做好5件事，落地企业文化

文/世界经理人 作者：范珂

企业文化最挑战的一个环节出现在文化落地。很多企业花大价钱，请来外部咨询机构，设计了文化工作坊，系统梳理了企业的文化词条，制作了文化宣传手册，召开了文化宣讲会。但是，企业文化落地效果始终不佳，尤其表现在员工对企业文化的感知始终不强烈。

如何才算真正做到了文化落地？按照《奈飞文化手册》作者的标准，企业里的任何一个员工，哪怕是职级最低的员工，也应该能够准确说出企业文化所倡导的内容，以及企业文化所要求的工作优先事项。这里描述的当然是一个及其理想的场景，环顾我身边所熟悉的企业，真正能够做到这种标准的企业寥寥无几。

也有人提到，企业文化落地的首要条件是招到跟企业价值观匹配的人才。奈飞有“只招成年人”的招聘实践，亚马逊也在招聘流程中嵌入了“抬杠者”（Bar Rasier）的特殊环节，专门考察候选人与企业价值观的匹配度。这样的做法，对头部企业的招聘不成问题，但是对于大部分其他企业而言，难度不小。

想想今天的人才市场，企业能够找到一个80分的人才都已经够难，哪里还有资本去额外要求候选人的文化与价值观行为要与企业完美匹配。

但以上障碍并不意味着大部分企业在文化落地方面便无所作为，我所在的企业在过去两年里，按照创始人的要求，在文化落地上做出了不少努力，对比两年前也取得了一定收效。在企业文化具体落地过程中，我认为其中有5点尤为重要。

一、领导者以身作则

有这样一个说法：企业领导者的高度决定了企业文化的高度。也有另外一个说法：企业文化是由企业最高领导者所塑造的。

我理解这些说法背后还有一层意义，那就是领导者本人的以身作则在企业文化落地中起着关键作用。己所不欲，勿施于人。企业文化要求员工怎么做，领导者自己先要做到。假如员工看到领导者说一套，做一套，企业文化中宣讲的任何内容自然便失去了公信力。

我曾经见过一家企业，要求员工每天准时9点打卡上班。但是公司的几个高层人员，总是在上午10点才晃晃悠悠到办公室。不难想到，在这样的企业里，员工只会对管理层平时提出的行为要求嗤之以笑。

我们企业在过去两年中高速发展，但是创始人也没有在这个过程中忽视对企业文化的打造。在每次我和她本人的一对一例会沟通中，往往开头几个话题都是关于企业文化的。作为创始人，她对企业文化的感知特别敏锐，平时工作中出现的某些风气、一些员工和管理者的情绪，她总能第一时间感知到，然后来提醒HR，也会与HR探讨具体可以做些什么。

作为公司文化的塑造者，在公司诞生满20年之后，她又重新带领团队对具体的文化与价值观行为做了修订。每个季度的新人培训上，必然会预留出至少2个小时给创始人做企业文化宣讲。讲企业文化，创始人本人是最好的人选，她讲的内容包括：我们的文化是如何诞生的、公司曾经发生过哪些有文化意义的故事、企业文化对新形势下的员工行为又有怎样的要求，等等。

正是因为她的影响，我对企业文化有了更多认识。以前我会认为当文化文字内容制订完成后，HR只需要在旁边静观其变就好了。但是，我现在意识到，领导者除了关注工作事务之外，还应该有一只触角，去主动感知团队氛围和员工感受。不轻易放过日常工作中遇到的任何小细节。

以小见大，见微知著。这些日常的小细节往往决定了企业文化落地的成败与否。

二、政策制度的落地

《奈飞文化手册》作者说过一句话：企业文化与价值观最好的落地方式是看企业最终奖励了谁和惩罚了谁。企业奖惩制度涉及到员工们最关心的切身利益，因此也成为了体现文化精神的一个核心环节。

奖惩制度范围覆盖了人力资源流程中的招聘、激励、绩效、晋升等多个环节。对于重视企业文化落地的企业而言，制订每一项政策时，都应该问自己一个问题：这项政策是否体现了企业文化中所倡导的精神？否则，没有政策制度的保障，企业文化很容易就成为了挂在墙上的口号而已。

我们企业倡导高绩效的企业文化。所谓高绩效，就是鼓励员工设立高目标、完成高业绩。相应地，我们在薪酬和绩效制度中提倡高绩效员工和其他员工的高差异化，确保高绩效的人一定比其他人获得更多的资源和机会。

2021年结束之后，我们分析了各部门实际年终奖获得率，发现某主要业务部门的A类员工实发奖金系数约为2.0，B类员工的奖金系数为1.4，而C类员工的系数则只有0.8左右，这就在奖金发放这一重要环节上实实在在地落地了公司的高绩效文化。

再比如，我们按照高绩效企业文化的要求，对员工晋升流程的改进。以前的晋升基本全凭领导一句话，员工们对此多有诟病，在全员调研中普遍反映的一种意见是认为晋升流程不透明、不公正。经过流程改进，员工晋升评估中不但加入了直属领导结合个人绩效、能力模型和价值观行为的评估，还有其他同事的360度评估；最终的晋升名单（经理及以上级别）在全公司公示3天后方能生效。经过一番改造，员工们对公司晋升制度的认可度直线上升。

三、关键事件的传播

除了制度保障，让企业文化从口号落到现实的另一个方法，是让员工们看到自己身边鲜活的案例。我们小时候在学校里老师都会表扬好人好事，同样的，企业也需要从一系列关键事件中发掘体现企业文化精神的好人好事。

这样的精神奖励带来的好处是，对企业而言，无需付出太多的成本；对员工本人而言，可以激发他们自身的自豪感和内驱力；对其他员工来说，更是方便看到身边的榜样，让他们觉得其实成为一个体现出企业文化精神的优秀员工，距离自己并不遥远。

我们企业针对企业文化设置了不同的奖项：全年有优秀员工、优秀新人、优秀干部、优秀团队的评奖；每个季度有优秀个人和优秀干部的评奖。这些评奖的标准在很大程度上取决于员工行为是否很好地体现了企业文化所倡导的精神。

比如，在最近几次获奖的员工当中，有人因为对样品质量细节的严格要求，连夜驱车上百里前往供应商工厂做监工；有人在疫情封控期间不顾个人安危，想尽办法把产品送到客户手中；还有人在疫情期间，放弃与家人团聚，主动请缨连续数周吃住在工厂，确保生产供应的及时保障，等等。

类似的关键事件，除了在大会上予以表彰之外，还会被整理成文字稿和视觉图，在公司内网和大屏上二次传播；优秀榜样的力量是无穷的，而这些获奖者，也很容易在未来的奖金和晋升上，获得比其他人更多的机会。

四、日常活动组织

除了关键事件外，公司组织的日常活动也是落地企业文化的好机会。好的企业文化建设，不应该是一种一次性的活动，而是应该成为日常的、持续的一种活动。最终的效果，让文化像弥漫在人四周的空气一样，员工可以随时感受到。

企业日常举行的大大小小活动会很多，如果不留意，这些机会很轻易地就流逝掉了；反之，如果对这些机会加以利用，让每一次活动都可以映射出企业文化的精神，那么它就可以成为一种可持续发展的良机，帮助企业文化植入人心。

一说到文化活动，很多人第一时间想到的是团建。团建自然是一种体现文化的好机会，问题是，一些企业所组织的团建活动（包括我自己曾经组织过的活动）只是在单纯追求好玩或团队合作，并没有真正去思考这些活动和企业文化主旨之间到底有什么联系。

我们企业曾经组织了一次干部的团建活动，当时大家的创意有很多，吃饭、打球、徒步等均在考虑之列。但是，创始人提了一个要求，希望这次团建能够突出我们高绩效文化的主题。最后，我们选择的活动是登泰山。泰山位列五岳之首，孔子登泰山而小天下。通过登顶泰山，这不正好能够体现出一种我们企业文化中强调的高目标、高绩效的精神吗？

再比如，我们企业文化强调人文关怀、以人为本。我们平时也有一些公司活动或仪式来体现这个重点。公司每两周会在周一早上召开全员晨会，会议开始前全体高管分列电梯间迎候员工，并且需要对抵达的每一个人大声问候“早上好”；每年春节前后，公司会举行仪式，向员工父母颁发一笔孝顺金，感谢他们对子女的养育；遇到重大节假日，公司高管要前往全国各地，走进市场，巡视产品、了解竞品、慰问当地员工；618、双十一、双十二等电商节期间，公司为晚上加班的员工提供丰盛夜宵，营造热烈的工作氛围，高管们分别走到每个加班员工的工位上散发红包，鼓励大家。

这些活动都属于小细节，投入成本也不高。但是，公司长期坚持做，给员工带来的感受度就很好。连续两年，在文化调研中，员工们都提到了人文关怀是他们最喜欢公司的原因之一。

五、文化调研

企业文化做得好不好，除了主观感知，还需要一个客观的衡量指标，答案就是文化调研。在我们企业，这个工具是员工敬业度调研。

文化调研的好处，第一是相对客观，员工通过打分来评估企业文化，分值的前后对比可以看出企业文化的变化趋势；第二是有助于识别问题，通过分数发现企业文化中相对薄弱的环节，便于后续开展改进措施。

有的企业会通过外部咨询公司来做文化调研，请外部公司的好处是可以获得别人数据库中的数据，从而了解自己调研得分和市场其他公司之间的差距。出于成本考虑，我们企业自己设计调研题目，独立开展调研。虽然没有市场数据可比，但是从自己历次的调研分数变化上，也可以看到某些比较明显的变化趋势。

文化调研要成功，还有一个重要因素，就是确保每轮调研后，公司一定要及时跟进有针对性的改进措施。否则，下一次调研，当员工看到之前反映的问题并无任何改善，自然就会对调研敷衍了事了。

在过去两年里，我们一共完成了三轮全员敬业度调研，三次得分分别是81.9、84.1和89.2。为什么分数能够有较大幅度提升，我们分析下来有几个方面：

首先，领导重视。每次调研结束后，分数靠后的部门负责人自觉脸上无光，如坐针毡，于是主动和HR一起探讨可以采取哪些措施来提升员工敬业度。有的领导者甚至把提升敬业度分数写进了自己的KPI。领导者对提升团队文化的作用永远是第一位的，他们的时间花在哪里，哪里的工作自然就能够看到起色；

其次，跟进措施。我们的敬业度调研是平均每半年做一次，前后间隔6个月，如果中间没有可持续的跟进改善措施，指望靠做一两件事下次分数就能提高，基本上是不可能的。持续改进的牵头部门是HR，针对每轮敬业度调研暴露的问题，制订半年度计划，协同业务，每周跟进，直到最终完成计划。

比如，之前调研中，员工们集中反映的一个问题是：看不到绩效表现和自己收入之间的联系。我们采取的措施包括增加绩效培训、绩效宣讲；在年度调薪和奖金发放中拉开绩优员工和其他人的差距；在晋升方面更加强调绩效的占比，等等。后来，同样的问题成为了调研得分提升最高的问题。

最后，公开坦诚。每一轮的调研结果，我们会跟员工据实报告，也会把管理层制订的改善措施公开，接受员工们监督。这类沟通既有公司全员的沟通，也有分部门的沟通。让员工清楚公司有勇气暴露问题，也有行动在尽力解决问题。这样，即便某些问题无法完美解决，员工也能理解公司的努力。

总结

企业文化落地非一日之功，也非靠搞几次轰轰烈烈的活动就能实现的。文化落地需要企业高层带头，持续地将文化融入每一天、每一件事的细节中去。

于无声处听惊雷，于无色处见繁花。通过文化建设，让员工从最平凡最普通的地方感受到不平凡的东西，这才是企业最希望看到的。