中小工业企业精益改善应用研究
2022-12-18丁雷
丁 雷
(江苏省溧阳高新技术产业开发区经济发展局, 江苏 常州 213300)
引言
1985年,由美国麻省理工学院丹尼尔·鲁斯教授领衔,对日本丰田生产方式开展专题研究,于1990年出版了《改变世界的机器》,第一次将丰田生产方式定义为精益生产(Lean Production,LP)。
精益生产方式生产出来的产品能满足顾客的需求,同时对生产中各个环节采取方法杜绝一切浪费,也就是用最少的人力、最少的物力、最少的时间和最少的空间创造出更多的价值。
当下国内大部分中小型工业企业存在管理粗放、制造水平低下的问题,这个时候盲目地推进智能制造,反而会让企业走弯路、造成浪费。精益生产作为智能制造的基础和提质增效的管理利器,是企业迈向工业4.0 的第一步。
1 企业生产现状及问题
选取辖区内代表性产业的3 家制造型企业——某锻压公司、某机械制造公司、某电梯生产公司作为研究对象,经过前期深入的驻企调研,发现企业普遍在以下几个方面存在问题。
1.1 管理方式
生产管理人员管理意识和理念都相对落后,管理方式简单粗暴,对人性需求的认知匮乏。管理者多以说教和惩罚的方式,而不是用明确的标准来规范现场和引导员工行为。公司管理还处于人治阶段,流程制度的严肃性常要让步于高层个人行为。
1.2 生产效率
生产流程效率低下,订单准时交付率低,无法快速响应客户需求。设备故障率较高,停机损失严重,设备以事后维修为主,预防保全意识薄弱。数据缺乏、库存管理落后。标准工时缺乏、装配效率较低、部门协调性差导致生产效率低下。
1.3 生产标准化
生产现场实际的标准化程度远弱于书面报告,大量问题反复发生。内部问题很多,隐性成本居高不下,但大多属于重复浪费,没有采取标准化措施来防范过程。
1.4 人员培训
个人和企业欠缺学习热情,看不到差距,也产生不了改变的欲望。生产管理人员基本上没有外出学习的机会,管理意识和理念都相对落后。一些企业只是做了初步的培训,后续的培训没有及时跟进。企业高层没有给予一定的资源支持,缺乏关注力度。
2 精益改善方案
针对以上3 家企业的基本情况,决定首先让企业通过推行强有力的措施,把目视化、标准化等工作作为突破口,实现短期内重点区域的改善,达到全员参与,让大家都可以看得到每个角落的效果。同时,企业逐步建立起重要的人才育成体系和全面的精益管理体系,形成持续化改善[1]。
2.1 降低设备故障时间
某锻压公司设备故障率居高不下,维修成本和备件费用增加。设备只用不保养,设备老化严重,维修人员疲于奔命,故障无法快速得到处理,影响产出交期。员工以计件方式得工资,设备故障停机也将影响个人收入。
为此选取金二车间普卧机群作为试点,以降低设备故障时间作为改善主题,提出了月故障时间降低30%、建立健全设备点检和清扫基准的改善目标,并实施以下措施进行改善:
1)重新制定设备点检标准。参考故障记录中常发生故障的部位以及故障原因,编制新版清扫点检润滑基准书。
2)实施清扫改善。对普机底座间隙进行砌高封堵,解决清扫困难问题。
3)分析故障原因。对故障原因进行归类分析、对属于专业维护类的主要问题点,初步制定大修或保养计划。
4)修订绩效评价标准。重新编制员工绩效考核评定表,对员工月绩效考核评定表中各项内容的评估分值进行重新评定和调整,考核标准要突出重点,不能都一样。
5)制作管理看板,实时公开评价信息。对车间员工操作不规范的动作进行观察和记录,制定不良动作公告[2]。
2.2 提高设备开动率
某机械制造公司内部对计划的管控较为薄弱,时常在追赶订单,但生产车间的节奏并没有反映出现实的紧张感。上下工序之间信息对接不透明,缺少相应的规范和流程,导致大量的沟通成本产生。金工车间的设备投入最多,但设备的利用率并不高,有大量的闲置设备却还经常需要外协加工,是阻碍项目准交率提高的瓶颈工序。
为此选取金工车间小立加机群作为试点,小立加机群平均设备开动率仅为52%,提出提高设备开动率15%~20%的具体目标,为达成目标制定如下对策:
1)减少切换次数。把加工时间稍长的产品集中在一台设备上加工,减少频繁切换次数,减少停机损失,释放人力。把同一零件的不同加工面分机台加工,加工时间长的面集中在一台设备上。在不影响交货期的情况下,集中生产相似工装的零件。
2)缩短调试时间。只要定位基准不发生变化,尽量一次性进行编程,延长机台自动运行时间。
3)减少停机损失。在机台加工作业的时候要进行倒角动作,由其他工序人员或辅助工帮助解决。
4)降低作业人员用工成本。编程动作改为提前用电脑编好程序,由局域网传输或用U 盘拷贝到加工设备上。同时新增专职或兼职编程人员。
2.3 仓库30 s 管理
某电梯生产公司五金仓库存在帐、卡、物混乱现象,存在取料时间长、呆滞物料过多、装配区员工取料频繁、没有取料标准等问题,提出库取料30 s 管理、装配取料先进先出的超市化管理,实现五金库库存下降35%的目标,为达成此目标实施以下措施:
1)五金货架整理整顿。保证料架干净整洁,物料分类摆放,实现快速领料,节约时间。严格执行一个料箱存放同一种零件。定置区域分类摆放整齐,墙边物品清理上架,注有标识。
2)装配区线边物料区整顿。采用斜式料架,方便取料。规范摆放线边物料,节约取料时间。每周进料由一次改成两次,明显降低库存[3]。
3)货架目视化管理。标识统一、规范。增加料架、定制看板、列位标识、层位标识。增加标识界线,提高标识的识别性。通道保持畅通,未上架物品整齐摆放在定置区域内,库房内清洁整齐。料架各项标识规范齐全,实现快速找料[4]。
3 改善效果评价
1)降低设备故障时间。某锻压公司重新设计设备点检基准表13 份,纠正日常操作的不良动作,实现设备的自主维护保养。在车间推行看板式管理,对各种对策的实施情况定期进行检查,以保证措施的彻底执行。对比2020 和2021年4—6月的数据,可以发现:2020年4—6月的故障时间为5 460 min,2021年4—6月的故障时间为2 995 min,同比下降45%(目标值为降低30%)。
2)提高设备开动率。某机械制造公司经过精益改善后共完成改善点81 处,设计出机台生产任务排序卡,对运行流程进行优化。设立下料车间项目进度看板,降低缺料风险,在金工车间设立人员出勤和设备状态看板,及时反馈车间运行情况。同时组织改善小组成员到其他公司学习等方式,统一工艺标准,逐步对加工过程进行标准化,优化工时,实现一人两机。设备平均开动率同比提升了21%,达到73%(目标值为提高15%~20%)。
3)仓库30 s 管理。某电梯生产公司实现了让所有人员根据货架物料看板能在30 s 内找到对应物料。五金仓库常用标准件由改善前10.4 万件库存量降至3.3 万件,库存量降低68%(目标值为35%)。
从改进前后的比较可以看出,精益改善可以很大程度上减少浪费,使现场的人和物处于科学、合理的协调状态,这样就可以最大程度地为企业带来效益。
4 结语
精益改善方法是一种管理思维,应结合企业实际生产情况,灵活使用,不应该生搬硬套。要通过不断地学习培训,让精益生产的思想深入到员工的思想中,形成固有思维,并成为企业文化。为了更好地推行精益改善,营造良好的全员参与的氛围,形式多样的理论培训是必要的。作业标准化是持续改善的保障,有效的激励手段可以使精益改善真正地落到实处。