特殊背景下人力资源管理的数字化转型

周帅志

（沈阳师范大学，沈阳 110000）

1 引言

在当前的特殊背景下，经济形势不容乐观，企业作为国民经济的重要组成部分，其顺利运转经营对维持社会稳定与经济发展至关重要。随着市场环境的日趋严峻，对企业的生存与发展也提出了更高的要求与更大的挑战，企业人力资源管理作为企业管理的生命线，其转型与发展成为在特殊背景下探求企业生存发展的重要路径。

此外，世界经济在全球化和一体化的过程中逐渐形成了新的经济体系，这种新的经济体系应用于企业管理，推动了企业管理的变革和发展，使企业管理的核心价值体系向创新、科技、人性化方向转变。随着传统的管理模式在新的市场环境中步履维艰，为适应社会发展趋势，提高自身管理竞争力，企业开始呼唤以数字化为导向的变革，在这种需求背景下，数字经济蓬勃发展，已经成为推动国民经济发展的“新引擎”。但在发展的过程中也存在一些问题，由于企业缺乏经验、员工经济素养不足等，企业如何在特殊背景下顺利进行人力资源管理数字化转型已经成为当下不容忽视的难题。

2 人力资源管理数字化转型的必要性

本文通过对特殊背景下传统人力资源管理现状的分析，指出了传统人力资源管理的不足，明确了人力资源管理数字化转型的必要性和重要性。

2.1 线上办公影响工作效率

在疫情防控常态化背景下，为减少人员聚集造成的交叉感染风险，许多传统面对面进行的工作逐渐网络化，这种网络化的作业模式对人们的工作提出了新的要求与挑战。以招聘为例，通过线上招聘，虽然加快了信息传播速度，却也失去了人与人之间面对面接触所形成的情感联结，增加了雇佣双方之间的心理距离，另外，仅通过视频和语音的形式无法对候选人有清晰准确的认识。

第一，仅通过在线远程视频通话，增加了员工与公司的心理距离。在招聘过程中，求职者以线上的形式进行远程面试，无法有效得到线下面试的真实情感体验，不能清楚地察觉来自面试官的态度和善意。另外，招聘方在进行面试时，也无法准确把握被面试者的真实情感反应，这就会导致招聘的精准度和效率下降，有些面试者也会在面对镜头时产生紧张情绪，表现出与平时不符的行为，这些因素都会对招聘结果的客观有效产生影响。

第二，线上培训降低学习者的学习效率。在特殊背景下，人员流动性降低，使得人们的学习形式转向线上，这就促进了线上培训的规模扩大与持续发展。线上培训在一定程度上为学习者学习环境的选择提供了便利，成为满足新一代学习者学习需求的新模式，但因其缺乏有效的互动与反馈，并且难以评估其学习效果，使得在线学习相比于线下学习有所不足。

第三，线上交流降低双方情感投入。在线下交流中，通过微表情、身体信息、目光注视和环境信息等非言语行为，可以有效促进面对面的交流。这些非言语因素在互动交往中并不是直接可观的，而是通过潜意识层面发挥作用，无法通过网上途径进行信息的有效传达。

2.2 员工压力常态化

在特殊背景下，对企业的经营管理活动产生了很大影响，在经济不景气的市场环境中，企业只能通过加大员工工作量来保证其正常运转，员工由于工作溢出在回家之后仍需继续工作，压力随之增加。此外，近年来我国经济发展迅速，经济全球化浪潮推动企业高速发展，市场竞争逐步加剧，日益加快的社会发展节奏使人们的负担加重，员工压力日益常态化。

第一，工作的不稳定性造成员工危机感增加。当下企业对人才的要求越来越高，过去所谓的“铁饭碗”已不复存在，各行各业面临着不向前就被淘汰的市场环境，疫情之下众多企业纷纷降薪和裁员。“35 岁危机”更是要面对的一道难关，在这种内忧外患的市场环境中，企业员工倍感压力。

第二，“内卷”的工作氛围导致员工压力感增加。近年来，“内卷”一词在国内屡见不鲜，其能从侧面展现出国人目前的巨大工作生活压力。企业在职员工作为高压力人群的代表，在特殊背景下，内部竞争进一步加剧，造成工作氛围的日趋紧张，而工作氛围会对员工的积极情绪产生重要影响，在此氛围下，会直接导致员工压力直线上升。

第三，工作家庭冲突造成无助感。员工在企业工作压力大，这种压力会进一步感染家庭氛围，在工作和家庭这两座“大山”下，员工会因工作家庭冲突造成巨大的无助感，不仅会导致员工工作效率下降，更会加剧家庭矛盾，这种两难境地使员工处于巨大压力环境。

2.3 绩效管理存在局限性

在特殊背景下，员工的工作方式、地点、时间与内容都会发生相应改变，因此，若沿用以往的绩效评价标准来评价员工对企业的贡献值有失合理性。所以，应进一步完善企业的绩效评价标准，形成一个全面、系统、科学、合理与透明的绩效评价标准体系，这样才会提升员工的满意度，提高企业的生产运营效率。

3 企业数字化转型的挑战

3.1 人才储备不足

清华大学全球产业研究院发布的《中国企业数字化转型研究报告》指出，随着数字技术的日益普及和重要性的提高，企业对数字化人才的需求呈现爆发式增长，数字化人才缺口的挑战巨大。清华经管学院互联网发展与治理研究中心在2017 年对领英中国当时3 600 万用户的全样本数据分析显示，我国数字人才主要集中在产品研发领域，高达87.5%，而数字化运营人才只有7%，大数据分析、商业智能等深度分析、先进制造、数字营销人才共占比5%，存在很大缺口。数字人才的短缺是企业数字化转型中面临的一大短板，过去仅掌握信息技术的专才已不能满足企业对数字化人才的要求，当下企业需要的是学习能力强、具备多领域知识体系、懂得数字化交付的综合型人才。目前，技术和业务皆具备的“桥梁型”人才极度紧缺。同时，数字化人才的收入待遇较高，显然地，自身利润微薄、实力较弱的传统企业，在与资金雄厚的互联网、高科技企业的人才竞争中明显处于下风。

3.2 数字化观念难转变

天虹董事长高书林提出，数字化转型一定是CEO、一把手工程，它本质上不是一个纯技术问题，而是公司的战略业务和价值创造问题。但现实中企业管理者、各级员工对数字化不理解、不认同，难以从工业时代下的硬件思维转变成数字化时代下的软件思维是数字化转型面临的一大挑战。广联达董事长刁志中认为，数字化转型最困难的就是观念的改变，“自己员工都不太理解，用户也不是很认同”。尤其是对于传统行业，往往会产生较大的排斥心理。部分企业领导者固守传统的管理理念，数字化素养不足，“路径依赖”比较严重，难以脱离“舒适区”，不愿意做出改变。腾讯高级管理顾问杨国安认为，很多企业数字化转型就卡在了人的方面，而不是卡在技术层面。同时，由于企业不同部门有不同的利益诉求，对数字化的理解与认知也具有差异，从而导致部门之间难以达成一致的目标、采取统一的行动。例如，不同的部门都希望获得其他部门的数据，维护本部门的核心利益。IDC 调查显示，业务部门负责人在数字化转型中希望实现运营和管理优化、提升服务体验、支持新业务拓展等目标，而IT 部门负责人则希望通过改造IT 基础架构，打破数据孤岛，实现数据的聚集。

3.3 前期资金投入大，效果不明确

数字化转型是一项庞大、复杂的工程，尤其是传统企业相比新型互联网企业，资金投入需求更大。从软硬件购买到系统运维，从基础设备更新到组织人力的培训，覆盖企业生产、运营、营销、人力资源等各个方面，需要持续不断的资金投入，且很多投入是无形的，无法预知成效，同时，回报周期长，使得管理者产生焦虑与迷茫情绪。例如，美的集团用8 年时间，投入逾百亿元，持续推进数字化转型，美的集团董事长兼总裁方洪波曾坦言，每年考虑转型数字化的投入时，便是他最艰难、最焦虑的时刻，数额大至每年投几十亿。“这项投资没错，但无法预知。”现实中，面对生存压力，许多企业的数字化转型不得不让位于企业的日常经营，导致数字化转型投入远远不足。从京东数字科技研究院的调研结果看，我国企业数字化实际投入金额处在低位，近70%的企业数字化转型投入低于年销售额的3%，42%的企业数字化转型投入低于年销售额的1%，仅有14%的企业数字化转型投入超过年销售额的5%。众多企业缺乏足够的资金储备投入数字化转型当中，尤其是中小企业难以承担高额的投入，面对高昂的转型成本想转而不敢转，处于“转型找死，不转等死”的两难困境。

4 人力资源管理数字化转型的对策

人力资源管理的数字化即运用大数据、云计算、区块链等数字化技术打破人才建设与业务工作运行之间的障碍，确立以客户为中心的组织逻辑与员工服务体系，立足组织基础与人才诉求促成数据服务质量提升，进而推动自身各类资源配置优化与组织关系变革，实现产能增加、行业竞争力提升。以下从企业和国家两个维度对人力资源管理数字化转型的对策进行讨论分析，丰富人力资源管理数字化转型的研究与策略。

4.1 大力推动数字产业化发展

数字产业作为数字技术创新、发展的载体，对数字化进程具有重要影响。传统产业由于数字化基础薄弱，应加强政策导向，促进数字化转型。人力资源管理数字化转型依托于数字产业的土壤，企业在推进数字化进程中，需要良好的信息化基础以提供数据保障，这就要求企业的信息化建设相对完善。在我国，靠近消费端的环节数字化转型基础好、起步早，数字化转型相对容易；而靠近制造端的环节受核心技术能力不足、数字化基础薄弱等因素制约，生产设备基本实现数字化的企业比例低下，生产制造环节的数字化成为企业实现全链路数字化的关键掣肘。在这一关键时期，需要国家加大对数字产业的政策支持，特别是加大对传统行业的扶持力度，大力推动数字产业化发展。

4.2 企业思维观念转变

数字化让组织之间的交易成本变得越来越低，产业链之间也变得越来越有弹性，这对于整个产业链都会产生很大的影响，此前可能是公司之间合作，现在则很可能是很多公司和个人围绕一个生态级的平台展开合作。对于一个行业的领导者，它需要拥有建立平台的能力以及整合资源的能力，思维方式也需要从之前的竞争变为协同，促进共荣共生。在人力资源管理变革过程中，管理者和员工的认知模式都必须随之改变，将过去对人力资源管理的服务定位转变为企业的战略定位。人力资源管理的数字化转型有多个维度，无论是产品和服务的数字化转型，还是组织和管理的数字化转型，背后的支持体系都是思维观念的改变。因此，企业要推进数字化转型，首先要完成的是领导者思维方式的变革，其次是中高层以及公司全员的思维革新。

4.3 构建数字化转型人才体系

数字时代不仅对企业人力资源管理提出新的标准，也对具有大数据相关背景的人才的综合素质提出了更高的要求，但在目前形势下，数字化人才缺口很大，现有人次储备和未来需求间存在一定差距。在此背景下，通过对员工进行数据挖掘、数据分析、数据爬虫等方面的培训，企业可以提高员工的数字化素养，积极提升企业的数据搜索和利用水平。数据搜集利用能力的增强不仅可以使员工快速解决在工作中遇到的复杂问题，也可以直面顾客的个性化需求，最大限度地提高工作与决策效率。此外，由于管理者可以直面观察各种数据，有利于对企业整体情况的把握，提高企业战略决策的精准性，进一步激发员工的自我效能与工作积极性。

4.4 外部顾问与内部高管共同推进

人力资源管理数字化转型是一件非常复杂和系统的事情，企业内部原有的经验很难指导全部实践，因此，需要外部顾问的介入。外部顾问的优势在于对数字化转型有系统认知，而且有指导其他企业进行数字化转型的实践经验。外部顾问的介入能够帮助企业形成对转型系统的认知，而且能够帮助企业高层规划转型体系，并在落地时给予团队持续的辅导、培训和复盘支持。外部顾问是数字化转型的专家，其职责是传授有关数字化转型的知识，并带领内部高管共同制定一套完整的解决方案。外部顾问的优势在于了解转型的知识，有丰富的转型案例以及引导和教练技巧；其缺点在于不如企业高管了解行业的情况，尤其是企业的真实情况，更重要的是，他们不是方案的执行者，因此，需要企业高管的协同和帮助。

内部高管是方案的共创者和执行者，他们的优势是熟悉所在的行业和企业，而且他们是真正的方案执行者。没有内部高管的参与，方案将很难真正符合企业的实际情况，而且没有他们的推进，再完美的方案也是白纸一张。企业的数字化转型需要外部顾问和内部高管协调配合，不断优化解决方案，并确保方案落地。

5 结语

“那些曾经让你成功的东西，不会让你继续成功”，这句话非常适合那些正在数字化转型的企业。企业要完成数字化转型，就要完成自我突破，忘掉过去的成功经验。在特殊背景下，传统人力资源管理模式的弊端已渐渐凸显，数字化浪潮已不可阻挡，面对百年未有之大变局，数字化浪潮浩浩汤汤，当代中国企业只有把握数字化发展新机遇，应势而谋，才能大有所为。