浅析新时代企业核心人才的识别与发展

2022-12-31卢彦伊

大科技 2022年47期

卢彦伊

（西南财经大学，四川成都 610074）

1 新时代的特点

1.1 内外环境更加复杂多变

源于20 世纪90 年代的军事用语“VUCA”用于形容现阶段的新时代，充分体现了新时代的易变性、不确定性、复杂性、模糊性。当今互联网从如日中天的蓬勃发展到大浪淘沙之后平稳，半导体行业亦在时代召唤下在资本和政策指导下发展势如破竹，可是当下亦或未来，我们面临着外部国际形式的变化，内部疫情常态冲击的影响下的经济形势，所处的经济和社会环境以及企业所面临的商业环境似乎变得愈发复杂多变，而这种高度变化的环境状态，实际上已经成为常态。这对当前企业经营管理的各方面都提出了新的要求，尤其是在这种新的时代形态下企业核心人才的识别以及培养发展方面，亟待企业突破与创新。

1.2 人才市场（核心人才）供不应求

近年来，中国已经进入了人口红利减退期，企业之间人才的竞争将会越来越激烈，尤其在科技信息时代的高新科技领域，核心技术人才持续紧缺。因此通过组织内部识别核心人才，培养现有核心人才，充分调动核心人才与企业共同发展，进而提升企业竞争力变得尤为重要。

新时代下企业的竞争力最终取决于核心人才的竞争。创新性地设计与思考出符合企业发展战略的核心人才识别与发展体系，实时提供业务发展需要的胜任人才，提升企业人力资本价值，才能使企业把握机遇，应对各种挑战，赢得竞争优势，保证企业的长期可持续发展[1]。

2 企业核心人才的识别

2.1 核心人才的定义

核心人才目前暂时没有明确定义，企业行业学者各有态度，学者从行业特征、能力、价值、职位、职能等等多种角度来定义，从企业来讲，从事与企业的长短期战略相关的核心业务并在某方面不可替代的、处于价值链关键环节、有技术专长、有潜力且绩效突出的人员企业的高层管理者、研发骨干、知识创新者等一般属于核心人才范畴[2]。

在动荡变化成为常态的新时代，对核心人才的定义还需强调“未来”，因此所谓核心人才还包含拥有创造可持续的前瞻性绩效潜能的人员以及拥有成长性地应对不确定性和挑战以及灵活性应对变革的能力。

2.2 识别企业核心人才

核心人才的识别方式是多样的，企业从实际操作的角度多有从岗位、人才盘点、以及建立核心人才素质模型等角度来识别企业核心人才。

2.2.1 通过确定企业关键岗位识别关键人才

梳理企业的关键岗位是确定企业核心人才的重要手段。那何为关键岗位呢？一般来讲，关键岗位通常在企业的生产经营管理技术生产等方面对企业的生存起到了至关重要的作用；关键岗位与企业的主要业务紧密相连以及与企业战略目标的实现密切相关；关键岗位上的人掌握企业发展所需要的关键技能，并且在一定时间之内难以通过企业内部人员的置换和企业外部人员的供给所替代。确定了企业的关键岗位，则关键岗位上面的人才就是企业的关键人才。

对于企业内部来讲，关键岗位还具有岗位缺失影响度大、岗位人效波动性高、岗位替代困难的特点。对于外部市场来讲，核心岗位的市场稀缺性大以及市场竞争大的特点。

通过关键岗位识别核心人才，需要对于企业岗位各维度的准确认知和评估。确定关键岗位的特征，能够帮助企业确定关键岗位，进而识别核心人才。

2.2.2 通过人才九宫格盘点的方式识别核心人才

对于人才盘点，企业不乏有使用人才九宫格的方式。企业按照潜力与绩效分为九种人才类型，核心人才在人才九宫格中一般是指高潜力高绩效的人员，占比为20%左右。当然对于潜力和绩效的定义，即为我们对核心人才的要求，每家公司都有自己的定义，需以公司自己的战略目标和人才定位为基础来定义。下文以两家企业的实际操作为例进行说明。

某企业1（外企），潜力的定义主要为三方面ACE，激情（Aspiration）是指员工很强的意愿、激情以及动力去拓展自己，承担更多责任并且当责；能力（Capability）是指员工的综合能力，包含领导力、学习力、技术能力等等；敬业度（Engagement）是指员工是否有很强的意愿留在公司并且乐意为公司付出。而绩效的定义，非单一的过去的绩效或者贡献，强调一个前瞻性的可持续性的未来绩效。该企业对于核心人才的定义不仅强调人才的现有绩效，更强调企业需要看中未来的绩效。不仅要求核心员工的技能特征，更将人才的积极向上、求真务实以及对企业忠诚度等因素涵盖进来。

某企业2（民企）通过建模的方式来定义潜力和能力，潜力是指个人隐藏于冰山模型之下的动力因素（如组织忠诚度）、能力因素（商业综合推理与管理技能）、人格因素（管理个性和管理风格等），这些因素决定了人才是否有能力做且有意愿做。能力是指人才已经做出的行为，如360 度评分，汇总了多个角色（本人、下级、上级、同事等）对人才工作行为表现的反馈，从而对人才工作行为有效性和能力素质状况作出更全面和准确的判断。

人才九宫格盘点的方式将核心人才的定义融入潜力和绩效这两个维度，帮助企业识别核心人才。

2.3 企业通过构筑核心人才素质模型识别核心人才

确定核心人才素质特征的首先需要确定企业核心能力和企业战略目标。不同的企业的战略目标对企业核心人才的知识、能力要求和技术等素质特征的要求是不尽相同的。企业要把对企业的核心能力和战略目标的追求以及面对新时代的能力转化为核心人才素质特征的要求。

建立适合企业自身特点以及适应外部商业环境的核心人才素质特征，不仅有助于明确对于人才的需求，更有助于企业内外部识别和吸引核心人才的加入，并且对于内部往员工核心人才发展有指导性的作用。

核心人才的素质模型是指标常见的有两类，一类是客观的基础指标如学历、学校、专业知识、工作年限、职称水平等；第二类为能力指标。能力指标的认定根据行业企业职位等不同有所差异。有学者从战略能力、基本素养、业务能力等角度来定义能力指标；也有企业根据自身情况建模定义能力指标，如系统化思考、创新、协同、高效、辅导他人、积极主动、战略引领等各维度来定义。企业应根据自身核心能力需求和战略发展需求平衡考量。

在人才稀缺的新时代，对内部核心人才的识别的重要性不言而喻，而帮助核心人员成长，不断满足企业长期发展的需求也是对于企业的战略发展以及人才战略布局同样有着举足轻重的作用。

3 核心人才的培养与发展

3.1 对核心人才开展立体化多元化的行动学习培训

信息化时代的当下，人们获取知识的渠道是多元的，信息化已经解决了人们对于某一盲点的知识欠缺，因此传统的知识型讲授类的课程也在逐渐的变化更新。而“授人以鱼，不如授人以渔”式的将自己掌握的关键知识和深刻问题的解决相结合的行动学习方法正在悄悄改变着培训。企业核心人才一般处于企业核心岗位而且时间是非常宝贵的，对于核心人才的培养不能是没有明确目标的培训，应当以能否增强企业的核心竞争力、能否有助于实现企业战略目标、能否满足核心员工自我发展需要为判断依据[3]。对核心人才的多元化行动型培训，不仅能够产生富于创意的解决方案而且能够加强组织凝聚力以及学习力，打造一个学习型的组织。

3.2 核心人才的培养需要建立个性化的教练机制

企业需要根据核心人才的个人特征、能力、岗位、发展方向为核心人才匹配专业化的高管教练。建立核心人员高管教练机制，让企业高管教练带领核心人员，更有利于帮助核心人才解决针对性的问题及其个性化的成长。除此之外，企业核心人才需作为企业潜在核心人才教练，帮助企业发展识别未来核心人才。

教练机制一般需要注意以下3 点。

（1）教练一般不由直接上级担任，因为直接的汇报关系将会干扰教练和学员关系的有效发挥。

（2）教练机制需要透明、公开。以避免因为教练机制带来的人际关系受到猜疑。

（3）教练机制需要激励、长期追踪以及及时总结汇报。企业教练以及核心人才的时间是有效的，有时候机制会形同虚设或者只在有问题的时候以解决问题的目的进行，所以需要建立激励，比如目前有企业正在尝试的激励方式有报销教练和学员的每周的咖啡以及吃饭费用等。

3.3 核心人才的培养需要建立在有挑战性的工作或者项目基础上

有挑战性的工作本身就是一种激励，对于核心人才来讲不仅是激励，更是核心人才成长的实战平台。培训界有一个721 原则，70%的学习是通过实际工作习得的；20%是通过向自己周围的人习得的；10%是通过培训习得的。因此敢于将核心人才任命到有挑战性的工作之中去或者需要创造一些富于挑战的平台，是让企业核心人才快速成长的渠道。一般有以下3 种方式。

（1）赋能授权：企业给予核心人才更多参与决策的权利；提高核心人才的决策权和支配权；核心人才也将自己的权利授权出去，让自己专注于企业核心战略发展模块，避免被一些杂事或者“救火型”的事物所累。

（2）轮岗：跨部门、跨地区、跨国际的轮岗工作能使核心人才更多维度的了解公司以及能力更多元化的提升。

（3）核心关键项目的领导人。创造一些富于挑战的平台并且把核心人才作为该项目的领导人。

3.4 建立健全企业核心人才的培养机制

企业要培养核心人才，必须建立核心人才培养机制。核心人才队伍培养并非朝夕之事，是一个长期系统的工程，需要完善的机制来保证。根据企业发展需求，对核心人才的培育要建立详细的培育计划。对核心人才开展的培养，也有利于将核心人才个体目标与企业战略目标进行整合和统一，满足核心人才个体的自我发展的需求，提高核心人才的组织归属感，增强企业凝聚力和向心力[4]。核心人才培养机制的建立需要考虑以下3 个方面。

（1）资源投入。企业核心人才队伍建设培养是企业投资回报率最高的项目，需要企业持续投入。因此，有必要建立相关制度保障机制，确保资源投入持续性，能够使企业的资源用在刀刃上。

（2）企业管理层的认同。企业管理层对核心人才的认同一般是毋庸置疑的，但是对于机制的建设，培养体系的建设一定要获得管理层的认同，才能确保后续的快速推行。

（3）核心人才的培养机制需和其他核心人才机制并行。企业核心人才的培养需要和企业核心人才的识别机制、核心人才选拔机制、激励机制等并行，全方位的实现企业对于核心人才管理。

4 核心人才识别与发展的意义

（1）核心人才的识别与发展是企业在新时代背景下赢在未来的支柱。识别企业核心人才，发现企业未来的人才，帮助核心人才快速成长。

（2）对于企业核心人才的识别以及培养与发展等管理属于企业的战略管理。企业战略管理的根本是实现企业的战略目标，企业战略性管理的实施方式和实施效果直接关系到企业战略性目标的实现。核心人才作为企业的核心竞争力，对其识别和培养应该归结为企业的战略性管理[5]。将企业核心人才的管理和企业战略目标的实现紧密相连不仅有利于企业核心人才相关工作的有效实施，而且有利于核心人才感受到组织的期望，在不断增强组织归属感中积极发挥自身的潜能，促进企业战略目标的实现。