加强班组管理对夯实企业基础的重要性

刘正明，康雷，许辉，雷伟伟，张林涛(四川石化有限责任公司，四川 成都 611930)

0 引言

中国石油天然气集团有限公司是一家国有特大型企业。班组作为生产、经营、科研、运行的基本单元，是集团公司全部工作和竞争力的基础。公司发展战略、经营决策、生产任务和各项工作都要靠基层来实施。为提高企业核心竞争力，成为一家具备国际领先水平的炼化一体化企业，集团公司从长远发展确定了以创建先进基层班组为目标的管理模式。

1 优化班组激励机制是强化班组管理的精神动力

激励即通过某种内部和外部的刺激，使人奋发向上，努力去实现目标的一种方式。

激励是一个循序渐进的过程，如图1所示。员工在工作中渴望得到满足的需求是产生激励的起点，期望值和预期满意度越高，通过作用产生的激励程度越强。激励行为的结果有两种情况：一是得到满足达到目标，然后又产生新的需求，形成新的激励；二是需求得不到满足、遭受挫折或者目标没有实现的可能性。由此产生两种行为：为实现未满足的需求而继续努力的积极行为或放弃努力的消极行为[1]。

图1 激励过程

1.1 需求激励

人的需求包括：安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。而当低层次的需求满足后，人就会追求更高层次的需求。由于每个员工的需求不同，对其激励的措施也就各不相同。比如一些员工更希望得到高的薪酬，而另一些员工则更希望有自由的工作时间，还有一些员工更看重荣誉和精神上的激励。因此管理者应当根据个体需求的不同来对员工进行差别激励。综合分析员工的需求，准确找到员工的合理需求并有效满足，激发员工的工作热情，调动工作积极性和创造性。

1.2 升级激励

心理学家提出了“洞察”这一概念，就是每个人毕生追求的都是“被看见”，“被看见”的范围越大、场合越正式，则受到的激励就越大。海尔集团就掌握了这个方法，在海尔的生产车间里，长期使用一种非常特殊的激励方法，如果有生产一线的员工做出小发明或小创造，他们就会将此发明创造用创造者的名字来命名，将其写进员工手册和培训教材，例如“晓铃扳手”等。此激励方法不仅升级了场合，还跨越了时间。让激励持续发挥作用，使激励效果最大化。

在班组管理中也可以利用这一点，不断对员工进行升级激励，让他的付出与劳动被看见。比如看到员工工作中的闪光点随即表扬“你干的不错”，进一步请他总结经验并进行班组内部培训。最终可将他的宝贵经验写进员工手册和培训教材，这样一步一步地来激励员工，使他逐步成为最优秀的个体。

1.3 综合激励

激励机制必然综合化，只有物质和精神等诸多激励方法齐头并进，才能有效提升员工的获得感和满足感。将需求激励、升级激励、榜样激励、情感激励等方法融合到班组管理中，并形成一些规章制度和奖惩制度。其中，开展班组升级达标活动是综合应用激励制度的有效途径。让班组间产生争先创优、相互作用、共同进步的良性发展，才能促进班组奋发进取的激情和团队凝聚力，激发班组的内在潜力。激励机制适用得当，会促使员工从被动的灌输向主动出击转变，充分发挥精神效能的作用。

同时，为了提高班组的凝聚力、创造班组和谐氛围，休息期间开展户外拓展活动增强体质，为班组增添书籍、配置健身器材等优化资源都可以在激励团队的同时使员工感受到在先进班组的自身价值和荣誉感。但是，为了班组的长远发展，实行动态管理，优加劣减。例如开展大轮班竞赛，激励获得第一名的关键岗位，并积极鼓励员工主动向先进个人及集体学习。在班组之间形成“你追我赶、共同促进”的良好氛围。充分调动个体的主观能动性，对班组管理强化能起到事半功倍的效果。

2 全面培养班组长综合素质是优化班组管理的关键因素

班组长是企业最前沿的指挥官，处于“领头羊”的位置位。班组长职位虽不高但责任重大，肩负着企业安全生产、达标创优的重任，是前沿阵地的守护者。不断提升班组长的综合素质是企业发展的重要内容。班组长的素质培养应从思想、作风、业务、能力、方法这几方面狠抓：

思想要正：拥护党的基本路线和方针，热爱企业，一心为员工着想才能胜任班组长的工作。

作风要硬：就工作作风而言，严格要求自己和员工，起到表率作用并持之以恒。在工作中更要做到公平、公正。

业务要精：精通自己职责内的各项工作内容，只有自己精通了，才能调动和指挥员工去干好工作，员工也会佩服和尊重班组长。

能力要强：班组长应具备管理能力和协调能力，让员工之间配合一致，相互团结，为企业发展尽职尽责，这是班组长综合能力的体现。

方法要活：新时代的年轻员工普遍具有高学历、思维活跃、干劲足的特点。如何用灵活的方法凝聚人、感染人、管理人，很关键。

班组长也非要求十全十美，但是却要求他们在工作中不断学习和进步，当一名合格的班组长，建设好企业的基本单位—班组，这才是班组管理的关键因素，更是企业所需要的人才[2］。

3 创建学习型班组是强化班组管理的必然要求

3.1 重视班组员工技能培训

技能培训是为了提高员工的技术素质和操作能力，技能培训要注重针对性、实用性和有效性，同样也是一项群众性的互帮互学的长期性工作。

班组是人才培养的平台，培训工作是班组工作中一项极其重要的基础工作。班组培训工作有其自身的侧重点，如图2所示。班组培训工作中的重点内容首先是操作技能培训，技能培训应贴近生产、立足岗位；应建立和完善岗位技能培训机制，并实行严格的考核制度，未经培训或技能考核不合格者不得上岗。其次，技能培训应形成自己的特点，多元化创新方式方法以达到快速、有效的成果；加强班组、岗位间实践技能知识的横向交流，资源共享；健全技能常态练兵机制和劳动竞赛机制，改进技能鉴定评价体系，将技能考评结果纳入班组、个人的绩效考核和技能鉴定评价范围，并作为个人晋升的基本依据。最后，加强技术技能双师型人才的培养。班组青年员工都是高等学校毕业，理论知识强，可发挥班组内技能专家的作用，对他们进行新技术、新工艺、新设备应用等专业知识的拓展培训，以提高他们的技能水平和技术革新能力。

图2 班组的培训方法

3.2 因地制宜，强化学习

创建“学习型”班组。首先，应从提高班组员工的学习意识抓起，营造学习氛围、开展形式多样的班组学习，如：利用企业网络平台(微信群)，组织员工将学习中的好经验、好做法撰写成专题文章在“班组微信群”中分享；对班组员工考核中取得的优异成绩，通过发表新闻稿对其进行表扬，使得班组员工的学习劲头越来越足。

开展特色学习活动，激发班组员工的学习热情。班组培训应采取“分餐制”，因人而异下培训“菜单”，为班组每名员工科学制定阶梯式学习计划。对新员工，着重进行基础知识培训；对知识薄弱的老员工，组织进行专题理论知识培训；对动手能力不强的员工，则采取现场“一对一”实践教学等。如危险化学品专业学习，需要班组员工上机考三维现场仿真实操，考试有难度，班组安排第一批学习能力、掌握新知识能力强的青年员工去学习，学成后对学习知识薄弱的员工及操作计算机不熟练的老员工采用“一对一、手把手”的教学方式，使班组员工在短时间内全都掌握考试内容，顺利通过危化品专业考试。充分挖掘和利用有经验的老师傅及高技能人才的培训资源，积极开展“师带徒”和“传帮带”活动，让班组内某一方面技术强的员工多带徒弟，手把手教员工学技术，让更多的员工进步成长，掌握新知识。

根据行业特点，班组培训运行工程师在每月月初上夜班前两小时组织班组员工学习安全，典型事故案例、安全经验分享、安全风险辨识评估、交流探讨安全“金点子”等，提升班组员工安全技能；每次休班时，抽空组织员工在部门或班组微信平台上进行专题学习和讨论，不断拓展员工的知识面。

加强班组团队建设，提升班组员工的执行能力。利用班组休息时间，组织班组员工开展打羽毛球、跑步、爬山、骑自行车、打篮球等活动，增进了解、培养情感，班组成员在这样融洽和愉快的环境里学知识、学技能，自然心通、情融、力合，执行力大大提高。同时公司网络门户为员工工作、学习及工作之余丰富的班组活动提供展示平台，在榜样的力量、好文风采、公司新闻等网站专栏发表文章，形成富有特色的班组学习文化手册。

3.3 创建学习型环境

学习是提高个人和团队能力的重要手段，是实现个人和团队发展目标的主要方法。但是，仅仅具备学习能力是远远不够的，必须要有创新意识和创新精神，学得更快、更全面、更深入，将学习得到的知识转变成竞争力和发展力。只有坚持与时俱进，不断创新，才能具备发展和竞争的力量。竞争战略学家迈克尔·波特指出：“很多创新来自于平时的积累，创新有赖经验的沉淀而非技术突破。”因此，创建学习型环境是企业实现可持续发展的沃土，形成良好的学习风气，建立长效学习机制和培育学习氛围是企业实现技术创新、文化创新的根本保障。

4 结语

班组是企业为了有效保证装置的正常运行，确保管理目标的实现，按照生产工艺、岗位需要，根据管理体制职能界定而设立的基层组织，是企业发展的基础，即企业的发展离不开班组，而班组的发展则需要员工的大力支持。为此，企业须建立有效的激励机制，不断提升班组长、员工的综合素质。创建学习型班组既能保障生产装置最优化运行，也能促使企业在激烈的市场竞争中不断发展壮大、进一步迈向更优秀企业的行列之中。