城市轨道交通站区协同管理模式及技术应用

深圳市地铁集团有限公司 罗昌权

参照《中国城市轨道交通智慧城轨发展纲要》智慧车站示范工程建设内容及目标，文章在分析传统车站管理模式和业务痛点需求的基础上，结合行业业务变化和智慧城轨发展新趋势，以全要素协同为核心，以运营模式创新改革为导向，聚焦效率和成本，提出管理模式和技术应用深度融合解决方案。相关成果可为其他城市开展地铁站区管理模式改革和数字化转型提供参考借鉴。

近年来，在中国城市轨道交通协会《中国城市轨道交通智慧城轨发展纲要》（以下简称《纲要》）的指导下，我国多个城市轨道交通（以下简称“城轨”）智慧车站取得实质性进展，据不完全统计，当前全国已有16个城市的76座智慧车站投入运营，但从运营效果和数字化成熟度角度看远未达到预期目标[1]。本文结合《纲要》中智慧车站示范工程建设目标和协同理念，通过对城轨中心站管理模式现状痛点和技术需求分析，进而提出构建轨道交通站区协同管理模式的解决方案，以期为其他城市开展智慧车站建设提供高效、经济的借鉴方案。

1 研究必要性

受疫情影响和消费互联网的普及，城轨企业已全面实现移动支付和线上服务，但城轨企业运营模式和车站岗位设置并未随服务需求而变化，导致服务资源和服务需求不匹配。

目前各个城市地铁车站运作主要依据《城市轨道交通运营管理规范》（GB/T 30012-2013）推荐性标准逐渐演化，车站岗位取消了厅巡等辅助性配置，行政上实行了中心站和卫星站的一体化管理（以下简称站区），虽然在人员安排的灵活性上取得一定效果，但仍然实行生产业务按岗标配和管理业务纸质记录按站归档，势必造成不同站点、不同时段的忙闲不均和运作管理的低效重复。

在全球经济动荡及疫情背景下，城轨企业面临的经营压力持续增大，降本增效是当前迫切的课题，而管理模式的变化和组织变革都需要技术支撑，有必要研究更高效的站区管理模式，探索更经济的技术方案，推动管理和技术同步发展。

2 传统地铁车站站区管理模式

2.1 传统地铁站区管理和业务架构

传统地铁站区管理和业务架构如图1所示。

图1 传统地铁站区管理/业务架构Fig.1 Traditional subway station area managementsiness structure

2.2 传统地铁站区管理及业务架构分析

（1）在传统站区管理模式下，站区设置中心站站长和其他站长，中心站站长全面负责站区管理工作，其他站长各包一个自然站，并各分管部分管理业务，实现站区内跨站人员灵活调配和考核管理。但各车站岗位总人数基本不变，并未减少人工成本。（2）各车站内部客运组织和客运服务仍然按原岗位职责和时段要求执行，存在大小客流站点和平峰高峰人工强度不均，以及客服资源未有效利用。（3）信息流程和管理档案仍沿用自然站传统模式，存在同质化业务低效重复和纸质化台账管理成本高问题。

3 新型地铁站区协同管理模式

3.1 新型地铁站区协同管理架构

新型地铁站区协同人员管理架构如图2所示。

图2 新型地铁站区协同人员管理架构Fig.2 The new subway station area collaborative personnel management structure

3.2 新型地铁站区协同管理模式

（1）时段协同指突破原固定时段业务限制，对白夜、高平峰和周期性业务进行重构设计，例如夜班取消标准站值站或客值、优化白班值班员岗位配置、取消夜班值班站长的车站运营前检查作业改由其他人执行、取消平峰期站务人员站台值守，取消平峰客服中心固定值守，车站日检、周检、月检类周期性作业按站区备班人员与车站当班巡检相结合的方式进行周期性协同。（2）空间协同指打破原车站空间范围内各专业界限，将各专业常规目视化巡视内容进行整合，交由车站进行统一巡视，包括各机房环境、公共安全、消防设施以及电梯困人解救等，节约人工成本。（3）岗位协同指根据最新客运业态规律和运营特点，突破原岗位职责界面，实施岗位融合业务，全面推行值站兼客值，行值兼巡视（利用CCTV远程视频巡视）和远程客服，客服兼厅巡和乘客事务处理。未来新线建设有必要考虑车控室设置在站台，以及线路客服中心集中设置远程办理业务，将带来车站服务人员用工成本的明显下降。（4）内外协同指对核心业务与非核心业务重新梳理，突破内外部员工身份限制和委外用工范围，降低内部员工业务量。如非高峰期培训合规的站台保安可进行站台门故障隔离操作和端门管理，开关站由保安执行，行值进行视频盯控，维保承包商自行作业请销点，安检和车站进行防疫客流业务协同，以及列车安全员参与服务与应急协同等。（5）站区协同指突破原车站管理界面，实现站区内跨站之间的业务协同和管理一体化，包括集中CCTV巡视，行值中心站集中值守，站区及换乘站一体化应急指挥，数字化方案进行站区至员工的文件下发和数据收集，各站兼职管理业务协同分工，全面消除或减少重复业务工作量。（6）监管升级指突破常规监管技术手段和方法，实现低人工、高效率监管。例如原票务结算需要两人操作，改为一人在CCTV监控下操作即可，电子作业证件替代人工核验、团体健康码、危险作业在线审批监控等。（7）业务升级指突破业务方式，利用新技术替代原低效业务。例如电子表单替代纸质记录、视频巡检替代步行巡检、一键开关站替代人工开关站、移动端自助请销点替代车控室电脑端排队请销点、扫码借还替代人工登记借还物资等。（8）管理升级指以数字化工具为技术支撑，全面突破传统车站管理范围和模式，实现站区一个团队、一套体系、一份档案，推进车站从传统纸质型管理向数据型管理转变，减少管理成本，提高效率。

4 新型站区协同管理模式下技术应用研究

4.1 新型站区协同管理模式下技术难点问题

（1）站区中心站车控室集中监控值守和集中远程视频巡视，需要对原车控室各生产系统设备功能进行改造升级。（2）大客流站点平峰期和小客流站点的客服中心岗位实现无人值守和自助召援服务，需要传统客服中心加装召援设备和远程客服设备，更大程度的无人客服和线上客服中心则需要对票务系统进行跨站操作功能升级和一套远程音视频客服支持系统。（3）传统车站作业方式、作业记录、开关站和车站施工组织等业务无法达到站区一体化高效管理条件，而全面自助化、移动化和智能化，需要引进数字化工具和新技术应用。

4.2 新型站区协同管理模式下技术解决方案

4.2.1 站区中心站集中监控系统改造及新增功能技术方案

本文以《深圳地铁11号线站区协同管理系统科研项目》为例，提出了综合监控系统、广播系统、门禁系统、CCTV、可视对讲、公务电话、专用电话、垂梯五方对讲和信号微机监测系统(MSS)等9项改造技术方案，新增IP电话、智能穿戴设备、网络安全系统和WiFi网络等系统方案，实现在站区中心站车控室具备监控各卫星站设备系统条件。新线建设相关系统站区中心站功能可进行相应技术设计。

4.2.2 客服中心非固定值守和远程客服技术方案

方案一：适用于既有线路简易改造实施。在客服中心付费区和非付费区各新增一套客服召援直通电话，直连车控室进行远程客服问询和客服响应。可支撑小客流站和大客流站平峰期客服中心服务岗位离开并兼顾其他运作业务。方案二：适用于新建线路和既有线路智慧化升级实施[2]。除了加装客服召援设备以外，增加票务设备跨站操作功能和自助化功能升级，搭建线路或线网集中客服中心，具备智能问询、票务业务远程办理和本地化客服协同功能条件，支撑非必须本地化业务远程办理，取消一线客服中心固定岗位。

4.2.3 站区管理一体化的数字化工具选用实践

站区化管理较原单个车站管理链条缩短，可减少同质化管理业务，但人员管理幅度增加，如何利用移动互联技术提升效率成为必须解决的课题，而传统信息系统的开发和维护模式很难满足站区业务的多样性和敏捷性。目前零代码业务开发软件市场日益成熟，可选数字化工具逐渐增多，均无需代码开发经验，运营企业内部员工简单培训后，采用“拖、拉、拽”方式可快速构建常规车站业务，自主维护和调整较方便。

本文以深圳地铁零代码表单系统选用实践为例，已实现员工移动端电子文件传阅归档、各类培训及会议签到、扫码巡检、各类物资发放签收、各类检查电子闭环、各类数据收集汇总等全面无纸化、线上化，提升流转效率，减少成本消耗和各车站重复业务。

5 新型站区协同管理模式与传统模式对比分析

5.1 人力资源对比优势

传统模式人员配置表和站区协同模式人员配置表如表1、表2所示。

表1 传统模式人员配置表Tab.1 Traditional mode staffing table

表2 站区协同模式人员配置表（初期/中远期）Tab.2 Staffing table for station-area collaboration mode (initial/mid-term and long-term)

在站区协同管理模式中，配置2名站长管理5个车站，值班站长配置保持不变。非信号联锁站取消值班员，信号联锁站保留1名值班员，在站区中心站每班设置2名值班员集中值守和处理各类业务，共计减少28名值班员。助理值班员（站务员）配置变化不大，在新型站区协同管理模式推行初期可动态兼职卫星站值班员临时操作，在新模式推行成熟的中远期卫星站助理值班员配合值班站长负责临时本地化服务和管理业务，其中初期和中远期主要区别在于是否实现集中远程客服和站区中心站车控室集中值守。新型站区协同管理模式较传统模式站区人力资源降低约28%～35%。

5.2 效率提升对比优势

站区中心站视频远程集中巡视替代各站原步行出入口巡视、电梯困人车站岗位解救替代原维修人员赶赴现场解救，车站全专业目视化整合巡视，以及电子表单数据收集和扫码登记等实现效率提升30%～80%。

本文以站区视频远程集中巡视出入口为例，原步行巡检平均25分钟/站.次，每天每站需巡视11次，站区每天步行巡视用时共22.9个工时，采用新模式后平均5分钟/站.次，站区每天用时共4.58个工时，效率提升80%。

5.3 成本降低对比优势

以机场站区为例，新型站区协同管理模式（初期）约减少27人，按每年20万人力成本计算，每年可节约540万元，中远期约减少33人，按每年20万人力成本计算，每年可节约660万元。全面推行无纸化记录和数字化档案后，纸质墨盒类办公耗材每年预计可节约3～5万元。

新型站区协同管理模式的技术投入，初期可做协同优化、小规模改造和数字化工具选用，按站区（5个站）计算，预计费用在200万以内，中远期模式在既有线改造预计费用在600万以内，但在新线设计阶段考虑各系统增加站区中心集中监控功能则增加成本不多。

6 结语

城市轨道交通站区管理模式和技术应用架构，应满足运营业务新特点和数字化转型新需求，必须为运营企业提供明显的价值输出，但目前行业智慧车站建设中技术应用与管理模式深度结合的实践案例不多[3]。本文提出的新型站区协同管理模式及技术应用方案，以协同效率提升为核心，以运营管理模式为导向，是践行《中国城市轨道交通智慧城轨发展纲要》智慧车站示范工程中提出的“实现车站设备、人员和乘客的智能化管理，创建区域站点集中值守和远郊车站无人值守的管理模式”具体行动方案和实践案例，可供其他城市提供参考。

引用

[1]中国城市轨道交通协会.中城轨[2020]10号中国城市轨道交通智慧城轨发展纲要[Z].2020.

[2]周勇.城市轨道交通智慧车站技术方案研究与设计[J].铁道建筑,2020(12):117-120.

[3]张文韬,卢剑鸿,姜彦璘.智慧城轨发展现状分析及建议[J].现代城市轨道交通,2021(1):108-111.