否、工作能力强弱的判断，存在着先天不足。

（3）单位内部考核时忽视绩效管理

绩效考核管理的核心目标是打破“多做少做结果都一样，活多活少工资没差别”的传统观念，实现多劳多得、少劳少得的工资分配结果[3]。单位内部考核时并不以每名职工的工作量大小来决定工资水平，而是以岗位职责、工作强度、工作难度、技术含量等来确定岗位绩效系数，即只要在同一个岗位的职工便可获得相同的工资。但实际工作中，同一个岗位上每名职工的工作量并不完全相同，这就导致职工在岗时辛勤付出与投机取巧得到的报酬一样，使真正干活的人吃亏，单位内部岗位职责分工不清晰是导致职工对绩效考核结果不满意的根本原因。

4 职能科室绩效考核管理优化对策

（1）引入平衡计分卡，优化指标体系

目前职能科室通过梳理业务流程，确认关键业务，分时间节点对KPI 指标完成情况进行考核。采用单一的指标体系考核存在一定不足，为构建科学的考评体系可引入平衡计分卡，从“财务”“客户”“内部运营”“学习与成长”四个维度对职能科室工作开展绩效评价[4]。“财务”指标与各职能科室业务内容有很强的关联性，但并不在东滩煤矿现行的通用指标中，财务指标的建立可强化资源管理，达到降本增效的目的。“客户”指职能科室服务的对象，包括基层职工和其他科室。目前东滩煤矿基层满意度评价中涉及了对客户的评价，但考核结果都是满分，应对相关指标细化，使评分依据更加明确，基层的声音与职能科室工资水平挂钩。“内部运营”即职能科室内部管理、各项工作完成情况等，在东滩煤矿现行的指标体系中内部管理占较大部分，体系比较健全。“学习与成长”即通过培训和技能训练，提高员工能力和工作满意度，培养本单位人才。引入平衡计分卡并不是在职能科室的绩效考核管理中新增一套标准，而是与现行考核体系相融合，取长补短，定性与定量相结合，建立一套科学的、与工作实际相适应的考核体系。

（2）职能科室整体目标分解到个人，实行联动考核

职能科室实行岗位绩效工资制，职工的薪酬水平与科室绩效考核结果紧密相连，但职工的薪资满意度主要取决于自己的工资水平。职能科室的绩效考核结果是所有业务人员共同努力的结果，如果职能科室工作业绩突出，绩效考核结果排名靠前，但科室内部只有小部分人员工资水平高，大部分业务人员的工资低于平均水平，职工的辛勤付出与回报落差较大，工作满意度也不高。因此制定绩效考核管理办法时，不仅要对职能科室整体水平全面把握，还应将职能科室年度目标逐级分解，细化到个人月度工作目标，进行内部考核[5]。这就需要绩效考核管理办公室定期对各职能科室的内部考核办法进行检查，建立监督机制，让职能科室里干实事的人得实效，业务能力强的人得实惠。

（3）定期进行绩效分析，及时改进绩效结果

职能科室绩效考核结果直接决定科室业务人员月工资水平，为了发挥薪酬的激励性，人力资源部门应建立职能科室绩效分析机制，定期对绩效考核结果进行深度剖析，不断提高职能科室绩效考核的合理性和公平性。绩效分析机制的建立，应包括绩效考核管理覆盖的所有群体，如人力资源部门工作人员、其他职能科室被考核人员、各职能科室单位领导、基层职工等。通过与各方人员座谈调研职工对当前绩效考核管理流程及结果的意见，集思广益。当职工对绩效考核管理提出意见时应予以重视，不断优化绩效考核流程，改进绩效考核结果。

5 结语

职能科室绩效考核管理一直是企事业单位绩效管理工作中的重难点问题，目前东滩煤矿的绩效考核工作已完成了基本架构的搭建，运行也较为顺畅，但随着信息制度的公开化、透明化，绩效考核体系仍需不断优化，把绩效考核结果作为员工奖惩、评先树优、人才激励的重要依据，将绩效考核管理工作落到实处，为企业带来收益。