工程项目成本管理问题探析

文 明 孙 敏 凌 霄

一、前言

随着我国基础设施建设投入不断加大，尤其是住房商品化以后，工程行业得到了较快的发展，但是我们也应该看到，在行业实现快速发展的同时，行业内竞争愈加激烈，工程项目的成本也有所增长，这在一定程度上侵蚀了企业的利润，导致一些企业的盈利能力有所下降。因此，企业有必要对工程项目的成本进行有效管理，分析自身存在的成本管理问题，找出应对的策略，提高企业的成本管理水平，实现企业经济效益的提高和市场竞争力的提升，促进行业实现高质量发展。

二、工程项目成本管理的主要内容

成本管理是项目管理中重要的一个组成部分，从工程的规划、立项、施工、完工到最后的验收贯穿始终。项目成本管理既包含项目的成本预测、计划与控制，还包括成本核算、分析和考核。具体而言，工程项目成本管理将对工程项目发生的材料费、人工费、设备租赁费、其他直接费用以及间接费用等进行管理，是一项综合性较强的管理工作，以降低工程成本，实现企业经济效益最大化为目标。工程的质量、建设周期以及建筑材料的采购等均与其息息相关，成本管理的优化可以实现提高工程质量和尽早完成工程两个目标同时实现，并且能提高企业的效益。首先，在项目成本管理中要遵循成本最小化原则，其次，要遵循全面成本管理原则，再次，要遵循权责利相结合的原则。在工程项目建设中，项目的成本管理部门和施工部门之间的权力、责任和利益的分配要合理，这样有助于工作内容的明确和清晰，实现对相关人员的激励和约束，保证工程项目的顺利进行和成本管理目标的实现。最后，是经济效益原则，企业建设工程项目的目标是实现企业经济效益最大化，成本管理可以节约成本和费用等支出，实现企业经济效益最大。

三、工程项目加强成本管理的意义

（一）提高企业的管理水平

企业对项目工程的成本管理是项目管理的重要一部分，也是企业管理工作的一部分。高水平的项目成本管理通过对工程的成本进行预测、核算、报告和分析等工作，为工程严把成本关，是企业降低成本，提高经济效益的关键，也在一定程度上可以提高企业整体的管理水平，为企业的发展提供帮助。

（二）降低工程成本，增加企业经济效益

高水平的成本管理可以有效减少不必要的支出，降低工程成本。企业在进行工程施工过程中会涉及到工程设计、立项、施工等环节，对成本的影响因素很多，高水平的成本管理可以对各环节中不利因素进行防范和应对，减少不必要成本的支出，实现工程成本的降低，保证工程质量和完工进度，实现企业经济效益的增加。

四、工程项目成本管理存在的主要问题

（一）项目成本管理的理念相对薄弱

随着对基础设施建设投资逐年加大，工程企业实现了规模的快速扩张，工程项目的类型增多，对工程项目管理人员的水平要求提高，工程管理人员大多对完工时间和工程总金额更加重视，因为这几个指标更加直观和可控，而对于工程建设过程中的成本管理不够重视。一些企业本身就没有工程项目成本管理相关的概念和制度，在工程开始之前没有对项目的成本进行计划和预测，在施工过程中没有采取相应的成本管理方法，导致工程项目净收益的降低。有一些企业对成本管理有一定的重视，建立了相关的制度体系，但是在工程施工过程中将相关制度高高挂起，导致管理制度和实际执行两张皮的现象，成本管理工作没有落到实处，产生了不必要的成本或费用支出。在实际中，更多的企业是既有项目成本管理相关制度，但是制度不够完善，或者成本管理制度很完善，但是只能部分落实到实际施工过程中。综合上面的问题，企业的成本管理意识仍有待加强，不断优化工程项目的成本管理，实现工程成本的进一步降低。

（二）缺乏对工程项目施工前和施工中的成本管理

目前，施工企业的成本管理工作大多集中在工程接近竣工和验收阶段，往往忽视了施工前和施工过程中的成本管理。在工程项目投标的过程中，经常会出现为了获得项目建设权而盲目压低投标价格的现象，这确实能够提高中标率，但是会影响到项目建设中的成本管理，加大了成本管理难度，甚至会带来企业的亏损，行业的恶性竞争。其次，在获得项目建设权之后，委托方和建设方会签署合同，建设方需要仔细审查合同中的条款，尤其是合同工期、材料、质量和定价等条款会对工程的成本管理和盈亏产生重要影响。很多企业对工程项目的成本没有进行预测和分析，将造成对合同中影响成本和净利润的条款无法进行判断和分析，甚至对潜在的风险无法预估，这将给工程项目的成本管理带来极大的挑战。

（三）成本核算项目仍待细化

按照会计准则，企业应该对工程项目设置详细的成本核算科目，但是实际中真正遵守会计准则的企业并不多。以施工企业的直接人工费为例，按照会计准则，直接人工费仅能核算项目建设过程中施工人员所产生的各项费用，但是在企业实际成本核算中也将采购人员、搬运人员和机械操作人员等产生的费用纳入这一科目中，这样进行核算虽然不会影响企业整体的净利润，但是会对主营业务成本和毛利率等产生影响，对企业管理者和所有者的经营管理决策产生影响，也会对投资者的投资决策产生影响。

（四）成本管理相关人员的责任、权力和利益三者不能有效的结合

在理想或者理论状态下，工程项目的负责人应该对项目的质量、进度、安全和成本具有一定的管控权力，并且承担着相应的责任，享受项目所带来的收益。但是，在实际当中，很多企业里面，工程项目的成本管理责任和工作落在了成本管理部门，而将与工程项目相关的成本管理所带来的收益记在了项目负责人的业绩考核之中，这就是典型的责权利没有有效结合。以上这种情况将严重打击成本管理部门的积极性，使成本管理工作与工程项目建设相脱离，不利于企业的成本管理工作，长远来看，更不利于企业经济效益的提高和发展。

（五）成本管理人员队伍的水平仍需提高

企业的成本管理人员水平在一定程度上决定了整个企业的成本管理是否有效。一支优秀的成本管理队伍不仅需要对成本管理专业知识能够熟悉掌握和运用，而且对企业承接的工程项目也要有所了解，尤其是对于施工现场、施工质量和验收等关键环节的知识要有了解，更要了解工程项目成本管理的关键环节。其次，成本管理人员还要具有高度的责任感，一方面要在队伍内部互相配合工作，另一方面要与工程施工人员相互融合，既能实现成本管理的目标，也保证项目进度和质量达到合同的要求。有效的弥补成本管理人员不懂实际业务，施工人员不懂成本管理的缺口，进一步实现业财融合，业财相互促进的目标。

（六）成本管理工作需要有效的监督机制

工程项目的成本管理是一项复杂的综合性工作，应对其进行相应的监督。这体现在成本管理工作流程是否明确，各个环节的管理界限是否清晰，成本管理人员的岗位职责划分是否明确，否则会为实际中管理工作的落实带来较大的难度，导致对成本管理工作很难进行监督，其表现为：一是，监督人员很难具体到各环节，再就是很难深入到成本管理工作中，这将引起成本管理工作不到位甚至缺位的现象，给企业经济效益的提高带来负面影响。

五、加强工程项目成本管理的主要对策

（一）强化成本管理理念，发挥降低成本的引导作用

理念先行，行动在后。在企业中加强对成本管理相关知识和思想的宣传与教育，努力实现在全员脑中和行动中均包含成本管理理念，有效发挥降低成本的引导作用。一是，尝试在企业文化中增加成本管理相关的内容，让成本管理理念深入人心，渗透到企业的文化中和员工的行动中；二是，定期进行成本管理相关的培训或讲座，参加的人员不能局限于成本管理人员，鼓励工程施工人员参与进来。在企业内部形成人人懂成本，人人降成本的良好氛围，努力实现降本增效的目标。三是，要注重全过程的成本管理理念，在工程项目中要从项目设计、立项、施工和验收等环节一直贯彻成本管理的观念，并且还要对成本管理实现情况进行分析和改进，从而为企业未来工程项目的成本管理提供一定的指导。

（二）引入现代成本管理技术，提升成本管理水平

工程项目要想实现成本的降低，需要引入先进的成本管理技术或方法。一是，要引入人工智能、BIM 等新一代信息技术，通过信息技术的使用，实现从工程项目准备阶段开始着手进行成本管理，可以实现成本管理方案与工程施工方案的有效融合，提高成本管理目标实现的概率，并为工程后期的成本管理留下较大的空间。二是，加强企业成本管理人员限额管理方法的使用，加强成本预算和核算，将多种成本管理方法灵活运用，优劣互补，有效应对企业工程建设中可能遇到的成本问题，切实避免不必要成本的支出，提升工程项目的成本管理水平，实现企业的提质增效。

（三）加强企业成本管理人才队伍建设

人才是企业发展的根本，成本管理队伍的建设将提升企业的成本管理水平。一是，要重视企业现有成本管理人员的继续教育和在职培训，继续教育可以让工作中的人员再进行系统和相对全面的学科教育，能有助于成本管理人员将实际工作中的问题与课本上的知识相联系，实现理论和实践相互促进。在职培训主要以工作实践中的问题为导向，能够更加高效的提升成本管理人员的水平。二是，重视对海内外优秀成本管理人才的引进，为成本管理队伍增加新鲜的血液，不断壮大成本管理人才队伍。新成本管理人员的加入，一方面会带来新的成本管理理念，尤其是海外的人员或者留学归国的人员，另一方面会带来新的成本管理方法或技术，从而提高企业的成本管理水平，增加企业的经济效益。三是，形成有效的激励机制，在成本管理部门内部营造一种竞争、向上的气氛，激发员工全身心投入到工程项目的成本管理当中，力争实现权责利相协调，为企业降低成本，增加净利润。四是，鼓励成本管理人员参与到工程项目的设计、项目的招投标、材料采购和管理以及施工现场中去干中学，从施工实际中去观察成本的发生，寻找降低成本的有效途径。

（四）引入全过程成本管理体系，明确成本管理责任

在进行工程项目成本管理时，引入全过程成本管理体系，不再将成本管理工作集中在事后核算，而应该从工程项目的设计阶段就应该进行。引入全过程成本管理，一是，可以实现多部门之间的融合和协调，尤其是业务部门和成本管理部门之间的协调，避免成本管理工作与实际工程项目施工之间的脱节，避免责权利不匹配的现象。二是，建立成本管理内部控制制度，落实成本管理监控职责，将成本管理部门和监督部门有效融合起来，及时发现企业存在的成本管理风险，避免出现监督缺位的现象。三是，构建以工程项目负责人为中心的责任体系，确保工程实施整个过程中与成本管理人员保持沟通，确保计划、预算、施工、完工以及验收等环节均做到责权利相匹配，成本管理切实有效。四是，从工程项目施工图、投标、施工三个环节的成本预算以及施工图和施工成本预算的对比、投标与施工成本预算的对比来进行成本管理，并在实际施工过程中进行动态的成本数据的监控和分析，找出实际成本和预算成本之间差距产生的原因，在以后的成本管理工作加以改进和运用。

（五）细化成本管理的会计核算

成本核算是成本管理中不可缺少的一部分，要进一步细化成本核算的科目设置。一方面，企业要严格按照企业会计准则的相关要求设置科目进行归集和核算，另一方面，要符合企业的实际工程项目情况来选择和设置会计科目。科学合理的设置成本核算科目，可以有助于企业进行成本规划、分配、绩效评估以及投资决策等工作。在企业进行成本核算时还要加强对各项材料的保管和盘点工作，以免发生不必要的损失。

（六）建立成本管理考核机制

在企业或者工程项目中建立成本管理考核机制，可以及时发现实际成本与计划成本之间出现的较大差距，并做出相应的分析，找出差距产生的原因，防患于未然。企业在建立成本管理机制时应该以目标成本为基础，结合工程项目的实际建设情况，制定出成本管理考核指标，并监督施工人员在整个工程建设过程中贯彻目标成本。根据工作特点和内容将目标成本进行分解和细化，下发到各个成本管理主体，从而有利于针对不同环节采用相应的措施来实现成本节约。在设置目标成本分解时，要注意明确不同成本管理主体的职责，以免责任推诿和互相扯皮等现象的发生。在目标成本分解到各个成本管理主体之后，应当对落实情况实行相应的奖惩制度。成本管理的考核周期可以是月、季度和年度，也可以是以项目周期为考核周期，这样可以实现工程项目与成本管理同周期，有利于权责利的明确分配与考核。设立成本管理考核相应的奖惩制度，可以激发员工的积极性，使员工将自身利益与企业目标成本相联系，有助于发挥全员节约成本的作用。

六、结语

项目成本管理是一项综合性较强的工作，尤其是当管理人员和施工人员之间不能有效沟通和合作的情况下。随着工程规模的不断扩大，市场竞争的不断加剧，成本管理工作越来越重要，不断优化的成本管理可以实现项目成本的降低和经济效益的提高。近年来，工程项目的复杂程度在不断上升，委托方对工程的质量要求也有所提高，成本管理有助于保证工程满足质量和完工进度的前提下，尽量减少不必要的成本和费用的支出，从而为企业保留更多的项目资金。本文针对我国工程项目中可能存在的成本管理问题，给出了相应的解决对策，对于企业成本管理水平的提升将有一定的帮助，也为行业的发展提供一点有益的见解，以促进企业更快更好的实现高质量发展。