酒店投诉为何源源不断

鲁仕齐（编译）

20世纪80年代，我在亚特兰大市巴克黑德区开设了第一家丽思卡尔顿酒店。当时我们承诺，客房服务会在客人下单呼叫后30分钟内到位，但在实际运营中我们发现，这一承诺难以实现。实际上，早上的客房服务过慢，成了客人的头号投诉内容。

为此，当时经验尚不丰富的我讓人去搞定这事儿，但投诉还是源源不断。客人有时早上打电话订早餐，说：“请快点送过来，我马上就要去开会了。”如果我们没能及时送餐，他们就会心烦意乱，随便端一杯咖啡就匆匆出门。而且，电梯里跑上跑下的服务生还得把准备好的餐食白白扔掉，一分钱小费也拿不到。

随后几年，更多的丽思卡尔顿酒店开业，我的职责范围也越来越大。但我注意到，巴克黑德丽思卡尔顿店内的此类投诉丝毫没有变少，投诉量还是一如既往地高。

彼时，我已经研究过了马尔科姆·波多里奇国家质量奖评奖标准，其中强调，对于缺陷与不足，必须找到其背后的根本原因，以便斩草除根，一劳永逸地解决。这是任何组织持续进步的关键。

因此，我把各个部门的工作人员都喊来，从点菜员、厨师到服务员，对他们说：“我希望你们成立个调查小组，一起找找这个问题背后的原因。你们去研究一下，每周向总经理汇报两次进度。”

于是他们开始追踪客房服务的每一流程，发现问题出在送餐上。服务生会把托盘扛在肩头或顶在头顶，走向服务专用电梯——就是这个环节！当电梯在22层酒店各层上下移动时，服务生必须在1层电梯门口等上15分钟。

为什么会这样？

调查小组继续琢磨这个问题。他们知道，上午的早餐时段，服务电梯肯定很繁忙。所有的客房服务人员都要乘电梯上上下下，随身带着各种东西在楼层间活动。

于是他们请来了建筑工程师。“你们的电梯有什么问题吗？”他们问，“这电梯为什么这么慢啊？你得加入我们的小组，帮我们解决这个问题。”

建筑工程师答应了，尽管他觉得电梯并没有任何机械故障。为了印证他的观点，他请来了奥的斯（Otis）电梯公司的人来检查。检察人员也确认，电梯设备确实没有问题。

接下来，员工小组决定派一名成员在早上体验一下服务电梯，观察一下到底是什么情况。毕竟，电梯上下一次应该不会超过2分钟。就算半路停靠开门，可能需要4分钟，但肯定不至于要15分钟。

小组派出的“先遣队员”搬了张凳子坐到电梯里，开始观察。

电梯从1层启动，一路上到4层，停靠后上来了一位客房男侍者（在酒店行业，客房男侍者负责为各个楼层的女佣供应亚麻床单、肥皂、洗发水等物）。他进电梯后，按了5层的按钮，电梯开门，他拿出一块木块抵住电梯口，然后跑到储物室去抱了一捆亚麻床单回来。到了6层，他又把门抵住，出去送亚麻床单，然后回到电梯。他在每一层都重复一遍这一过程。

怪不得厨房送出的餐食托盘没办法及时送到房间！

随后，调查小组去盘问这名客房男侍者：“为什么要这样做？”

“因为我们的亚麻床上用品不够用，”那个人平静地回答，“每张床只配了两套亚麻床上用品，一套在床上，一套在洗衣房。酒店应该再配第三套床上用品，这样始终有一套在路上，才能让床上用品流转循环。但现实是，我们只能一直互相偷用彼此的床上用品。”

调查小组于是邀请换洗部门的经理来参加会议，他是一位从酒店开业干到现在的老员工。“为什么男侍者总是将每一层楼的床上用品偷用到下一层楼呢？”调查小组问。

“因为我们每张床只配了两套床上用品。”

“那又为何会这样呢？”

“这个吧，”经理回答说，“我们这家酒店开业之前，预算比较紧张。舒尔茨先生为了缩减支出，把每张床配套的床上用品砍掉了一套！”

客房服务缓慢的背后根源终于浮出水面。最后居然是我自己的错！而我竟因此责备过好几名经理，这对他们太不公平了。我马上批准增购了一批床上用品，客房服务的投诉立刻下降了70%多。

但我们已经因此丢失了多少客人？服务生上上下下浪费了多少时间？有多少服务生因为没有了小费而难过失落？又有多少食物被白白倒进垃圾桶？

有时候，客户服务方面的问题，或者说任何方面的问题，都需要从表象向下深挖5层乃至更深，才能发现根源所在。

（秋水长天摘自《像绅士淑女一样服务》/图 槿喑）