业财融合背景下房地产企业财务管理转型分析

朱玉山 金泰城集团有限公司

房地产企业在激烈的市场竞争中，应该不断调整经营模式，确保房地产企业经营模式和时代发展相互契合，财务管理和房地产企业的发展具有直接关系，基于此，房地产企业应该对财务管理模式进行转型，提升财务管理质量与效率，为房地产企业持续发展奠定坚实基础。

一、业财融合背景下房地产企业财务管理的现状

(一)业财融合的财务管理制度有待完善

房地产企业应该对现有的财务管理模式进行转型与优化，以此保证在业财融合背景下房地产企业财务管理的有效性。建立业财融合管理模式是房地产企业稳定发展的前提条件。目前，大部分房地产企业财务管理制度有一定缺陷，导致业财融合财务管理制度在房地产企业中无法发挥最大作用。首先，房地产企业财务管理制度有待完善，并且大部分房地产企业缺少财务审计部门，无法有效约束财务管理人员行为，导致房地产企业财务管理无法达到理想的效果。其次，我国房地产企业管理者对人力资源制度和财务管理制度缺少深刻认知，因此，房地产企业应该按照业财融合模式的标准对企业内部人力资源制度和财务管理制度进行调整与优化。例如，对人力资源管理制度的进行调整。最后，只有房地产企业将财务管理完善，才能在业财融合背景下为房地产企业财务管理制度更好应用，为房地产企业的稳定发展提供保障。

(二)忽略全面预算管理问题

房地产企业项目开发时间相对较长，并且在项目开发过程中，房地产企业需要投入较多的资金，因此，为房地产企业带来更高的财务资金风险问题，房地产企业如何筹集资金和合理分配资源是必须解决的问题，但是，从房地产企业财务管理实际情况来看，大部分房地产企业对财务资金缺少预算意识。其具体表现在以下几个方面：第一，房地产企业现有的财务预算管理目标和发展情况不一致，房地产企业极容易出现多次竞拍项目或者投资过度的问题，并且投资项目的资金和原本制定的计划严重偏离，导致房地产企业出现财务危机。第二，房地产企业财务管理缺少对预算执行的监控，对提前制定的财务预算方案缺少跟踪，导致财务预算方案执行过程中，出现严重偏差时，财务人员没有及时处理，并且对已经出现的偏差缺少分析，造成房地产企业财务预算管理缺少有效性。第三，房地产企业财务管理缺少完整的预算管理系统，由于大部分房地产企业推行“高周转”的管理模式，一味追求高速发展，并且房地产行业在同一年内同时开工多项工程，因此，需要投入较多的人力成本、物力成本以及财力成本，如果缺少有效的预算管理系统，极容易在执行财务预算过程中出现混乱的问题，继而对房地产企业造成经济损失的同时，还会增加房地产企业投资风险[1]。

二、房地产企业财务管理中业财融合策略

(一)建立完善的业财服务管理体系

在业财融合背景下，房地产企业想要提升财务管理效率与质量，就要将业财融合充分运用到企业财务管理中，并且建立完善的业财融合管理体系，对现有的财务管理模式进行调整与优化，促使业财融合的作用发挥最大，为房地产企业财务管理工作提供有力的数据支撑，切实提升房地产企业财务工作质量与效率。例如，针对房地产企业财务监督方面，应该制定完善的监督制度，促使房地产企业对人力资源的重要性有深刻认知，继而进一步推进业财融合管理模式。同时，房地产企业根据自身的发展情况，对财务管理中业财融合相关内容进行研究与分析，继而提出针对性地解决方案，促使房地产企业的财务管理人员积极主动投入到各项工作中，以此提升财务管理的质量水平[2]。

(二)树立全面预算管理思想

房地产企业投资项目的大部分资金来源主要是银行或者金融机构，并且房地产企业的项目具有开发时间长、投资大以及风险高的特点，并且这些庞大的资金分别流向旗下众多子公司，由于涉及的开发项目资金较多，因此，房地产企业必须拥有一套完善的财务管理和监督方法。财务预算管理需要房地产企业全体员工的参与，继而对房地产企业资金管理的全流程、全方位制定预算管理方案，促使制定的财务预算管理方案符合房地产财务管理要求，在企业内部树立全面预算管理思想，以此保证房地产企业的稳定运行，最大限度地避免房地产企业发生财务风险。其具体需要从以下几个方面入手：第一，全面开展调研工作，制定针对性的预算管理目标，除此之外，积极采纳房地产企业各个工作部门和人员的需求以及建议，站在房地产企业的利益层面考虑财务预算，继而制定的财务预算能够满足房地产企业整体利益需求。第二，加强对财务预算管理的监督力度，改变传统的“只制定不监督”习惯，严格监督财务预算的执行与落实，并且实时跟踪与反馈，一旦出现任何偏差就要及时进行评估，继而针对性调整预算方案，并且在房地产企业内部进行通报，以此加强企业内部各个管理人员财务预算意识。第三，将房地产企业现有的预算管理系统进行调整与优化，改变传统的预算管理模式，对企业内部已经开发的项目进行全方位财务管理，并且实时关注项目成本与预算执行情况，并且及时整合数据上报到管理层，避免房地产企业出现资金浪费的问题，为房地产企业实现经济效益最大化奠定坚实基础[3]。

(三)树立正确的业财融合观念

在业财融合背景下，房地产企业应该基于业财融合理念，将自身的财务管理工作进行转型。首先，房地产企业应该数据正确的业财融合理念，明确业财融合对房地产企业财务管理的重要性，为业财融合打下坚实基础，并且营造良好的业财融合管理环境。其次，房地产企业管理层应该重视业财融合管理观念，促使企业管理人员站在宏观角度看待问题，将业财融合管理模式运用在房地产企业整体发展战略中，促使企业财务管理工作和业务管理工作相互结合。再次，打破传统的财务管理观念，秉持着“去其糟糠、取其精华”的财务管理观念，在房地产企业内部加强对业财融合宣传力度，向房地产企业内部管理者和基层员工普及业财融合的重要性，继而带动基层员工充分参与到业财融合实践中，积极主动地培养财务管理部门，严重落实与执行业财融合各项工作。最后，房地产企业要想更好地开展业财融合工作，就要适当采取鼓励手段，继而进一步推动业财融合工作，在房地产企业的绩效考核中，将业财融合实践结果作为考核标准，积极调动房地产企业管理者和基层员工的积极性，促使在管理者的带领下，提升业财融合在财务管理中质量与效率。

(四)促进业务和财务部门人员之间的沟通

房地产企业财务管理工作应用业财融合实践过程中，应该建立完善的沟通机制，促使房地产企业财务工作部门和业务工作部门能够紧密合作。房地产通过对内部各部门的数据进行整合，促进财务工作部门和业务工作部门之间数据资源互通、共享。与此同时，房地产企业应该搭建沟通交流平台，以此增加财务工作部门与业务工作部门之间的交流频率，房地产企业利用大数据技术，搭建信息化沟通交流平台，充分挖掘与利用企业内部的各项数据资源，继而渗透到业财融合实践中，以此提升业财融合胡子良与效率。在信息化沟通交流平台中，可以有效促进财务工作部门与业务工作部门之间紧密配合，促使财务人员能够更好开展财务工作，提升财务数据在企业内部的运转效率。另外，房地产企业应该加强财务工作部门和业务工作部门人员业财融合意识，促使两个工作部门之间明确沟通的重要性，继而对不同工作部门之间的人员进行监督。针对财务工作部门和业务工作出现的问题，有效汇总与分析，促使两个工作部门明确自身职责，继而财务工作部门和业务工作部门形成问题意识，积极主动与他人交流沟通，最大限度避免企业内部发生财务风险和业务风险问题[4]。

三、案例分析

(一)A 房地产企业简介

A 房地产企业成立于2004 年，属于国有类型的房地产企业，在全国有24家子公司，投资占股公司有10家，共有700 余名员工。其中A 房地产企业主要经营的业务包括人才住房建设、商品房开发以及商业管理和资本运作等。A房地产企业在2018 年迅速发展，公司的项目不断增加，A房地产企业下属子公司人员规模持续扩大，导致A 房地产企业人力成本急剧上升，具体人力成本如表1 所示。再加上A 房地产企业利用信息化技术相对较少，导致财务管理的效率较慢，这些都是A 房地产企业亟待解决的问题。表1 为A 房地产企业近三年人力成本情况。

表1 A 房地产企业近三年人力成本情况

(二)A 房地产企业财务管理模式现状

1.信息化技术利用率不高

A 房地产企业虽然已经在业务和财务活动运用计算机系统，但是对于信息化技术利用水平较低。由于企业内部财务系统的端口尚未连接各个工作部门的工作系统，详细来讲，就是企业内部NC 系统尚未和销售部门的系统、EAP成本管理系统以及OA 协同管理系统相互连接，因此，在A 房地产企业内部形成信息孤岛现象，各个工作部门之间的系统数据无法共享与互通，极大限度限制A 房地产企业管理者做出准确的项目决策。再加上财务工作人员依然沿用传统的核算财务数据形式，例如，针对财务账单的处理、预售房款核对以及项目合同支付等，财务人员依然采用人工的操作方式，尚未使用信息化技术手段，在线上处理财务工作，严重浪费A 房地产企业的人力资源。人工处理财务工作和信息化技术处理财务工作相比较，还是信息化技术处理财务工作较快，但是，根据A 房地产企业财务工作处理实际情况来看，信息化技术利用程度不够高[5]。

2.人员成本高，人员配置不合理

A 房地产企业自从2018 年开始，就不断增加新的项目，导致旗下子公司不断增加员工队伍，并且每个工程项目全部需要配备完整的财务人手，导致A 房地产企业的人力成本不断增加。现阶段，人力成本已经占据人工总成本的7.6%，财务人员成本已经明显超过A 房地产企业经营成本，导致A 房地产企业运营负担加重。除此之外，A 房地产企业将大部分的财务人员投入到日常工作中，导致财务基础岗位人员占比持续增加，财务人员基础岗位人员已经占据总财务人员数量的74.4%，A 房地产企业仅是安排财务经理级别人员进入到子公司工程项目中，并且还要求财务经理负责日常财务工作，导致工程项目的财务人员配置不合理。

(三)基于业财融合背景下A 房地产企业财务管理构建分析

1.组织架构设计与人员安排

A 房地产企业基于业财融合进行财务共享服务，不仅需要对共享中心内部组织人员进行调整，还要对A 房地产企业全体财务组织和人员进行调整。A 房地产企业只有将财务组织和财务人员岗位合理调配，促使人员和岗位相互契合，才能保证在业财融合背景下企业发展战略不偏离。与此同时，A 房地产企业整体人员组织结构，需要根据组织层级进行决定，A 房地产企业应该将财务部门设置为相等级别，继而有效降低财务机构发生层级不稳定问题，增加财务工作的灵活性，提升财务管理效率。A 房地产企业通过共享信息化平台可以直接获取旗下子公司的财务数据，并且实时监督子公司业务经营状况。图1 为A 房地产企业财务总体组织结构。

图1 A 房地产企业财务总体组织结构

2.信息化平台搭建

搭建信息化平台是保证房地产企业应用信息化技术的重要基础，其中共享平台需要通过信息化技术打破传统财务管理时间和地点局限，A 房地产企业旗下分布的子公司财务管理内容相对较多，应用信息化技术后，可以有效提升A 房地产企业财务管理效率与质量，促使财务管理流程具有规范性与标准性。信息化平台主要包括财务核算系统、电子报账系统、银行企业直连系统等子系统，最大限度地满足A 房地产企业财务管理的需求，除了以上子系统外，共享中心整合后可以为A 房地产企业各个工作的财务数据进行整合，并且基于整合后的财务数据搭建一个完善的信息化平台，再基于业财融合管理模式，促使信息平台连接各个工作部门的财务数据，继而实现业财数据信息互通与共享的目的。

四、结语

综上所述，伴随着社会经济不断发展，市场中各项经济制度已经逐渐完善，房地产企业要想持续发展，就要将业财融合充分运用在财务管理工作中，促使业财融合发挥最大作用。基于此，房地产企业应该转变传统的财务管理观念，强化业财融合对财务管理的重要性，并且从多个角度将财务管理模式进行创新，继而保证房地产企业在激烈的市场竞争中保持稳定地位。■