强化资金集中管理助推国有资本运营公司做优做强

2022-12-22陈晨

中小企业管理与科技 2022年19期

陈晨

（厦门国升私募发展基金管理有限责任公司，福建厦门 361000）

1 引言

十八届三中全会以来，随着深化国有体制改革的顶层设计逐渐清晰，改组组建国有资本运营公司成为改革浪潮中的关键环节。近年来，中央和各省、市国资委积极推进国有资本运营公司试点改革，并取得良好成效。资金作为做强做优做大国有资本的基石，资金风险管理及控制对国有资本运营公司经营而言显得更加至关重要。建立资金集中管理机制，是有效提高内部监管、降低资金风险的主要抓手。本文主要研究资金集中管理对国有资本运营公司所产生的效益，并针对资金集中管理存在的难点和盲点，提出如何提升资金集中管理水平的策略。

2 资金集中管理概念及主要模式

资金集中管理，也称司库制度，目前国际上大中型企业集团普遍采取的资金管理模式，指的是将集团各级资金归集至总部，由总部统一调度、管理和运用。因国有资本运营公司具有产业板块各有侧重、资产体量差异大、金融特性强等特征，主要适用的资金集中管理模式有3 种：结算中心、内部银行和财务公司。实践中，国有资本运营公司应结合自身发展阶段、企业规模、组织管理体制、财务信息化水平等要素进行分析，切勿简单认为其中一种模式为最佳方案，应有机结合上述3 种资金集中管理模式，选择最适合本集团实际发展和战略目标的资金管理模式。

2.1 结算中心

由集团总部设立的专门资金管理机构，一般隶属于总部财务部，不具备法人资格和经营金融业务的许可。负责办理总部和下属公司现金收支和往来结算业务，对成员企业的资金进行集中管控、适时归集并实行统一调度。借助商业银行银企直联业务功能，总部与成员企业签订资金池业务协议，权属企业在指定银行开立结算账户，统一纳入资金池管理，结算中心可灵活调整资金头寸，动态调整资金归集频率及方式，既有效监管资金使用又提升内部资金调度力。

2.2 内部银行

相比结算中心，内部银行是由集团总部设立的，是独立于总部财务部的专门机构。除具备收支结算功能，其最大特点是模仿银行的管理模式，新增了权属企业内部间借款业务，拥有内部借款利率定价职能。集团总部通过信贷方式吸纳成员企业冗余资金，再以借款方式将资金借给有需求的其他公司，规范内部资金往来管理。引入了银行的信贷功能及监管功能，内部银行将成为集团内各级企业间资金往来的结算、信贷和监控三大平台。

2.3 财务公司

与上述两种模式有着较大区别，财务公司是经中国银保监会批准成立的法人单位，属于非银行金融机构。该模式下，财务公司与下属公司平级，各单位将资金归集至财务公司，由财务公司作为平台统一管理运作。由于财务公司拥有健全的组织架构和专业的人才队伍，有着高效的资金管理及运作能力，为集团内部提供多元化金融服务，包括理财和融资顾问、贷款及融资租赁、保险代理、投资、担保、票据业务等。

3 实行资金集中管理的优势

3.1 有利于内部监管防范资金风险

国有资本运营公司下属成员企业及分支机构数量众多且产业覆盖面广，实行资金集中管理，有利于切实提高集团总部管控及监督效果。结合财务共享思路，集团将资金结算、账户管理、会计核算、筹融资等事务统一交由共享中心或财务公司管理。强化对权属企业资金使用与流向的日常管理与监督，从顶端向下关注大额收支、容易舞弊和出现差错的资金收支环节，及时发现潜在资金风险，达到横、纵向穿透式监管的效果和目的，进而督促管理人员科学作出调整和管控。同时，通过实时了解掌握各层级资金运转情况，提升集团整体资金透明度，有利于总部根据资金计划，及时调剂各子企业之间的资金余缺，切实满足下属公司业务发展需求，减少企业存贷双高现象，加速资金周转，有效化解流动性风险。

3.2 有利于优化资本结构

为优化国有资本结构，通过动态调整股权和债权资本结构比例的方式，可有效降低企业加权平均成本。相比于股权资本，债权资本在融资期限、成本、灵活度方面更具调节空间，短期内可通过债权资本有效优化资产负债结构。因授信额度、融资成本、贷款类型等受企业自身信用评级影响，下属公司因资产、营业收入、利润总额等财务指标表现不佳，难以独立融资，或即使具备融资资格，但资金成本往往偏高。实行资金集中管理可发挥资源聚合效应，提升集团融资能力。国有资本运营公司由于资产规模雄厚和现金流充裕，以集团总部作为融资主体，采用整体授信和统借统还方式，提升综合授信评级及额度，增强债券市场议价能力。资金通过统借统还借给下属公司用于业务发展，降低财务成本，既优化国有资本结构，又有效防范权属企业债务风险。

3.3 有利于提升资金使用效率

在保障各企业日常经营、偿还债务本息等各项资金需求后，下属公司将资金归集至集团资金池。短期来看，小而散的资金得以聚集；中长期来看，总部通过资金收支滚动预测，提前布局、及时满足集团资本运营重要投资布局需要。通过这种方式，企业间资金实现流动和共享，使整体资金在时间和空间上进行重置，灵活调剂子公司间资金余缺，盘活闲置资金，提升资金利用率。此外，资金配置应基于全面成本收益评估，将沉淀资金优先运用于收益占优的项目，以保障集团整体战略目标的实现及整体利益的最大化。项目需求无法通过内部资金调剂满足，再通过外部融资获取高成本资金，从而有效控制集团资产负债率，减少财务成本支出，提升资金使用效率。

3.4 有利于增加经济效益

实行资金集中管理，将闲置资金通过财务性投资，提高集团整体经济效益。从短期角度，为保障资金流动性、安全性和收益性，集团根据资金计划，预留日常经营资金安全垫后，将沉淀资金配置低风险、流动性高的投资产品实现资本保值增值，如结构性存款、大额存单、银行理财、债券基金等；从中长期角度，公司根据战略规划和产业布局，将资金通过债权、母基金、直接投资等方式投资于成长性好、投资回报率高的投资标的，实现中长期超额收益，做强做大做优国有资本。总部设置专门的资金管理部门及岗位，统一授权并建立风险管控机制，在保障资金安全的前提下，最大限度盘活闲置资金，增加投资效益，确保国有资本运营公司在资本市场的竞争优势。

4 资金集中管理面临的挑战

4.1 资金集中管理的意识淡薄

国有资本运营公司的下属成员企业普遍早于总部成立，加上企业集团组织架构复杂，管理层级多，权属产业公司行业和区域跨度大。因不同层次、位置和角色的认知局限和差异，部分下属企业的管理层无法将资金集中管理纳入企业战略层次考虑，以及缺乏对资金集中管理优势的客观判断。实行资金集中管理后，资金决策权一般集中在集团总部，一定程度剥夺了下属公司的资金支配权，使其逐渐变为执行层，导致部分企业为争取更多自主权尽可能逃避资金归集，或效益好的企业因自身资金充裕无法体验资金归集的好处，从而缺乏积极性，产生抵触情绪，最终使得集团集中管理工作空有其表，无法盘活冗余资金，导致资金运作不流畅，资金集中管理的优势无法充分发挥。

4.2 资金集中管理制度和流程不完善

建立健全资金管理制度是保障资金集中管理高效、有序运作的基础，然而多数国有资本运营公司新设立不久，下属公司资金管理制度零散杂乱。业务规范及流程标准不一致，在资金结算、归集、调拨、账户管理、计划编制、授权等方面不规范，降低了资金集中管理效能。例如，未统一资金归集和下拨的时间、频率和权限、未指定资金归集账户和严控开立账户、未编制集团整体资金计划预算表等。此外，资金运用监管、资金风控措施、资金管控信息系统等制度不够完善，都会引发集团对下属公司监管力度不够，造成资金管理无序、乏力。主要表现在：一是资金管控没有做到事前有规范、事中有控制、事后有评价的工作机制，而是出现问题再加强内部管理控制；二是频繁资金往来存在资金混用、结算不清等现象，一旦子公司发生诉讼或资不抵债，母公司可能承担连带责任的财务和法律风险；三是企业财务人员数量不足，无法实施重要岗位定期轮岗制度，不利于防范资金风险。

4.3 资金集中管理存在难点和盲区

主要表现在以下3 点：一是上市公司关联交易影响。证监会、交易所对上市公司拆借资金给控股股东或其他关联方存在严格监管。上市公司与其控股股东、关联方资金往来应遵循“结构、业务独立”“人员、资产、财务分开”原则。实行资金集中管理过程中，必然涉及关联方资金有偿或无偿拆借行为，除履行披露义务外，还须满足监管合规性，并报董事会、股东会审批。二是合资方对合资公司资金拥有管理权。随着企业混改步伐的推进，国有资本运营公司的参股企业、非全资控股企业的比例逐年上升。货币资金属于企业的核心资源，一般合资公司对资金管理设有特殊规定，如不能被控股股东或股东一方集中管理，归集需征得合资方的同意。三是境外资金归集受地域和外管限制。国有资本运营公司在开展国际化经营过程中，受到多币种、跨国家、跨时区等影响，面临外汇波动影响损益、境外结算效率低、外汇管制下无法自由跨境结算等难点。

4.4 资金集中管理信息化水平低

目前，大多数大型企业集团尚未建立安全、高科技、集成的资金管理信息平台，仍依靠传统的财务会计核算系统，且集团合并范围内不同成员企业的资金信息流散落在不同的信息系统里。资金管理人员无法实时、全面地掌握集团资金信息，从源头上监控资金流向，为各级经营层提供有价值的资金决策信息。同时，削弱了银行在资金集中管理中为企业提供的个性化服务，未全面启用银企直联和资金池业务，仍通过手工归集资金、网上银行同步账户信息等传统方式，降低资金管理效率。此外，财务部普遍缺乏熟悉信息系统配置及维护的专业技术人才，导致资金平台运营缺少稳定性和个性化，且成本耗费较高。

5 提升资金集中管理水平的策略

5.1 强化资金集中管理理念及风险防控意识

引导各成员企业管理层重视资金管理工作，自上而下树立资金集中管理理念，形成内部统一的信念和态度，做到真正了解资金集中管理所能发挥的效益。各级企业应树立大局观，以集团整体最大利益为出发点，在机制的引领下，积极配合总部财务部开展资金集中管理工作。加强对资金集中管理风险防范的敬畏之心，充分意识到提升资金效率的前提是合法合规，应符合相关法律及规章制度对企业间资金往来行为的规定，避免法律风险、税收风险、金融违规风险等，不能为了追求资金短期利益而突破法律底线。对资金管理人员和管理层进行深入培训，提升对资金管理工作的警觉意识，资金条线各环节相互监督制约，实行重要岗位定期轮岗机制，及时发现思想偏差并进行教育、纠正。

5.2 建立完善的资金集中管理内控体系

一是应搭建完善的资金集中管理组织架构，集团总部搭建资金管理机构，形成直线型自上而下管理模式，建议设立董事会、经理层和资金管理职能部门。集团总部应明确下属各级资金管理部门和管理人员资金权限和岗位职责，梳理好资金管理流程，建立高效协同机制。二是应结合实际情况，制定具有国有资本运营公司特色的资金管理制度，通过科学、合理规范资金业务的各个流程和环节，包括资金归集、授权、收支结算、投融资、预算计划、往来定价等，提高货币资金池归集的资金数量和资金使用效率。三是打造多维资金监督管理机制。从外部角度，借助国资委派驻的专职董事和独立董事，及上级单位开展的专项审计、年度决算等。从内部角度，纪检监察、监事会、审计部不定期开展对资金相关业务的监督评价。通过内、外部不定期排查资金潜在风险，及时发现隐患并调整策略，保障资金安全运转。

5.3 实行“一企一策”资金集中策略

实践中，国有资本运营公司因下属公司股权结构多样性和跨国经营的地域性，应充分考虑权属企业实际业务情况，制定“一企一策”资金归集策略及考核标准。一是为保持上市公司独立性。可通过股权架构设计，将财务公司设立于上市公司内，内部往来不构成关联交易，避免频繁资金往来拆借经过董事会、股东大会审批及对外披露。二是加强与合资股东的合作关系。与合资方达成理解、互信、共赢意识。在公司成立初期，就资金集中管理可实现的收益和效率进行充分沟通，明确资金归集并不是无偿的。在满足资金流动性的情况下，确保对方经济收益，努力争取合资公司至少按持股比例实现归集。三是开立自贸区账户实现境外资金归集。我国自贸区推出跨境集中收付、双向资金池等政策，境外企业的多币种资金可以在自贸区账户下集中，再转入境内主账户结算使用，并提供多样化风险对冲手段，避免汇兑损失。

5.4 推动资金管理信息系统升级

资金管理信息系统是财务共享平台的子模块，更是提升资金集中管理效能的重要支持。一是打造集团集成化财务信息数据大平台。将资金管理系统与会计核算、费用报销、业务、银行、税务等系统链接，有助于资金管理人员及时、准确、高效地作出资金规划，赋能业务发展。二是优化升级资金管理系统。除资金日常结算、归集外，搭建完善资金预算、大额预警、投融资、授信跟踪等功能，实时监测资金动态，分析资金现状及计划，结合集团整体战略布局及业务发展，做好内部协调，加速资金周转，降低财务成本。三是加强与银行资金管理业务合作，开通银企直联和资金池业务，通过指定归集资金账户，设置归集时间、频率、额度等，实现集团总部自动化归集和下拨权属企业资金，并按日结算拆借利息，大幅度提升资金集中管理效率和准确性。