企业贯彻GB/T 19580存在的问题及对策

◆倪红卫/ 文

从个人实践、企业实际、贯标实战出发，本文收集、整理、归纳了企业贯彻实施GB/T 19580-2012《卓越绩效评价准则》中存在的问题和不完善之处，提出对策和努力方向，并给出一些成功企业的案例（部分图片引用自专家授课PPT和企业自评报告），以期对导入卓越绩效模式的企业有所借鉴和启发。

1.对文化建设重视不够

企业文化是企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活动中的反映。有的企业高层领导对文化建设重视不够，制定组织的使命、愿景和价值观时往往忽略双向沟通，导致基层员工不了解、不理解，其结果就是行动不一致、文实不一致、上下不一致。较好的做法如图1所示。

图1 企业文化建设流程示例

企业文化的深入人心，要强调从细节做起，从基础做起，从每一个人做起，从每一天做起，从每一件小事做起，让企业文化真正成为企业发展的基因，成为全体员工的思想理念和行为准则。企业文化及管理模式的系统性，不能只停留在口号上，而要上下同欲、同心同德、群策群力，获得全体员工理解、认同，既要有追求卓越的理念体系，还要有使文化、理念落地的系统性方法和途径（例如图2），使管理理念、管理方法、管理模式与战略、目标、核心竞争力整合。企业文化深入人心，要“内化于心、固化于制、外化于行”，才能“行化于效”。

图2 企业文化三个层次示意

2.对社会责任的理解存在局限

有的企业对社会责任的理解仅限于捐款、捐物、献血等，忽略了组织成功也是履行社会责任，且为最高形式，能不断促进社会发展进步。

GB/T 19580标准强调，组织应承担的公共责任是企业必须承担的经济责任、法律责任；应遵守的道德规范是企业应该承担的道德责任、伦理责任；自愿开展的公益支持是企业自愿承担的慈善责任，并要说明重点支持的公益领域，以及高层领导及员工如何积极参与并为此作出贡献（例见图3）。

图3 企业公益活动举例

3.战略制定和战略部署脱钩

正确的做法，是要体现战略制定、战略部署、绩效预测的科学性，但有的企业在战略制定和战略部署时方法应用得不恰当，好看不适用，科学性、逻辑性不足，也不清楚竞争对手和标杆企业的情况。

企业战略分析一定要充分，战略部署的展开路径要明确，且要坚持不懈、持续改进、完善职能，细化实现战略目标的时间表。同时，战略部署的系统方法要落实到具体的行动计划上，努力提升企业的战略管理能力，确保战略落地，推动技术领先化、服务规模化、产品智能化、制造精益化、管理标准化（见图4）。

图4 战略策划过程图

4.对顾客和市场的理解比较片面

有的企业仍然停留在顾客满意度测评上，既没有从质量的适用性本质上去理解顾客需求，也没有充分理解市场的可持续发展，更不涉及不到数字化、信息化、智能化对顾客和市场的根本性变革（见图5）。同时，个别企业对顾客满意度、顾客满意率、顾客满意指数等概念还不够清晰。

图5 顾客层面基本认知

5.人力资源存在“两张皮”现象

有的企业人力资源工作如组织、管理、员工绩效管理等，写的是一套，做的是另一套，存在“两张皮”现象。较好的做法，是基于使命愿景和战略，构建人力资源规划系统、职业化行为评价系统、培训系统、薪酬分配系统、考核评价系统（见图6）。

图6 绩效管理体系与人力资源管理体系关系图

6.忽视员工的学习和发展

企业应通过教育与培训不断提高员工的意识、知识和技能，进而提高员工和企业的绩效，促进企业的战略发展和员工的职业发展。但个别企业在这方面还存在薄弱环节，忽视员工的个人利益、职业发展、权益保障。这样的企业很难成为卓越组织。

图7 企业员工满意度提升体系

7.过程方法、改进与创新方法应用不到位

企业要注意改进和创新方法、统计技术应用的正确性和实施效果，通过如合理化建议、QC小组活动、管理和技术改进等，多头推进、有效整合。方法应用要正确、灵活，能取得成效的方法，要持续应用、推广应用。除改进活动外，在战略策划、日常运营、绩效分析等领域也要推广应用新工具、新方法等（见图8）。

图8 部分工具方法简表

8.关键绩效指标不一致

有的企业对关键绩效指标（KPI）的识别、确定、分解、落实往往不一致、不到底（基层），忽略MAS测量分析系统建设。要注意KPI除“4.6测量、分析与改进”外，在标准中出现的条款还有：4.1.2g）；4.2.3.1；4.2.3.2.4；4.5.2.4.1；4.5.3.1；4.7.2.1；4.7.2.2；4.7.3.2；4.7.3.3；4.7.4；4.7.5；4.7.6；4.7.7。企业层面的KPI一定要统一，特别是4.6中的绩效指标与4.2战略中涉及的战略目标和KPI、4.7结果中的KPI有很强的一致性，并要讲清楚企业层面KPI与过程KPI的关系。较好的做法如图9。

图9 如何让KPI统一示例

9.关键结果指标归类不清晰

标准的九项基本理念中有一项：重视过程与关注结果。组织的绩效源于过程，体现于结果。但有的企业关键结果指标，缺乏横向比较和纵向比较数据。我们既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。结果评分占到卓越绩效评价定量评分的40%，1000分中占到400分（见图10），分量很重，不可轻视。

图10 《卓越绩效评价准则》关键结果指标分值

10.结果导向不明确

标准强调系统管理、统筹规划、协调一致，7个章节相互关联，而非相互独立的7个部分。结果导向不明确，会造成过程和结果的不一致，相关联系缺乏证据链。也就是说，结果归结果、过程归过程，两者缺乏联系。结果应是有因之果，是过程成熟度的结果，是方法、展开、学习、整合的结果。

11.风险防范意识不强

企业要注意风险防范的必要性，要培育和增强风险意识，开展战略、财务、市场、运营、法律、安全、环境、质量等方面的风险管理，提升应对动态内外部环境的战略管理和运营管理能力；要兼顾发展与安全的需求，包括国家安全领域的军事安全、经济安全等；要注意两个循环，以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。在实施“十四五”规划中尤其须考虑动态调整。但有的企业质量安全意识和风险防范意识不强，比如只关注财务风险。

12.标杆意识不强

图11 《卓越绩效评价准则》内容之间的因果关系

不要看轻自己，但要看清自己。有的先进企业认为自己已是行业第一，缺少进步动力。山外青山楼外楼，更有英雄在后头。这个时代，没有成功的企业，只有时代的企业（智能化、大数据、云平台、物联网、区块链），要认识竞争对手和标杆管理的重要性。标杆管理（也称基准管理或对标管理）是围绕提升企业能力和实现发展目标，瞄准一个比自己绩效更高的企业进行比较，以取得更好的绩效，不断超越自己、超越标杆。企业追求卓越的过程，也是企业创新和流程再造的过程，是建立学习型组织的最佳实践。中共中央、国务院关于开展质量提升行动的指导意见，对此从多方面提出了对标的具体要求。因此贯标过程中要注意向标杆、竞争对手学习，或将学习对象延伸到行业外及国外标杆中，有效地进行绩效数据、信息方面的竞争对比和标杆对比；要想方设法收集信息，走出去、请进来，明确竞争地位和方向，确定改进和创新的优先次序。此外，也可在企业内部推行比、学、赶、帮、超活动。

13.卓越绩效模式的主线不清晰

卓越绩效主线：文化引领-战略导向-顾客驱动-配置资源-实施过程-测量分析与改进。贯标时，我们要注意卓越绩效模式的系统性、整体性、连贯性以及相互呼应。比如上海汽轮厂（上汽厂）“卓越绩效大厦”的构成（见图12），包括顶层——使命、愿景、价值观、企业战略、战略目标、路径和根本保证；中坚层——六大资源配置、“两动三智”、过程管理；基石层——体系基础、管理特色、企业文化、企业精神。科学管理、文化管理和全员行动是上汽厂追求卓越、持续辉煌的强大动力和重要基石。

图12 上海汽轮厂卓越绩效概述

14.轻视管理体系的作用

管理体系是组织用于建立方针、目标以及实现目标的过程的相互关联和相互作用的一组要素。卓越绩效涉及多个不同的管理体系，如GB/T 19001-2016《质量管理体系 要求》、GB/T 24001-2016《环境管理体系 要求及使用指南》、GB/T 45001-2020《职业健康安全管理体系 要求及使用指南》、GB/T 23331-2009《能源管理体系 要求》，此外还可应用GB/T 23001-2017《信息化和工业化融合管理体系 要求》、GB/T 29490-2013《知识产权管理体系》等。我们要整合这些管理体系，因地制宜、因企制宜，夯实基础，发挥四大质量基础设施（计量、标准化、合格评定、认可）的作用，为追求卓越夯实基础。

15.对信息和知识资源的理解不到位

通过学习GB/T 23002《信息化和工业化融合管理体系 实施指南》及GB/T 23703《知识管理》系列标准等，吸取营养，为我所用。知识是经验的积累与归纳，包括知事（事实知识）、知因（原理知识）、知窍（技能知识）、知人（人力知识）。我们要识别最佳实践，进行确认、积累、整合、应用、分享和推广，使分散的知识集成化、隐性的知识显性化，将知识转化为效益，促进知识资产的不断增值。

16.对大质量的理解不到位

理解“大质量”概念，可以从四个层次考虑。

第一层次：产品质量、服务质量；

第二层次：过程质量、体系质量；

第三层次：运营质量、管理质量；

第四层次：人的质量、文化质量；更高层次，面向未来的发展质量。

四个层次既要层层递进、不断拓展，也要层层落实、保证到位。以人的质量、文化质量保证运营质量、管理质量；以运营质量、管理质量保证过程质量、体系质量；以过程质量、体系质量保证产品质量、服务质量。

17.企业基层员工的参与度不够

改革开放以来，在政府的倡导和推动下，我国企业经历了三次质量发展浪潮——引进日本TQC实施全面质量管理、贯彻ISO 9000质量管理体系系列国际标准、导入卓越绩效管理模式。无论是哪次质量变革，都是以全员参与为基准线，但近几年，个人感觉，员工尤其是基层员工的参与人数有减少倾向。高质量发展“不是一时一事的要求，而是必须长期坚持的要求”，全体人员的积极参与非常重要。GB/T 19580标准基本理念强调“以人为本”、“员工是组织之本”，一切管理活动均应以激发和调动员工的主动性、积极性为基本原则，要促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度，以达成共同的结果。

18.企业高层的主导性不足

推行卓越绩效模式只有成为企业内心的诉求，才能给企业带来真正的提升。而且，一定要高层亲自主导，而不是参与和支持。

企业追求卓越的道路是一场马拉松，没有最好、只有更好，永远到达不了终点（见图13）。导入卓越绩效一定要从企业的实际出发，抓住重点、体现特点、凸显亮点，推动质量基础建设、质量变革、质量提升，推动企业从平凡到优秀、从优秀到卓越。衷心希望更多的企业导入卓越绩效，吸取智慧力量，强化使命担当，应对百年变局，开辟发展新局。

图13 卓越绩效模式导入流程图