医疗集团模式在区域疫情模块化防控救治中的探索与实践

■ 邹 瑞 魏光明 王 琨 倪庆宾

泰安市中心医院医疗集团在新冠肺炎疫情暴发期间充分利用一体化组织优势，实行区域疫情模块化防控。在医疗资源严重不足、医务人员队伍薄弱的情况下，创新策略机制，切实织密一线防控网格，推动了疫情防控工作高效有序开展，为全市打赢疫情防控阻击战筑起了坚实屏障。

1 集团成立背景

泰安市中心医院是一家地市级三级甲等综合性医院。为深入贯彻落实国家医改政策，早在2016年，医院与市属10家二级公立医院建立了松散型医联体。2019年1月，成立了“泰安市中心医院医疗集团”，同时作为龙头医院成立6个专科联盟，组建1个医疗协作网，初步打造了“松散型+紧密型+专科型”医联体建设新格局。2019年8月，泰安市被列为全国医疗联合体建设试点城市。2020年10月，市委、市政府整合全市医疗卫生资源，以泰安市中心医院为主体，市直8家二级以上医疗机构为主要成员，成立“泰安市医疗发展集团”。围绕实现医疗集团行政统一管理、人员统一管理、资金统一管理、业务统一管理、绩效统一管理、药械资产统一采购，持续推动优质医疗资源下沉、医疗卫生事业和健康产业融合发展，打造形成龙头带动、多位一体、资源集约、技术共享、管理同质、发展同步的医疗卫生服务新格局。

2 创新举措凸显集团优势

2.1 疫情初期创新策略，赢得疫情防控“主动权”

新冠肺炎疫情暴发后，集团理事会精心谋划、迅速行动，提出“12345”抗疫策略，即坚持人员、物资、设备“统一指挥调度”；打好发热病人和非发热病人“两个战场”；紧盯医院大门口、门诊楼门厅口、病区楼道口“三道防线”；抓住会商研判、快速诊断、分类管控、重点救治“四项工作”；强化宣传引导、预检分诊、发热门诊、病人转运、集中救治“五大环节”[1]。明晰的“作战攻略”实现了集团内部反应迅速、调度有序，赢得疫情防控“主动权”。

2.2 疫情期间创新机制，织密防控“安全网”

一是在集团内迅速确定7家定点医院、7家备用医院，重点改造升级预检分诊、发热门诊、院感防控等关键环节的软硬件，共准备救治床位8718张、重症监护床位225张。二是组建巡诊医疗队，利用移动CT车、负压救护车等专业设备为居家隔离的发热患者提供上门巡诊服务，有效提高基层疫情防控能力。三是组建医疗救治和院感防控专家组，为集团上下提供技术支持和业务指导[2]，并利用远程网络医疗平台在集团内开展疫情防控救治培训，指导各机构隔离救治工作规范开展。四是统筹物资供应，统一做好防护、消杀、检测等防控药品和物资调运。

2.3 常态化阶段环环相扣，打造标准化防控流程

一是把院感防控融入各项常规工作中，建立健全一体化工作标准及流程。在集团内打造“预检分诊、发热门诊、人员管控、发热分析、核酸采集与检测、专人专车转运、定点医院救治”8个环节统一标准防控流程，并建立管理督查和结果反馈机制，真正实现疫情防控与医疗服务两手抓、两手硬、两手赢[3]。二是充分利用信息化手段，加强“门控”管理、健康监测、预约诊疗、线上诊疗，有效分流了患者，减少了人群聚集。集团针对需求创新研发了“医疗机构内人员流动智能管控系统”，利用大数据、云计算、物联网等技术实现对院内人员流动轨迹的实时记录、人流量数据的趋势分析等，有效实现了医院人员流动溯源监控。三是在全省率先打通医保在线支付，探索出“互联网+医保+医疗+医药”慢病服务新模式。在疫情常态化防控形势下，集团发展稳中向好。

3 问题与不足

3.1 重大疫情医疗救治体系尚需加强

疫情初期暴露了医疗集团应对突发事件的能力和经验不足。如医疗救治硬件及物资储备不足，感染、ICU及护理专业人才缺乏，大数据信息共享不够，综合性医院对突发传染病的警觉与处置能力欠佳，传染病医院的综合救治能力有待提高及基层医疗卫生机构服务能力薄弱等。

3.2 平急时需求矛盾难平衡

疫情暴发的突然性和不可预测性导致医疗机构无法预料“急时”状态何时来临，物资储备工作很难找到平衡点。设施建设耗费大量人力物力，物资储备多了、人员配置多了，可能造成浪费，少了却无法应对突发疫情。

3.3 基层“四早”防控能力不足

疫情来临时，二级医院撤销了门诊输液，就医流程管控严格，许多群众便就近到低一级的村卫生室或社区卫生服务站就医就诊。而村卫生室、社区卫生服务站的环境布局简陋，防护设备匮乏，疾病诊疗能力薄弱，尤其是对发热病人的筛检、诊断、处理能力不足，“早发现、早报告、早隔离、早治疗”落实不到位，有误诊误治甚至疫情扩散的风险。

4 应对与发展策略

4.1 统一调度，模块化防治，健全重大疫情应急救治指挥机制

集团化管理架构一改往日各自为政、孤立作战的劣势，让医疗机构间无缝衔接、高效联动、优势互补得以实现[4]。政府主导的领导和协作机制，强化了政府的领导责任和多部门协作力度。以模块化管理的方式逐级布防，分级明确职责，做到了指令清晰、系统有序、条块畅达、执行有力。随着区域常态化疫情防控的不断推进，医疗集团模式优势愈发凸显。集团着眼全局，统一规划设置全市呼吸病诊疗中心、发热门诊与留观病房、确诊患者集中治疗点、疫点医院非感染患者疏散点、后备医院等，将各类就诊人员科学分流，有效建立起大疫大灾“泄洪蓄水”缓冲机制，保障了复工复产的顺利开展。集团上下信息、资源共享，调配统一高效，集中优势资金、设备、防疫物资、救治队伍向定点医院投放，精准解决疫情第一线问题，实现资源配置和投放使用效益最大化。如针对全市发热人员转运工作，集团内统一调配2台救护车，并配备专职人员负责全市范围内疫情密切接触者、确诊病人、疑似病人的转运，节省了人力和车辆，并且转运更专业，防护更严密，实现了转运人员零交叉感染。

4.2 着眼长远，加强投入，优化平急结合的联防联控机制

树立战时思维，强化物质储备，统筹应急保障。与长期合作企业建立紧急医疗物资保障机制。按照“突发公共卫生事件日均消耗医用物资上限不少于1个月”的标准进行储备，着眼“7天内完成全域全员检测”目标实施核酸检测能力倍增计划。分类组建流调、采样、消杀、检测、医疗救治、社区防控6支队伍，组织开展大培训、大练兵，提升应急处置能力，有效满足突发疫情应急处置需要。

对传染病医院进行扩容提升建设，同步提高传染病救治能力和疾病应急救助能力，将急时传染病救治与平时应急急救定点救助职能相统一。对集团内其他医疗机构，从空间、物资储备、人才队伍3个维度搭建“平战结合”体系。首先在空间上将医院门诊、通道尽量按照符合传染病防控的三区两通道的要求进行改建；其次，考虑到秋冬季呼吸道传染病多发及新冠肺炎疫情的防控形势，在防护设施物资上适当予以储备；加强ICU、感染科、呼吸科等专业人才配置。

4.3 强化风险意识，布局基层哨点，加强监测预警机制

在常态化防控期间，选择条件较好的基层医疗机构作为疫情监测哨点，加强其诊疗、防护、隔离能力建设，并通过卫生应急规范培训提高其公共卫生服务供给质量和救治能力。对发热患者及时检测，就近治疗，加强监管，形成覆盖全面、反应迅速的“区域协同、四级联防联控”的常态化疫情防控预警机制，提高整体应急能力。

4.4 智慧赋能，创新引领，持续加强集团信息化建设

随着信息技术的发展与普及，智慧化管理成为医疗集团信息化建设的趋势。疫情常态化防控期间，面对日均过万的人流量和人员密集的现状，智慧化信息管理为严防死守、精准防治、科学研判、决策部署提供了有力支持，为医院人员健康管控提供了重要保障。此外，互联网、物联网等信息化手段使集团化管理突破医院边界、区域医疗健康信息互联共享成为可能。远程医疗、预约诊疗、双向转诊、病历查询、检验检查结果查询等服务实现了上下联动、急慢分治的分级诊疗格局。未来，在跨机构互联互通、自动化高效运营、全流程重塑体验、大数据驱动决策、持续性创新机制等方面，信息化建设将发挥更大作用，可有效提升服务效率，提高服务质量，降低医疗风险，有效控制成本，对实现高效率、快便捷、高质量的服务目标具有重要的意义。