基于专业发展需求的高职院校教师团队建设探析

2022-12-23陈卫莉梁桂保

教育观察 2022年31期

陈卫莉，梁桂保，鲜平

(1.重庆开放大学重庆工商职业学院，重庆，400052；2.重庆工商大学，重庆，400067；3.重庆市南川区书院中学校，重庆，408400)

随着我国经济社会的迅速发展，产业结构不断调整、优化，高素质技术技能型人才在很长一段时间内都会处于供不应求状态，高职教育大有可为。但同时，高职院校要提升自身影响力，真正办出特色、办出水平，更好地融入区域发展、促进产业升级。2019年“双高计划”的提出为我国高职院校发展指明了方向，各高职院校都将成为高水平院校、打造高水平骨干专业(群)作为发展的目标。作为人才培养的基础，教师团队建设对专业发展具有举足轻重的作用。因此，高职院校的“双高”建设离不开教师团队的建设。

一、教师团队建设的意义

(一)建成高水平专业的有效途径

专业建设包括培养目标、课程体系、师资队伍、培养质量、教学条件五个方面。[1]其中，教师团队是师资队伍水平的体现，直接作用于专业其他四个方面。[2]因此，要使专业建设有特色、有水平，提高专业知名度和影响力，就需要以培养教师团队为抓手。

以10所“双高计划”中高水平学校建设单位(A档)的高职院校为例，其代表了我国高职院校的前沿水平，每所院校都有数个国家级、省级教师团队，并且这些学校的高水平专业(群)都有直接对应或相关的国家级、省级教师团队。

(二)提高教学效果

在教学质量提升过程中，单个教师的能力是有限的。因此，高职院校要想提高教学效果，就不能让教师各自为政，而要通过教师团队内部的沟通与合作，让教师有机会在课程设计、教学内容的组织与实施、教学方法与技巧等方面取长补短。同时，教师团队进行合作教学，不仅能提高教学工作效率，而且能发挥教师各自的优势，在课堂上展示最前沿、最精华的知识，进而从整体上提升教学水平，提高学生对专业的满意度和认可度。

(三)推动区域发展

社会服务是高职院校的职能之一。《国务院关于加快发展现代职业教育的决定》指出，高职院校要强化职业教育的技术技能积累作用，落实教师企业实践制度，密切产学研合作。[3]2019年“双高计划”的推行，旨在指导高职院校更好地建设现代化经济体系服务，强力推进产教融合、校企合作。[4]在参与社会服务过程中，教师个人的力量是非常有限的，而以教师团队为单位，则会极大地拓展社会服务的形式、内容、服务对象。这不仅有利于提升专业的服务能力，而且有利于扩大专业的社会影响力。

(四)促进教师成长

专业发展的内在要求加上日新月异的科技、快速发展的社会对教师的专业素养提出更高的要求。优秀的教师团队能够为教师的个人发展创造有利条件。一方面，教师能够用个人的优势、特长服务团队、专业，促进团队和专业建设的发展；另一方面，教师可以通过团队参与各项活动，逐步在教学、科研、社会服务等方面提升个人水平，形成良性循环。

同样以10所“双高计划”中的第一类高职院校为例，仅从精品课程这一项指标来看，其计划建设高水平专业(群)对应的国家级精品课程非常丰富，省级精品课程等成果更是不计其数。在这些精品课程建设过程中，教师得到了成长，专业建设取得了成绩。这些高职院校的先进经验值得其他高职院校学习。

二、高职院校教师团队建设现状

教师团队建设对高职院校具有重要意义，但是，从现状来看，不少高职院校教师团队并没有发挥出教师团队的作用，部分教师团队形同虚设。其具体表现在以下三个方面。

(一)团队建设不足，缺乏团队合作

高职院校教学以单班排课为主，专业课尤其如此。也就是说，针对不同班级的同一门课程可能需要多名教师进行教学。区别于一门课程的不同模块由不同的教师承担教学任务，这种模式下的教师相对更为独立，虽然也有一些必要的教学研讨会等交流，但往往是形式重于内容，多数情况下仍然是各个教师自行完成自己的教学任务。[5]由于教师个人的专业能力和执教水平对课程教学效果具有主要影响，这很容易导致教学内容在传授过程中出现不均衡或片面的现象。此外，高职院校的科研工作往往是以团队为单位申报和开展研究的，但实际上，一些高职院校的项目几乎由主持人独立完成，团队成员的贡献非常有限。而在开展社会服务方面，客观来说，高职院校本身社会资源、组织的服务能力相较于普通本科院校还有一定差距。[6]因此，高职院校教师或寻求机会作为普通本科院校某项社会服务项目参与人来履行职责，进行自我提升，或以个人身份为企业提供一些社会服务，甚少以教师团队的形式参与社会服务。

(二)团队建设缺乏科学性，成员构成较为随意

一些高职院校为快速出成果，或为完成某项指标，盲目照搬他人经验组建各种教师团队，但又由于前期缺乏系统设计，各团队在运行过程中收效甚微。据调研，有的高职院校为加大课程建设力度，会鼓励基层教师组建课程教学团队，同时对团队人数及成员做出相关限定。[7]这就导致一些教师由于不是某课程团队的成员，不能从事其擅长课程的教学工作，而另一些教师则要被迫承担其不熟悉的课程教学任务。这样的团队建设往往适得其反。

(三)团队运行稳定性差，团队能效难以体现

不少高职院校教师团队是基于某项短期任务而临时组建的。这样的教师团队虽然目标明确，但有时教师的个人目标与团队目标并不一致，团队内部没有统一的发展方向。[8]另外，由于短期内团队成员间的磨合、沟通不够，团队分工合作不明确等原因，教师团队“整体大于个体”的优势难以发挥。某项任务一旦结束，教师团队很快就会解散，成员稳定性差，对团队也缺乏认同感和归属感。

三、高职院校教师团队问题的成因

(一)先天基础不牢，意识不强、重视不够

一方面，我国高职教育起步较晚，部分高职院校的教师考评仍以教学指标为重，教师需要将大量时间和精力用于完成规定的基本教学任务。在这一观念影响下，教师团队的建设对这部分高职院校来说就变得可有可无。可见，部分高职院校还没有从思想上意识到团队建设的重要性。

另一方面，高职教育与普通本科教育是我国高等教育体系中的两种类型，在人才培养方法、手段、目标、模式等方面确实存在明显区别。[9]而高职院校在日常运行管理、专业建设等方面更多强调差异性，没有形成学习和借鉴普通本科院校团队建设的成熟经验的意识，导致教师团队建设发展缓慢。

(二)后天体制机制不健全，教师疲于应付

教师团队的组建与顺利运行需要大量教育资源作为保障。教学硬件的匹配、师资的组织、时间与经费的投入等方面都需要有相应制度的支持。但是，高职院校教师团队建设还处在探索阶段，体制机制尚不健全，且部分高职院校制定的政策还出现了偏离工作目标与团队建设本质任务的现象，不利于提高人才的培养质量，特别是不利于促进创新型人才的成长。例如，部分高职院校在制定教师团队管理制度时，各职能部门之间的规定不一致，甚至相互矛盾，团队考评体系也没有表现出团队合作的特殊性，甚至忽略教师对团队的贡献及对团队其他成员的帮助。[10]这些问题就导致教师团队成员缺乏合作的动力，教师团队没有发挥其应有的功能。

(三)缺乏有凝聚力的团队带头人

团队带头人作为团队的领军人，其水平的高低会在很大程度上影响团队水平的优劣。在当前的高职院校中，青年教师占较大比例，很多甚至是应届毕业生，他们在教学及科研方面都欠缺经验，无法胜任团队带头人去引领团队及专业发展。而年龄稍大的教师一部分来自企业，虽然他们有丰富的企业工作经验，但是企业管理跟高职院校管理还是有较大的区别。因此，受师资来源的特殊性和培养方式的制约，高职院校很难招到业务水平、团队领导力均符合要求的团队带头人。

四、高职院校教师团队建设的策略

高职院校教师团队建设应满足专业发展需求，与专业建设根本目标达成一致，即培养高素质技术技能型人才，为推动区域经济发展作出应有贡献。要建设这样一个优秀的教师团队，高职院校就需要从团队外在条件、团队自身两方面入手。

(一)团队外在条件

1.为团队建设提供外部资源保障

一个优秀教师团队的建成，需要充足的资金、适宜的环境及各种必需的物资。[11]高职院校的发展与政府的支持力度密不可分。以江苏省为实施科教兴省和人才强省战略而推出的“青蓝工程”为例，该项目从2013年启动至今，持续投入了大量经费，每年培养优秀青年骨干教师300多人，中青年学术带头人160人，优秀教学团队培养对象70人。每个优秀青年骨干教师培养对象资助科研经费4万元，学术带头人资助科研经费8万—10万元，优秀教学团队资助科研经费30万元。2022年更是将优秀青年骨干教师培育对象增加到500人，中青年学术带头人增加到200人，优秀教学团队培养对象增加到100人。其中，有42个高职院校教师团队入选，有骨干教师及学术带头人若干。十年来，江苏省高职院校的综合实力和影响力有目共睹，足见政府支持力度和高职院校教师团队建设的密切关联。

2.为团队建设提供制度上的保障

高职院校对教师团队建设，应制定对应的政策、制度并加以落实。高职院校职能部门要积极鼓励与持续强化教师团队建设，从行政层面以制度化形式推进。例如，高职院校教学、科研等管理部门应根据具体情况，制定明确的支持政策，对教学、科研、社会服务等方面做出成绩的教师团队给予相应积分认定、奖金奖励，并相应减免课堂教学及其他工作任务，通过制度建设激发教师团队建设的积极性。

3.多途径提供学习机会

高职院校管理层要高度重视教师团队建设，支持教师跨专业甚至跨院、校组建教学团队、专业的科学团队，让教师从本校和其他学校的教师团队中获取信息和支持，实现自我突破。同时，高职院校要为教师的学习、取经提供更多机会，可以有计划、分批次为团队提供各种研讨、学习、企业实践等方面的机会，通过产学研合作教育的探索实践，打造优秀教师团队。

(二)团队自身

1.尊重团队成员的主体地位

教师团队的目标既包括团队整体的发展，又包括团队成员个人的成长，二者相辅相成、相互促进。团队目标的实现应建立在团队成员个体的主体地位基础上，只有团队中每一位成员积极参与，团队协作才可能实现。[12]团队成员是独立的个体，每一位教师都有各自的自我定位和发展需求。因此，教师团队应赋予团队成员参与决策的权力，尊重团队成员的自我发展需求，激发团队成员参与团队工作的积极性。同时，教师团队应最大限度地实现资源贡献，为教师的个人提升提供便利。

2.培育团队文化

团队文化能够增强成员对团队的认同感，引导团队成员进行有效的沟通，让团队成员对彼此形成较高程度的理解、尊重和信任，使团队成员能够正确处理团队与个人目标之间的关系，形成共同目标，推动团队的工作，确保团队更加适应社会的竞争与社会对人才的需求。

团队文化的培育是一个持续的过程，需要团队带头人和团队成员的共同努力。具体来说，培育团队文化可以从以下三个方面着手。第一，确定明确的团队目标。团队目标应得到团队成员的共同认可，不仅可以按阶段划分，包括一学期、一学年、三年，而且可以按内容划分，包括课程建设、科研、社会服务等，还可以按团队整体目标和成员个人目标划分。第二，形成有效的团队沟通机制，包括固定的研讨时间，必要的表决、决策制度，不定期的团建活动等。第三，形成团队独特的工作作风。团队成员应在合作中相互包容和配合，探索适合教师团队的工作方式。

3.发挥团队带头人的作用

教师团队带头人对团队发展起着引领作用，要为团队勾画蓝图、进行资源整合、带领本团队教师分工合作，共同实现团队发展目标。[13]这要求教师团队带头人既具有过硬的政治思想素质和职业道德素质，又在教学科研上正派严谨，有突出的专业研究方向、深厚的学术造诣和研究成果，还具备一定的管理技能，在团队中有影响力，能有效地对团队成员进行管理。因此，高职院校在选拔和培养团队带头人时要综合评估教师的胜任力，在团队管理中让团队带头人的作用得到充分发挥。此外，团队成员要以团队带头人为中心，主动维护带头人的权威，和团队带头人一起推动教师团队的建设。[14]