地质勘察行业内控管理问题与对策研究—以甲工程勘察院为例

邓小华 福建东辰综合勘察院有限公司三明分公司

引言

随着我国经济建设进程的逐渐深化和地质勘察行业产业结构调整要求，经营范围由过去的单一地质勘探，发展成为以工程地质勘察、工程施工、设计等多元化、多种行业的生产管理体系，经营范围不断扩大，项目类型逐步增多[1-2]。当前，市场经济发展的良好背景下，地质勘察企业的发展情况并不是十分乐观，内控管理存在很多薄弱环节，且不能进行自身的转变和改良，继续延续转变传统的管理形式，内控管理水平低下，不能在市场经济的发展变化中取得良好的社会地位和市场份额[3-4]。

随着我国勘察设计行业改制的深入进行，想要在日益激烈的市场中立于不败之地，争取更大的市场份额和较高的收益，必须健全企业内部制度管理，建立现代企业管理模式，提升企业竞争力，尽最大可能提高内控管理工作效率。

一、甲工程勘察院内控管理存在的问题

甲工程勘察院是一家勘察设计公司，成立于1994年，主要经验范围是建设工程勘察；建设工程监理；地质灾害治理工程监理；测绘服务；建设工程施工；建筑劳务分包等内容。本人考察了若干工程勘察院，结合甲工程勘察院的实际情况，通过查阅大量文献，针对地质勘察行业的实际情况，提出如下问题：

（一）思想意识不足制度体系形式化

甲工程勘察院存在思想认识高度不够，内控管理意识淡薄，自我认知程度不够深刻，部分员工认为内控管理思想意识的建立是软性任务、虚的工作，缺乏自我管理约束，一般仅在召开会议时强调内控意识的重要性，实际认知和落实的比较少，存在只重表面形式不重实效的行为，导致部分员工的内控行为和工作态度存在懒散、自我的状态，工作效率极其低下；内控管理思想意识是基于企业规章制度条例形成的一种自我约束的行为，制度体系没有深入到每一位员工内心；同时单位还存在内控学习培训的机会少，学习机制不健全，定量和定性的考核标准未建立，缺少检查和监督，弱化了内控建设。

（二）内控执行力缺乏不能有效实施

甲工程勘察院在内控执行上存在形式主义的现象，员工在执行上存在消极行为，制度文件有，但是落实不到位，管理不严格，自我反思能力不强，规范运作欠缺，口号模式和展板模式在单位内部可见可闻。具体的流程设计、工作标准和具体的职责划分有，制度设计和层面管控职责也较为清晰，但在实际的执行过程中，未见到成效，单位各级人员为了应付工作而工作，仅靠内审部门监督，实施成效低下，工作成果非常差，仅有管理文件的盲目签字，执行力较差，内控体系未能有效实施。

单位个别内控文件存在“管下不管上”的情形，单位管理层内控观念淡薄、风险意识不强，对公司下发的内控规章制度没有加强学习，对业务活动中容易发生风险的部位认识不到位、不够重视，把规定的制度约束抛脑后，在工作中存在滥用职权的现象，随便应付了事，造成有章不循，有令不行，使得内控制度的执行不严，员工也因此没有重视内控的执行，内控监督制约机制作用没有发挥出来，执行难以到位。

（三）绩效考核流于形式不能有效推进

甲工程勘察院人力资源管理部门对内控认识不足，内控管理机制缺乏有效性，人才管理仍然停留在过去的旧模式，靠资质、靠年限选拔，无新进人才的激励机制，绩效考核内控制度难以建立。

同时，绩效管理过程被忽略，缺失了过程的控制，考核周期过长，只是在年底总结时，管理者才关注绩效的实施总结，进行打分，从而忽略年度工作过程中的自我控制和约束，在工作过程当中未做好与员工的沟通，不能及时发现员工存在的问题，不能帮助员工分析可能存在的障碍，不能提供相应的资源，帮助员工达成目标。在人才选拔、晋升的时候，新进的年轻人员难以得到重用，进而选择工龄长的、阅历深的，导致了年轻员工心理发生变化，懒政、躺平等词层出不穷，做得再好反正也无晋升之路，也没有奖励政策，混日子的心态逐渐产生，不利于整个企业的发展。

（四）内控职责权限不清管理不到位

甲工程勘察院没有建立较为清晰的职责体系，在实际的内控管理工作职责上存在着一定的重合，有时可能无法确定职责的边界，关键岗位不能做到定期轮岗，导致个别员工熟知管理的漏洞，存在舞弊的风险，主要原因是，未全面梳理现有的工作流程及环节，内控工作粗放，管理混乱，如发生内控问题时不能准确找到相关人员。由于职责权限不清导致单位的沟通机制也不畅通，例如，一些重要的事项沟通无效或者沟通效率低下，存在推三阻四的现象，最后导致该问题无人处理，随着公司业务量的增大，还可能会出现扯皮推诿的现象，导致企业管理不到位，影响公司事业的长足发展。

（五）数据互联互通机制尚未建立

甲工程勘察院项目多样化，人员复杂化，问题集中化，内控管理的风险也逐渐增大，内部管控不能通过互联互通机制得到解决，导致内控工作效率低下。目前，尚未建立有效的大数据平台，不能运用先进的技术手段，有效规避勘察、灾害预警工作中的风险，内控管理仅凭借以往的经验，不能得到有效的突破，如各二级单位人员配置之间未形成有效的联动机制，当前的项目设计、施工进度，受疫情影响人员停工等外在因素，无法在第一时间持续跟进和完成，导致指标完成情况与既定目标存在重大差距，无法弥补。

二、甲工程勘察院内控管理的对策

（一）提高思想意识，注重内控体系落实

地质勘察企业全体人员要端正自己的工作态度，必须重视对内控管理制度的学习，积极参加有关内控知识培训，而且还要通过自学提高自身的内控知识面，只有了解内控的本质才能有效地管控单位风险，保障单位的有效运行与执行效果，从制度设计与执行两个层面共同推进内控管理从粗放型向精细化过渡。

为进一步促进地质勘察企业各项内控制度的执行，加强制度的严肃性和可操作性，管理层可定期组织单位员工参加内控制度的培训学习、研讨，可要求各部门在晨会、夕会期间对内控制度节选学习，并组织参加内控制度考试，让每位员工做到应知应会，定期检查评比，并评选“内控制度标兵”。在平时工作中“以学促做、以查促改”监督执行，让内控制度真正落实在具体的行为规范上，让它永久地留在职工的心中，把规范行为作为自觉的安全因素、习惯的行为，大大地减少各种不安全因素，筑牢单位的内控风险防线。

（二）提高员工紧迫感，明确工作目标

地质勘察企业要让公司全体工作人员了解并知道内控制度的实施手段，增强员工的紧迫感，可建立健全内部管理的日常考核监督检查制度，强化员工的自我监督、自我约束的主动性和自觉性，内控执行工作事关安全大事，尤其对地质勘察行业尤为重要，通过确定有效的工作目标，可有效推动安全管理和质量管理。

员工除了提升自身职业技能以外，还要了解内部控制体系，将内控理念融入到工程勘察、地质灾害监测与预警、地质灾害防治、工程检测与监测等工作中，在整个内部控制工作中要积极参与，端正工作态度，主动配合，共同参与优化工作程序，确保各类业务流程和关键环节的完整化；企业可将员工的个人业绩、个人发展与公司内控目标有机结合，通过个人业绩和团队业绩来持续改善公司内控管理，并确保公司战略的执行和内控目标的实现；另外，在日常工作中，对于内控机制理念和措施，管理者和一线员工要一视同仁，不能搞特殊化，不能因私肥公，滥用职权。

（三）强化薪酬激励，注重考核结果应用

地质勘察企业要适应内、外部环境的变化，人事管理部门要将绩效考核工作落到实处，推动企业的高质量发展，建立“绩效与薪酬、绩效与晋升”联动的考核体系，保证薪酬制度能够有效支撑公司未来发展战略，有效激发全体员工的工作主动性、积极性和创造性，尤其是年轻的职工，激励他们为公司创造更大的价值，同时实现个人价值最大化，可按照职责风险、贡献大小、责利挂钩、以人为本的原则，遵照国家有关劳动人事管理政策及公司规章制度，建立与公司经营理念和管理模式相适应的薪酬激励机制。

考核机制定要遵循科学的考核办法，具有较高的可信度，能公平地区分每位员工的表现，能准确地分析优点和缺点，要明确考核标准，让考核指标尽可能量化，每一项考核标准必须要有充分的实施材料做依据。绩效考核工作要分层级组织实，部门员工内部考核，邀请分管领导参与，人资部参与，述职考评，全年的考核数据要呈现，最后进行内部排序。管理人员绩效考核要结合企业通用考核表和管理层的德、能、勤、绩、廉进行考核。

通过制定内控考核机制办法，对各项事务存在进行事前防范、事中控制、事后评价的动态管理，使各项事情有组织、有秩序地进行，使每名员工业务处于相互监督、相互管控的常态，对其风险点进行制约和限制，并对其有明确的认知，保证各项工作正常长期的有效健康运行，以实现公司与员工间的共同发展，促进了公司全面抓好内控指标任务落实，从而提高的企业核心竞争力和活力。

（四）规范内控职责权限，完善管理体系

地质勘察企业管理层要通过采取调研、走访等方式，对公司的业务事项及财务会计基础工作进行深入了解，从制度建设、预决算管理、绩效考核、财务信息化、资产管理、资金管理、档案管理、报表管理等多方位进行研究，按照精细化、科学化管理要求科学设置相应的科室机构、财务岗位，明确岗位职责权限、办事跟踪流程，切实做到分事行权、分岗设权、分级授权。

要充分落实关键岗位不相容制度，可按照财务岗位职责的复杂程度，针对不同的岗位性质及人员素质组织定期轮岗，对轮岗周期、轮岗岗位、交接流程等进行细化管理，确保内部权力运行规范有序；必要时还进行强制轮岗带薪休假，在确保内控管理的同时，可逐步培养具有多角度、全方位、业务水平高的财务人员，促进财务工作岗位权责利清晰化、透明化，全面提升内控精细化管理水平，建立了规范科学的内控工作秩序[5]。

（五）构建一体化共享平台促进互联

信息化、大数据时代，内控信息化工作是内控管理最重要的组成部分之一。地质勘察企业要通过调研、研讨等大量工作，梳理单位工程勘察、地质勘察等业务流程，查找业务漏点堵点，组织工作小组与开发公司根据最终确认的需求说明书进行开发，搭建一体化的内控管理系统整体框架，全力统筹推进财务模块、资产模块、报表模块、远程数据库、合同管理等模块，经系统测试、沟通协调、培训等相关工作，实现共享服务、数据处理、系统自动化、管理一体化等功能，使公司的人、财、物、业务全面结合、全面受控、实时反馈、动态协调。

通过一体化共享平台收集企业各层级的有关数据，提升各层级的自主积极性，显然也是多元共治、协调治理的重要环节。另外，通过加强系统整合、管理前置、节点控制，编制业务流程、表单，将项目管理、业财一体化、财务管理等平台加以贯通整合，在提升内控管理的同时，也可提高跨部门信息传递时效性和准确性，构建流程边界清晰、权责分配明确、业务活动闭环的内控管理体系。

结语

当前全球经济面临诸多挑战，地质勘察行业内控管理至关重要，尤其作为地质勘察企业的管理者在提升内控管理工作能力的同时，也要注重创新内控工作形式，最重要的是要紧紧围绕“务实、清廉”开展各项工作，紧绷内控安全防范这根弦，依法、高效开展各类工程勘察、地质勘察、地灾应急排查工作，有效改进单位内控工作中存在的思想意识不足、制度体系形式化、内控执行力不够、绩效考核流于形式、内控职责权限不清、数据互联互通机制尚未建立等问题，从而降低贪腐风险。

地质勘察行业内控管理单位是否科学化、制度化、规范化，直接关系到人民群众生活的切身利益，管理人员要以求真务实的工作作风来做好内控管理的基础性工作，克服管理中存在的关键性问题，不流于形式，充分发挥全体员工的积极性，从而推进地质勘察企业的各项工作健康开展。