企业全面预算管理的困境及对策研究

孟鹿野

（中煤科工集团唐山研究院有限公司，河北 唐山 063000）

在企业发展管理的过程中，全面预算管理是一项现代化的管理方式，它能提高企业内部管理水平，最大程度的减少经营风险的出现。全面预算管理作为一个管理体系，承接着企业发展战略，横向贯穿企业价值链各个环节，在企业运营发展过程中的作用十分突出[1]。对于中国大部分企业而言，推行全面预算管理，要达到落实战略目标和年度计划目标，加强对下属单位的管控，优化资源配置，加强协调与沟通，通过过程的监管为最终的决策提供支持，为考核和激励奠定基础。在这样的情况下，企业的预算管理是一项围绕企业战略目标为原则，通过全面规划企业一定时期内经营活动和财务结果，控制和监督执行全过程的综合管理活动。这个活动在企业内部是面临全公司、全部门对全过程进行监督的全面预算管理，对现有部门业务和资源做好科学的整合，能有效地推动企业战略目标和经营目标的达成，让企业的目标具体化，同时对于企业内部各部门的分工进行明确，让各部门之间的协同联系更加密切，调动企业上下的积极性，让运作效率得到提升，帮助企业内部的资源做好优化配置，让资源的利用率得到最大程度的保障。

一、全面预算管理概述

1.基本内涵

全面预算管理是企业进行内部控制和管理的手段，主要指的是各部门根据当年的财务、资源利用情况，对未来一年或一季度的财务和资源收支情况进行提前规划，并编制表格，交由上级领导和相关部门审核通过后可以直接作为未来的执行参考标准。而企业则要利用各部门做好的预算给所有部门分配相应的财务、资源，同时对其利用和执行情况进行监管，并将其作为阶段性考核指标，从而促进企业内部各项活动的有序开展，在完成既定战略的基础上，使经济效益最大化[2]。全面预算管理涵盖的内容主要是三大部分，分别是业务预算、财务预算和专项预算，在不同的预算内，又包含具体的内容。

2.对企业的重要性

（1）实现目标

全面预算管理工作的开展能够将企业的经营战略与经济效益联系起来，促使企业整体或各部门对未来的各项工作进行量化，并在实践中进行落实，同时加强监管，遇到问题时及时出台解决策略，并调整对应的经营战略，从而保证各环节高效运转，辅助实现战略目标，提升企业的整体收益。

（2）减少风险

做好全面预算管理，还可以帮助企业从整体和局部把控不同环节的收支规律，同时可根据当前的市场环境确定影响收支的因素，然后对预算进行调整，为之后的相关活动提供更为准确的参考，从而有效规避风险[2]。

（3）统筹合作

全面预算管理具有全员、全过程、全方位的特点，在这样的机制下，企业内的所有部门都有明确的职责，其在编制预算时既要考虑部门的运营情况、接手的各项业务，还要与其他部门保持联系，了解细节内容，通过友好合作、协调统筹保证预算工作的科学性，合力推动企业的健康发展。

（4）提供参考

全面预算管理不仅可以保证企业的高质量运转，还能侧面反映出不同部门及工作人员的工作成效，而这也可以作为企业进行内部考核的一个重要手段。以这样的方式，各部门员工的工作积极性会得到有效激发，其在工作过程中也会更加细致和严谨，部门整体的工作氛围也会更好，各项工作都能保证效率和质量，而整个企业也会以一种积极向上的态势不断向前发展。

（5）优化资源

企业战略目标是企业长期追求的目标，全面预算要围绕着企业整体战略目标为导向，分解战略目标，制定相关计划。如果缺乏了战略引导的全面预算，那么就只是完成相关的预算工作，最终的预算效果是流于形式，无法发挥积极成效的。只有围绕着企业战略为中心，对企业内部的资源进行优化配置，才可以避免资源浪费的出现，具有全面约束能力，形成一种全员的综合管理系统。

二、企业全面预算管理的困境

1.思想重视度不够

全面预算管理是整个企业都需要参与的工作，只有各部门联合推进，才能保证该项工作的实效性，为企业争取更大的利润空间。然而企业中，仍有一些个人或部门不重视全面预算管理，所以在从事具体的工作时，易出现错报、漏报等问题，也可能会忽视相关项目，未对细节进行展示，导致最终的预算出现不准确、不完善的问题，影响工作效率。此外，有些部门因未及时查看公司内部消息，所以对相关项目内容和要求并不了解，而是依靠以往的经验去编制预算，这不仅脱离了实际，也不符合预算程序，有时候送审不及时，还会影响最终的考核成果，导致预算失去了参考价值。这些情况都会给全面预算工作落实带来不利影响，不利于后续工作的开展。在企业管理的过程中，是自上而下采取的管理，管理层的思想重视程度有限，造成的员工参与度低。预算目标也缺乏客观性。当前企业内部很多企业从管理层到业务部门都没有对全面预算管理有一个明确的认知，只是认为预算管理是由财务部门所进行的工作，员工的参与度就无法得到提升。因为片面的认知，所以导致大部分的企业都没有主动地围绕全面预算管理进行分析，只是配合财务部门做好相关工作。在这样的情况下，导致实际业务和财务预算之间相互脱离，直接削弱预算的合理性，让预算管理不能真正的为企业的发展助力。

2.缺少预见性和计划性

预算要有一定的预见性和计划性，即要能够根据以往的经验对不同业务开展过程中产生的成本进行预估，同时根据该业务的细节以及外部环境的变化制定相应的应急预算方案，保证所有工作能够按照计划开展，即便出现问题，也可以第一时间得到解决。然而大部分企业内部目前仍存在预见性和计划性不足的问题，即不同部门在开展特定业务时会出现预算追加、变更或取消的情况，而相关部门和人员又不能拿出有效的方案对这些意外情况产生的成本进行调控，这就会从不同程度上影响企业的生产和经营效益，导致提前做好的预算毫无参考意义，从而降低了全面预算管理工作的质量。全面预算管理的作用十分突出，在企业组织管理中能够得到突出的效果，但是一些企业在实施的过程中不愿意实施或者疏于监管，这样就会导致在进行整体全面预算管理的过程中，无法联系企业的实际情况，做好全面的管理。在全面预算管理的过程中，部分企业缺乏对市场的宏观了解，没有结合自身所处行业的宏观环境进行分析，在这样的情况下，他们所制定的预算管理是缺乏针对性、目的性，只是盲目进行的管理过程中关注短期利益，忽略长远战略目标。这样的情况就会造成长远发展战略和短期设置目标之间存在矛盾，无法帮助两者之间系统进步，影响企业全面预算管理的准确性，也不能对企业展开有效的指导。

3.阶段性和整体预算不精细

企业的预算可分为年度预算、季度预算和月度预算三种，且每一种因为其涵盖的业务和期限不同，编制方法和对象也会存在差异，但都保证精细化，能够为不同部门提供明确的参考。但是从目前来看，企业内的各部门在编制月度和季度预算时，容易忽视外部环境的变化对企业不同业务的影响，且未对阶段性项目的细节进行把控，如数据、项目起始时间与结束时间等，所以最终的方案缺乏针对性和准确性，而在编制年度预算时，又过于依赖以往的预算数据，存在一定的随机性，且预算方案常常比较笼统，缺少对每个项目、每个细节的把控，所以不具备精细化特点，不能给企业更为详细的参考[4]。这些情况直接导致企业内部缺乏完善的预算制度，企业各部门之间在权力和责任方面的认知不均匀，预算编制和预算的实际脱节，还有一些企业因为缺乏预算管理经验，直接按照其他优秀企业的预算管理体系、管理制度进行应用。这样的情况下，忽略相关预算管理和自身的联系性，也缺乏针对性，导致预算制度和企业之间的联系无法实现突出成效。最终企业所展开的全面预算管理不贴合实际，只是作为一种管理形式呈现。

4.缺乏考核机制和体系

全面预算管理工作的有效开展既离不开企业和员工的努力，也离不开相应制度的约束，还要通过考核确定细节，督促各部门不断完善工作，保证预算编制质量。就实际来看企业仍然未针对全面预算管理工作制定合理的考核机制，首先是没有对各个部门的预算工作进行全程监管，包括前期调研、中期编制、后期执行，也未具体到个人，对其在预算编制、执行等工作的具体表现进行评估，更未真正落实奖惩机制。这样一来，全面预算管理工作中难免会出现问题，不利于企业的长远发展。越来越多的企业将目光投向信息化建设，且对内部的软硬件设施进行了优化配置，旨在减少员工的工作量，促进岗位的升级与工作效率的提升。然而企业的全面预算管理信息化体系建设工作仍处在起步阶段，即便投入了大量的人力、物力，其涉及到的预算工作板块仍然是有限的，在日常工作中发挥的作用十分微弱。当前企业全面预算中融入信息化技术相对落后，大部分企业只是利用信息化建立电子表格，利用会计软件系统进行管理，但缺乏对信息系统模块的完善。

三、企业实施全面预算管理的有效对策

1.提升思想认知，提高各部门重视度

企业要实施全面预算管理，要让企业上下都能对全面预算管理有一个全明确的认知。思想层面认知后，每次进行全面预算工作的时候，企业可以及时地从过去的工作中汲取经验，联系实际情况，与时俱进的帮助全面预算管理发挥突出成效。使企业内部人员对全面预算管理形成正确的认知，企业要加强宣传与管理，通过设计刚性指标来提升他们的重视度，从而营造良好的工作氛围，推动企业的有效发展。例如，每到编制预算的时候，企业就要在不同部门张贴宣传标语，也要及时召开会议，强调做好预算工作的重要性。之后，要下发硬性的预算分解单，便于各部门了解对应的预算要求和内容，然后结合具体负责的项目、业务，为每个员工下发对应的预算编制任务，要求其从细节入手，保证内容齐全、数据准确，之后综合所有人的预算确定部门预算，并对重复、缺失的元素进行优化，然后上交给负责企业整体预算工作的部门，得到审批确定后，再将该预算作为部门工作指标，要求所有人严格按照相关程序从事之后的工作，严格管控收支，无论哪个环节出错，都要第一时间找到负责人进行解决[5]。这样全面预算管理工作才能更加顺利地开展，为企业创造良好的发展条件。

2.树立全局意识，制定合理计划

在实施全面预算管理时企业要树立全局意识，也要以发展的眼光看待预算工作，避免在执行预算的过程中出现各种意外情况，继而影响预算工作的实效性。为此，负责不同业务和项目的部门要从实际出发，先确定所负责业务的可靠性，并分析相关的影响因素，据此猜测可能出现的问题或面临的风险，同时要有准确的数据做支撑，然后结合正常流程编制预算，在此期间还要针对可能出现的风险编制另一份应急预算方案，为之后的工作提供指导。而当各部门上交了预算方案后，审核部门要严格把关，做好调查走访工作，并从全方位评估，确认无误后再将其纳入到最终的预算管理工作中。通过全局把控，预算变更、追加以及取消的情况会大大减少，有助于凸显全面预算管理的价值。在树立全局意识的前提下，也要形成相关的全面预算管理制度。没有规矩不成方圆，全面预算管理制度就是规矩，能够帮助全面预算管理得以落实，首先企业要建立全面预算编制制度及预算定额标准制度，这是编制预算的基础，是确保预算控制目标符合先进性、可行性、适应性、导向性及系统性的“紧箍咒”。然后建立预算授权控制、执行监督及分析制度，以便使企业每个员工都有自己的任务指标、都能参与到全面预算管理中来，使预算责任得到强化、预算控制得以落实，提高预算管理对所有经营业务的控制水平。紧接着建立健全高效的科学的预算考评制度，考核坚持以公平、公正、客观为基本原则，做到“权、责、利”完全统一，对考核过程、结果施行全面记录，并结合预算执行情况有针对性地优化调整，选择合理的时机，采用多元化的考核形式，真正做到及时考核、及时奖惩，积极调动员工的主观能动性。

3.重视反馈和总结，完善后续工作

企业开展全面预算管理工作时，还要加强对执行过程的监管与梳理，确保及时发现和解决问题，以免因为一处失误影响整个工作进度。为此，企业可要求每个部门以月为单位开展阶段性总结和反馈工作，即对部门内当月的财务、资源流动情况进行总结，同时对照之前编制好的预算，检查部门、个人的执行情况，记录相关数据，然后将实际情况制作成表格反馈给上级，层层上报之后，可在整个企业内部进行展示。在此过程中，各部门都能对阶段性的预算工作执行情况做到心中有数，然后取长补短，基于部门实际对之后的工作做出详细规划，有利于增强预算执行工作的效果，同时可为接下来的预算编制工作提供更为有利的参考。

在企业内部，依托公平合理的考评机制，才能帮助全面预算管理的效果得到最大程度的发挥，让每个员工实现个人价值。推动企业朝着稳定化、良好化、健康化方向发展。在这个情况下企业就要结合自身的实际情况及推进预算考评体系建立，制定公平合理的考评制度，对照相关的制度来帮助自身实现更好的发展。这一制度确定后，考核的数据需要联系日常情况进行及时的记录。一般情况下，作为企业，它的考评需要注重员工个人业绩和薪资的关联，这样才能帮助各个部门都关注全面预算管理。在员工考核中，通过对部分指标进行量化考核，让全面预算的数据得到落实。

4.重视预算考核，推动企业内部联动

经济的飞速发展，为了有效提升全面预算综合管理质量，要结合实际，灵活多变的利用多种预算方法来进行管理。企业结合自身实际，通过考虑内外环境，引进科学编制方法，利用几种方式相结合，这样的管理和传统编制模式相比，可以结合不同的情况，贴合企业的实际。例如零基预算法、弹性预算法、滚动预算法等，这样的几种方法综合应用，能帮助预算编制更加的科学，帮助全面预算管理得到有效的落实。

在具体落实全面预算管理时，企业还要将预算管理考核作为一项重要的工作，以促进各部门之间的联动，同时激发员工的工作积极性，提升企业的经营效益。例如，企业内部可以根据当年的实际情况制定相应的预算考核标准和方案，并下发给各个部门，确保预算工作的不同环节都能得到量化。例如，可以从预算编制效率、预算变更情况、预算执行情况以及预算追加情况四个层面进行评估，使每个环节的总分值都为100分，但最后按照10%、15%、65%以及10%的比例进行综合计算，得出相应的分值，然后据此对各部门实施奖惩[6]。此时，考核工作可以每个月进行一次，也可以一个季度或一年一次，但是每次考核的结果都不累计，确保能够起到相应的监督和激励作用。在这种形势下，各部门都会更加认真地对待预算编制工作，为了保证预算的准确性，还会主动与其他部门联系，获得更为详细的信息，也会在实际工作中严格落实每项预算指标，同时积极向其他部门取经，不断完善本部门的工作流程，由此可通过有效联动实现共赢，为企业的发展筑牢基石。

5.鼓励全员参与，实施动态监控机制

企业全面预算管理的过程中，要鼓励企业上下全体人员参与。预算管理本身是渗透企业内部经营活动的一种全过程管理方法，当前时代激烈的市场竞争中受到企业的高度关注，企业鼓励全员参与全面预算管理，能让预算管理的效果得以落实。树立正确的全面预算管理理念，让全体员工都有主观能动性，激发员工参与全面预算管理的主动性，这样才能够从根本上改变传统模式下，只有财务部门进行全面预算管理的困境。在全员参与的过程中，了解基层员工的实际情况，制定有客观的目标，这样才能防止初期的预算编制和公司的实际工作之间不联系的局面。借助层层的分配将具体目标落实到每一个员工，这样才明确企业各部门在预算管理中的责任承担相关的责任，推动企业整体全面预算管理达到突出成效。

预算执行是把预算目标逐渐转换为现实的实施工具，在预算管理的全部过程中位于核心地位，同时也是重点和难点。企业以管理层为模范带头开始加强预算管理意识，逐步深化预算管理对企业长期发展的重要性的认识，建立全面的预算管理体系，强化预算执行，有效实施动态监控机制，使企业无论是前期的预算编制，还是后期的执行、监控、调整、考核都有效得以落实。通过动态监控机制，定期或不定期地发现预算执行过程中的问题并施以分析，及时预警和修正企业经营管理活动潜藏的风险和问题，保证预算有效执行。

6.加强信息化建设，保障预算管理开展

企业要面向社会招聘专业的人才，以组建信息化建设团队，同时投入相应的研发资金，鼓励人才进行创新和创造，让全面预算管理工作朝着现代化、智能化的方向迈进。例如，企业内部的数据库可存储以往年份的预算编制方案、执行结果以及最终的成本收支情况，同时可以设定相应的程序，能够自动生成之后的预算编制参考表，并将已录入系统的企业未来需要从事的业务、项目纳入到参考表中，便于工作人员据此搜集和整合信息，对详细的项目和内容做出规划，同时每个部门的预算执行情况也要以数据形式录入到企业系统中，而监管人员可以直接调取对应的预算方案，启动计算机程序进行对比分析，并得出评估分数，然后发送给对应部门，让其了解执行结果，然后给出解决方案。此外，随着全面预算管理信息化程度的加深，企业还可以利用内部的电子宣传版面，滚动播放不同部门每个月、每个季度的预算执行情况，也可以按照项目分类，展示不同部门围绕该项目所做的预算及实际的执行结果，从而督促所有人员端正工作态度，保障全面预算管理每个环节的实效性。

有些企业本身会有ERP等平台，但是该平台在企业中只适用于财务凭证和财务报表的输出，对业务数据分析、预算控制，各部门间的信息链接水平有限，大部分部门在信息接收和使用方面还是处在信息不联系的状态下，信息之间独立成团没有形成有效联系，给企业内部各项工作带来了不良影响，为了打破这种信息壁垒的情况，形成业财一体化平台，需要加强部门之间的联系，让部门之间的信息能够实现联动。另外一方面，作为财务管理工作，一定要朝着精细化方向发展，将具体的责任落实到个人，通过一体化平台的打造，让财务管理能够围绕着事前、事中、事后，这样才可以有效的弥补管理模式存在的不足，让全面预算管理真正的发挥成效。

四、结语

伴随着当前企业面临的局势愈发紧张，在内外环境的作用下，企业一定要认识到全面预算管理的重要性。在当前时代，传统的预算管理模式已经成为过去新的预算管理模式随着大数据技术、云计算技术应运而生，面对新的外部环境，给企业的生存发展带来新的机遇和威胁。企业要采取新的管理理念和新的全面预算管理模式来提高管理水平，增强核心竞争力，这样才能够帮助企业实现长远的发展。企业结合实际情况，在加强全面预算管理的过程中，帮助预算管理在战略实施、资源分配、协调沟通、目标量化、绩效考核等方面发挥突出的作用，让企业的综合管理工作实现优化提升，帮助企业更好地适应当前激烈的社会竞争。