企业财务共享中心建设的难点与对策

范有卫

（中国东方红卫星股份有限公司，北京 100086）

当前时期，我国社会经济与科技日新月异，随着信息技术的广泛渗透与发展，已经在企业财务管理活动开展中得以广泛应用，基于信息技术在财务管理活动中应用的不断深入，使得财务共享这一理念开始诞生，在此背景下，许多企业也在积极的开展着财务共享中心建设，并围绕财务共享中心开展相应的管理。对企业而言，财务共享中心建设虽然现实意义巨大，但建设财务共享中心也并非易事，所以，为了促进企业的稳定和繁荣发展，我们有必要寻找一种更好的方式来建立财务共享中心。

一、财务共享中心概述

1.概念

财务共享中心是将大型企业分散的且高重复性易标准化的财务业务实施资源整合，并通过信息技术实现流程再造，形成规范化、流程集中化的一类财务管理新模式。20世纪80年代财务共享中心开始出现在欧美国家，近十年来，我国各企业的数量与规模不断增加，已有更多集团企业加大了对财务共享中心的建设，最后也颇具成效。在现代集团企业的财务管理工作中，财务共享中心发挥了重要作用，可以将集团企业中子分公司数量大、分布广、管理难、核算量大等问题进行有效解决，有利于集团的统一战略协调、信息共享、质量效率提升和风险控制。

2.财务共享中心的建设意义

（1）可推动企业集团健康发展

财务共享中心的建设可以让企业管理层的财务决策更科学，使管理层领导水平获得提升。多数企业中，由于管理层同基层距离较远，很多时候管理层不能很好的实现对公司基层的监管。企业总部可通过财务共享中心的建立对各部门的财务信息进行直接收集，最终更好的实现各部门的融合，实现总部与分部，以及分部间的财务共享，进而从整体提升企业整体管理能力。从始至终，我国企业特别重视对基础会计信息的财务分析和处理，最终导致财务信息的收集太过片面化，企业经济业务的内部信息不能全面、完整地被反映出来。财务共享中心模式下，企业会计信息处理可以有效、集中地处理企业各部门的财务信息，使财务信息用户可享受更精准的财务信息。

（2）能够加快企业的财务职能转型

统一性、服务性、技术性及专业性为财务共享服务中心显著的特点，突出了企业财务管理的重要性，服务为财务共享中心的基础，加强对企业集团的服务，转变财务管理重心，优化财务管理模式，实现财务管理转型，具体体现在：将企业各部门重复、复杂的工作整合到财务共享中心，财务共享中心使用科技手段，进行高效统一的处理，进而更好的提高企业各部门工作效率，优化人力资源配置，使其可以在适当的岗位充分发挥其价值，从而实现财务人员内在价值的最大化。此外，财务共享中心的建设，可让企业各部门不同的层级实现统一对接，并通过大数据平台的构建，让企业财务决策有充分的数据支撑。

（3）加强企业内部控制，增强管控能力

企业在其运营流程中会生成大量数据，并且变得越来越复杂，这对传统公司财务管理模式而言，可以说是一种巨大的挑战，而财务共享中线能够应用先进的信息技术来高效、准确地集成复杂数据，并执行集成处理以减少流程错误。同时，对于具有多个组织或子公司的企业，财务共享中心可以收集和集中每个组织的财务信息。总部可以为子公司执行集中的数据分析、监督和财务信息共享，提高内部控制的效率并做出准确的管理决策。

（4）提高管理效率，降低经营成本

一般情况下，大型企业会将分支机构设置在各省市，且每个分支机构也都设有自己的财务部门，也基本都在处理同样的业务，这无疑浪费了人力资源，同时也不益于工作效率的提升，还增加了财务成本。通过财务共享中心的建立，和云技术的有效应用，可对相似工作进行集中处理，也能精简财务部门人员及机构，不但降低了人力成本，同时也实现了工作效率的提升。

二、企业财务共享中心建设难点

1.企业财务工作标准难以统一

企业财务共享中心主要在部分大公司进行应用，所以，这就让企业财务共享中心建设出现了一个难点。公司规模越大，业务类型和下属子公司越多。每个企业、子公司均有自己财务工作流程、标准、管理系统。财务工作本身具有复杂性和分散性的特点，财务共享中心很难提出一套适合这种复杂财务工作的工作标准。

2.企业内部意见难以统一

在经济快速发展的今天，中国的企业文化仍然比较传统，不能完全实现与企业发展的共同进步。在现代企业中，管理人员的管理水平和工作经验都有了很大的提高。然而，基于传统理念的影响，部分公司的领导与员工依旧因循守旧，无法开放思想，且也有一些问题存在于企业财务共享中心的建立中，内部对企业财务共享体系建设的意见无法有效统一。

3.财务共享中心建设定位不够清晰

每个企业的财务管理制度、要求及企业的特点、发展方向不同，信息技术的应用程度也有很大的差别，所以在建设财务共享中心时，企业容易“随大流”，盲目照搬其他企业的模式，缺乏合理准确的规划。一个企业的财务共享中心的战略职能主要源于其定位，如果没有准确的了解和定位，在财务共享中心建成后就会出现很多问题，这样让财务共享中心失去作用。

4.企业财务共享中心管理流程待优化

立足管理体系标准化及程序化实施财务共享中心模式。通常，集团企业存在业态多元化特征，由于领域不同，其业务性质与核算标准也存在着不同性，此外，对于独资、控股、参股、合资等不同出资形式的单位，集团企业的管理方式也有很大的差别性存在，这样导致核算标准与操作流程无法实现有效的统一。但是，集团企业的财务共享中心建设，一定要包含全部的业务的标准化流程，对下属企业进行充分的调研、分析比较、协调沟通，制定不同场景下系统中各种业务的流程定义和表达，可以说，将大量离线操作转移到在线处理，为一个非常庞大而复杂的工程。

5.系统开发和集成难度大

对于财务共享中心建设而言，需要立足信息系统，先应统一会计政策、会计科目、核算流程与规则，并通过信息技术在系统中形成稳定、顺畅的线上操作流程。这就意味着信息系统的开发需知识充足的财务团队和过硬的技术团队一起配合来完成，财务共享中心建设初期，集团企业的财务团队一般会由单位内部抽调而成，技术部门不一定能够熟练掌握财务共享中心所需技能，进而使得建设人才严重缺乏。同时，若要达到业财系统的一体化目标，应该对财务系统和业务系统的集成与对接问题进行综合考虑。现如今，各个下属企业由于有不同的需求，使得应用的信息系统十分分散，且市面上不同板块信息应用系统在互通方面也有所欠缺，无形中使财务共享中心的系统开发和集成难度有所提升。

6.传统观念难突破

建立财务共享中心，是一场全新的管理革命，所以，应建立全新的财务管理架构，对原有的工作流程、机构设置、人员配备、职责分工等进行重大调整，势必打破原有的财务结构体系。在长期的发展过程中，集团企业形成了相对固定的经营管理理念，面对新的改革，一些管理者会有更多的担忧。财务共享中心的建设既要依赖集团总部，还需要基层单位的有效配合。但是，基层单位的财务工作十分单一，对员工的创新意识要求不高，且很多员工的传统财务观念根深蒂固，且未充分了解财务共享中心，也忧虑未来的发展变化，不乐意接受此类变革。而在财务共享中心的建设过程中，会碰到很多的阻力与困难，易形成集团企业管理者与共享中心建设者对困难的恐惧，最终会使财务共享中心建设的整体推进效果受到严重的影响。

三、建设企业财务共享服务中心对策

1.强化企业内部对企业财务共享中心的认识

建设企业财务共享中心为一项复杂而艰巨的工作。其工作范围涉及公司内所有类型的业务和下属子公司。因此，有必要请专业的工作团队来构建企业财务共享中心的运营框架。该框架将在公司领导层层面进行说明，并在公司内部进行宣传，提高公司内部对企业财务共享中心的认识，以保证公司内部有统一意见，进一步推动公司财务共享中心建设与发展。流程和组织变革的过程中，有必要对各级领导来协调资源在最初阶段，促进后续变更流程的部署，并提供足够的支持，在促进各级业务部门指定业务流程改进的方向。业务骨干全程参与，建立参与者的绩效考核和激励机制。

2.公司领导的支持

共享服务实质为信息网络技术推动企业管理模式的改革及创新，可在共享平台操作更多涉及经济事务的决策，为此，十分有必要对财务管理组织结构、操作流程、财务制度等方面加以调整。现如今，各部门的管理职能和工作方式会出现一定的调整及变化，这样无可避免的会涉及到集团的不同部门、单位眼前利益及有关权力，所以会受到相应的排斥与阻碍，而想要使共享得以进一步推进，离不开高层的大力支持。一般来讲，总部需要发起财务共享项目，信息部、财务部负责执行，集团的财务来分管，且领导担任组长。

3.对企业财务共享中心进行精准定位

财务共享服务中心构建前需要完成的计划就是对战略定位进行明确，并需要从下面几点入手：（1）财务共享中心是否覆盖了全部的业务，业务同财务是否实现了无缝衔接，是否深入开展了整体合规性和信息整合。（2）管控模式规划应用了三类方式，即分散、集中和分散与集中进行结合的方式。选择管控模式时，要将下属企业的积极性有效发挥出来，并对下属企业进行重视。构建财务共享服务中心，既能确保自治下属企业业务活动，实现对下属企业经营活动的实时监控，使其不干扰下属企业的正常运营，切实做到“管而不死，管而不僵”。（3）财务共享中心各模块管理：预算管理模块主要重视预算编制与审核、预算执行过程监控、预算报告生成。成本控制模块侧重于成本合规、自动审计、自动支付、会计处理和成本分析。

4.企业内部财务流程标准化

财务流程的标准化能实现企业运行成本的降低，使财务决策更加科学与精准。财务共享下的财务共享中心通过对计算机技术和大数据技术的有效应用，能够切实实现企业财务成本的降低。财务流程标准化离不开企业总部及各分部对工作流程的统一，其中涵盖了信息筛选程序、统一企业会计政策、核算流程、业务处理方式等步骤，基于财务共享中心的统一协调，使得财务工作更具规范性，可进一步推动企业财务共享中心的发展，企业在对财务共享中心进行建设时，要重新规划其内部的财务流程。

5.构建完善的人才培养考核机制

随着财务共享中心的建设，财务工作中心也出现了很大的改变，为此，企业应积极引导财务人员更好的改变思维，并构建有效的人才培养机制。（1）分子并轮岗管理财务人员，强化专业培训，确保他们能够在不同岗位上都得到有效锻炼，进一步扩展业务视野，最终成功组建一直素质高的复合型财务队伍。（2）进一步强化岗位绩效评价，以绩效管理的方式实现工作效率的提升，最大程度将工作潜能激发出来。（3）重视对财务人才职业发展路径的规划，建立共享财务、战略财务和业务财务彼此间的协调、沟通及晋升机制，以此实现财务人员工作热情和积极性的有效提升，最终有效激发企业运营活力。

同时，财务共享中心使企业财务管理模式迎来了新的变革，企业财务管理逐渐从传统的财务会计模式向财务分析模式转变。另外，企业在处理业务时，财务人员角色发生了改变，从开始的基础财务核算向为企业提供共享服务转变。所以，有关财务人员需要不断的学习全新的知识和技能，让自己成为一个既懂财务知识、也懂公司主业知识、同时懂ERP系统架构的复合型人才，继而更好的满足企业的发展需要。

6.强化企业财务共享中心信息平台建设水平

企业财物共享中心建设中，通过有效应用信息技术，能够进一步转变企业的财管理模式，可实现工作效率的有效提升，有助于企业的运行管理，最终实现企业整体工作水平及工作质量的提高。企业应该结合具体实况开展综合规划，且相关技术人员也应集合企业的整体发展思路，开展科学的设计和有效安装，通过技术同具体业务的有效结合，以实现对财务信息管理平台的科学构建，通过这样的方式更好的监控财务共享中心的运行情况，且也可以及时发现其中存在的问题，进而可以有效提高工作效率及工作质量。由于企业内部的项目较多，且每个项目都要有足够的资源来支撑，为此，按照统一、规范的财务管理标准及流程构建财务管理机制，并根据财务管理要求，将国家所颁布的相关政策为依据，并立足企业具体实况构建合理的财务会计制度，且各分支机构和子公司的财务数据需要严格按照相关标准操作，并对财务制度进行优化，为了防止不出现混乱，应对财务管理职责进行科学分配，并对财务岗位权限制度进行统一。

总而言之，公司一旦确立了建立财务共享中心的理念，就需要在财务管理环境优化、管理工具多样化等各个层面进行调整。虽然财务共享中心的建设本身就非常困难，但这一系列的困难因素并不是无法解决的。对于企业来说，必须在更好的理解和分析财务共享中心建设中存在的困难的基础上，不断寻找其中存在的各类影响因素，在妥善处理和解决各种困难及不利因素后，将会进一步推动财务共享中心的建设工作高效、顺利开展。