推进资产业务重组整合 提升国有资本运营效率

□ 陈 学 金 凯

推进资产业务重组整合是优化企业资源配置、推进专业化管理、提高管理效率的有效举措。近年来，集团公司认真贯彻落实党中央、国务院关于国有企业深化改革和结构调整总体部署，坚持目标导向和系统思维，在完成核心业务分板块上市的基础上，运用多种资本运作举措，持续推进资产重组整合，推动产业布局优化和结构调整，不断提升国有资本配置效率和运营效率，有力助推集团公司高质量发展。

做加法推进主营业务重组，提升上市公司运营质量

在中国石化股份公司重组改制上市过程中，为支持石化核心业务发展，当时将部分资产质量、盈利能力较弱的主营业务留在存续部分。近些年，公司通过深化改革、改造提升、强化管理、清理整顿和企业办社会职能剥离移交等各项措施，存续企业生产经营业务盈利能力和市场竞争力明显增强，逐步具备了注入上市公司条件。

中国石化按照《国务院关于进一步提高上市公司质量的意见》和国务院国资委有关要求，着眼于优化上市公司产业布局，提升上市公司资产运营质量，在对所属9家上市公司主营业务及发展定位逐一分析明确的基础上，将存续部分的炼油、化工、科研开发等主营业务和热电、水务、仓储、码头等公用工程，以及节能、环保等新兴业务持续重组整合，分8批次注入相关上市公司，注入金额超过150亿元，进一步提升了上市公司一体化运营水平，减少了关联交易，增强了上市公司综合竞争力。

做减法推进区域整合，持续优化管理架构和组织架构

在完成整体分板块重组的基础上，中国石化在直属企业层面持续推进横向重组和纵向整合。中科炼化为股份公司全资子公司，与已运行多年的股份公司控股子公司东兴炼化同处湛江市，两家企业在多方面具有优化互补空间。2020年，中科炼化完成建设、正式投产前，中国石化通过“吸收合并”的方式，将两家企业重组整合为一家公司。

重组后的中科炼化在资源、资金、人力、财税、资质等方面实现了优势互补，收到了“1+1﹥2”的效果。近年来，通过合并重组、资产收购、组建合资公司等形式，完成了8家直属企业的重组。同时，指导下属公司精简法人结构、压缩管理层级，所属的石油工程公司通过持续开展区域化、专业化重组整合，“十三五”期间专业经营单位压减21%；法人户数压减30%；用工总量压减32%，管理成本大幅降低，管理效率明显提高。

做乘法打造发展新引擎，重组专业资源提升核心竞争力

推进专业化重组，是有效整合资源、强化竞争优势的重要措施。为全面落实国家能源安全新战略，培育石油工程核心技术装备，提升市场竞争力，加快向技术先导型公司转型，中国石化启动了测井、录井及定向井等高端业务的专业化重组工作，将6家企业相关业务整合，组建中石化经纬有限公司，作为中国石化从事测井、录井业务的专业化公司和面向国内外高端油服市场的国家级高新技术企业，致力于提供一体化服务和一站式解决方案，更好地服务支撑勘探开发、增储上产。

中国石化地热业务占全国中深层地热供暖能力的40%，是全国最大的中深层地热供暖企业。地热业务分为两大部分，一部分由中国石化直属企业新星公司直接投资和经营，另一部分集中在新星公司和一家冰岛企业合资运营的中石化绿源公司。为积极践行国家有关绿色低碳发展的理念，中国石化以绿源公司作为地热业务未来发展平台，将所属新星公司地热资产通过增资折股、现金购买等方式重组注入绿源公司，同步推进混合所有制改革。整合后，绿源公司市场开发能力、供热能力和赢利能力均大幅增强，并将雄安清洁供热系统打造成为“雄安模式”。

做除法退出非优势业务，持续提高资本回报率

为增强存量资产创效能力，提高资产运营质量，中国石化创新开展了资产分类评价工作，以资产与战略定位的契合程度、对预期经济效益的贡献程度等两个维度，重构资产项目类别，划分为高效、低效、无效和负效资产等4种类别。

针对低无负效资产，中国石化开发建设资产调剂平台，推动闲置资产内部出租、无偿划转和转让，累计调剂资产超过12万项。针对不符合整体战略的资产股权，制定12项盘活增效措施，主动开展产权流转处置，稳步退出非优势业务。2020年以来，通过公开进场挂牌转让等方式，相继完成近300个资产（股权）盘活处置项目。通过多种措施，中国石化低无负效资产占比下降8.4个百分点，提前实现集团公司设定的低无负效资产占比目标，以及完成国企改革三年行动“两资”清理目标任务。