浅谈建筑施工企业项目成本管理

2023-01-03宋强强

河南建材 2022年1期

宋强强

山西华洲金算工程管理有限公司（030024）

0 前言

对于当前大多数建筑施工企业来说，项目成本管理是建筑施工企业最需要特别关注的环节之一。因为该环节对于建筑施工企业的整体成本和利润等都会产生极大的影响，不仅会使企业的相关项目资源得到高效的利用，还会使建筑施工企业在经营过程中获得较高的经济效益和社会效益，进而使建筑施工企业的综合竞争力得以提高。

1 建筑施工企业进行项目成本管理的意义

施工项目成本是建筑业企业生产和销售建筑产品所发生的活劳动和物化劳动消耗的总和，反映了建筑施工企业生产经营活动各方面的工作效果，是建筑施工企业全部工作质量的综合指标。建筑施工企业劳动生产率的高低、原材料消耗的多少、机械设备利用程度的好坏、施工进度的快慢、产品质量的优劣、施工技术水平和组织状况、资金的周转情况以及企业各级经营管理水平，最终都会直接或间接地在工程成本中反映出来。成本是建筑施工企业计算盈亏的尺度，是投标的依据，是经营决策和核算的工具。成本的高低直接影响建筑施工企业和职工的经济利益。因此，建筑施工企业为了实现目标利润，就要合理组织生产各要素，围绕工程项目实施的全过程，对所有费用的发生和实际成本的形成，进行一系列成本综合管理工作，在保证产品质量和工期的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产耗费取得最大成果的管理目标[1]。

在施工项目成本管理中，为了降低工程成本，争取更大的利润，建筑施工企业要制订技术组织措施，以便提高劳动生产率，节约原材料，提高机械利用率，节约经营管理费用，并在充分挖掘内部潜力的基础上，确定工程计划成本。在施工中实际发生的费用称为工程的实际成本。与工程计划成本相比，工程的实际成本可以检查工程计划成本的完成情况。与工程预算成本相比，工程的实际成本可以考核工程费用的实际降低或增加额。

总而言之，所谓成本管理，就是以降低工程成本为目标而进行的管理。其虽以费用或金额为指标，却表示了工程施工中的所有信息，是综合反映施工管理水平的尺度，是提高管理水平的重要杠杆，是监督人力、物力和财力使用的重要手段，还是提高建筑业施工企业竞争能力的基本条件[2]。

2 建筑施工企业项目成本管理存在的问题

2.1 项目成本管理目标与前期策划不匹配

当前，建筑施工企业在开展项目成本管理的过程中面临的最主要的问题之一就是大部分建筑施工企业前期策划制订好后，实际施工中有变动，没有相应变更，造成前期策划与实际不符，项目成本管理目标与前期策划不匹配。对于建筑施工项目前期策划而言，首先要制订项目人员岗位职责，然后从临建策划、施工进度、质量、安全、工程材料用量、机械需求计划、不可控风险、安全文明的投入、项目办公、生产、生活等临建设施规划投入方面进行项目全面预测，确保后续建筑施工的顺利进行。然而，在建筑施工企业制订项目成本管理目标时，并未对上述前期策划给予综合考虑，从而导致两者之间出现不匹配的问题。这不仅会影响建筑项目施工的顺利进行，而且会阻碍项目成本管理工作的开展。例如，一些建筑施工企业虽制订了一套策划方案，但是在具体实施过程中，还会经常出现成本管理与前期策划不匹配的问题，从而对建筑工程施工的进度和质量产生不利影响[3]。

2.2 没有严格管控施工项目的成本

通过对建筑施工过程的探究可知，一些建筑施工企业在管控施工项目成本方面仍存在一些问题。第一，一些建筑施工企业在进行建筑施工材料的采购前大多都没有事先就企业建筑施工的实际情况制订相应的材料采购计划，而是一味地派遣工作人员按照其自己的经验等进行材料的采购。建筑施工企业派遣的采购人员按照图纸算量，根据实际需要来确定所需材料量，然后进行预算审核和项目经理审核。如果特殊材料需要技术负责人复核，材料员就可以提前制订采购计划，由大宗材料公司统一管理，然后与供应商签订合同、付款，供货。小型材料项目由材料员根据实际情况报项目经理审批，再自行采购，以此来实现对施工项目成本的有效控制。然而，在具体实施阶段，并未严格按照上述要求进行，从而导致项目成本管理效果不理想。第二，在建筑施工企业开始项目施工过程中未按照要求引入责任成本，在成本管控过程中并未从业务源头进行成本管控，导致所有资料无法做到有迹可循，领导审批未有痕迹，进而出现责任互相推诿[4]。

3 建筑施工企业进行项目成本管理的措施

3.1 提高项目成本管理人员的综合素质水平

对于建筑施工企业而言，要提高项目成本管理人员的综合素质水平，进而促进项目成本管理工作的顺利进行，具体做好以下几个方面的工作。

首先，建筑施工企业要积极引领团队成员完成“四位一体”职业发展规划，以身作则为项目团队做好榜样。建筑施工企业要重点抓“人人上讲台，培训到现场”工作，团队内部要做到知识共享、经验共享、教训共享，通过内部培训，不同的专业技能、不同的业务知识在团队成员之间融会贯通。

其次，建筑施工企业要不断吸引人才，无论来自集团公司内部还是集团公司外部，都要积极引入“市场”机制，对有一定工作经验、业绩突出的成本管理人才，大胆引入职业化团队。尤其是加强子公司与子公司、分公司与分公司之间人才的交流，形成系统内的有序流动。

最后，根据团队员工特点和能力为其提供适宜的岗位，为项目成本管理提供有利条件。对优秀人才放在关键岗位和复杂环境中进行锻炼，对优秀人才要大胆推荐，积极协助人力资源部门和相关部门对人才进行培养和使用[5]。

3.2 组建专业的成本管理团队

建筑施工企业要想真正地发挥项目成本管理在企业运行过程中的作用，还必须组建一支专业的成本管理团队，制定和下发《项目管理团队职业化实施管理办法》《项目管理团队经营管理责任书》《项目管理团队内部竞标文件》，为项目管理团队职业化的推行奠定制度基础。项目管理团队职业化是原来项目承包责任制和员工职业发展通道相结合的产物，能够解决诸多原来生产经营过程中遇到的问题，提高建筑工程企业的整体管理能力，达到建筑工程企业与员工双赢的目的。

首先，建筑施工企业要定期的为成本管理团队中的工作人员开展一系列的培训，不断地使工作人员学习到当前最先进的项目成本管理经验，使工作人员的专业知识储备不断地提高，有效提高工作人员的工作能力以及工作效率。

其次，建筑施工企业还可以定期组织成本管理团队到建筑施工现场实地考察，使管理人员能够在项目成本管理时，结合实际情况制订相关的措施。

最后，建筑施工企业还可以通过网上招聘或和高校合作等方法招聘一些专业的成本管理人员，并对其进行相应的职业培训，帮助其了解企业在建筑施工过程中运行的实际情况，确保应聘人员在正式进入工作岗位后快速地进入工作状态[6]。

3.3 遵循战略目标要求，做好成本控制

做好建筑施工企业项目成本管理、实行成本控制的有效策略根本目的在于使建筑施工企业经济管理能够稳定运行，经营决策能够发挥出推动企业经济效益最大化的作用。因此，将具有创新性和实质性的成本控制措施落实到建筑企业经济活动当中的时候，要对现阶段建筑施工企业发展的战略目标充分考量，在企业的长远发展的基础上，提升成本控制的效率。分析和研究建筑施工企业的远景战略目标，把握好建筑行业市场导向和最新动态，才能将建筑施工企业的战略发展目标与成本控制结合再一起，促使两者在相互作用的过程中，使建筑企业的远景目标与短期的近景目标能够产生联系，使短期阶段的小目标也能够在有效的成本控制中实现远景目标的可能性[7]。