无形资产体现企业竞争力

◆周洪涛/文

很多经营者认为，其他厂家厂房比我高大，装备比我精良，软件系统比我高级，所以他肯定比我强。

实际上并不是，一件事物的发展，永远是内因决定结果，外因也是内因的投射。

厂房、装备、系统都可以花钱购得，甚至可以比别人买得更先进，但是有了这些就一切OK了吗？摩托罗拉、朗讯、安然、柯达、夏普、三鹿、海航、波导、金立等企业，设备、系统不先进吗，不也一个个破产或倒闭了。甚至破产前，他们的装备还是在业界首屈一指的。

企业像人一样，外表看似健壮，往往一场疾病就可能被置之死地。

企业之间的竞争主要体现在看不见的组织能力上。真正的组织能力往往深植于组织内部的团队战斗力，不依赖个人，而且可持续，不会时好时坏，能够帮助企业实现基业长青。

组织能力主要包含员工能力、流程能力和文化能力三个方面。

员工能力是组织能力的基础，如同种子

员工是企业最重要的无形资产，没有之一。再好的战略、再振奋人心的使命，如果没有人去落实，就只是空中楼阁。

企业，必须通过招聘、培养、提拔、淘汰去网罗一批有理想、有思想、有能力的人去开拓事业。

有理想就是胸怀初心、使命，为了理想目标而愿意努力奋斗，一句话就是“想干”；

有思想就是知道事物的底层逻辑，知道如何才能实现自己的理想，一句话就是“会干”；

有能力就是身体健康，扛得住压力，经得住风雨；手脚麻利，业务动手能力强，一句话就是“能干”。

苹果创始人乔布斯曾经说过：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。”这便是在全球管理界广为流传的“乔布斯法则”。乔布斯非常尊重真正有才华的人，不能忍受庸才，更不愿招聘庸才，免得公司上下充斥着“二流人才”，导致苹果“爆雷”。

奈飞CEO里德·哈斯廷斯曾经说：“以前我认为，与其雇佣10个普通工程师，宁可请一位明星。这么多年过去了，我认识到自己错了。最好程序员的价值不是10倍，而是100倍。”哈斯廷斯认为，高手和高手在一起工作，有种“谈恋爱”的感觉，公司发展壮大唯有提高人才高手密度。

优秀企业，都知道人才的重要性。这是构成企业竞争力的核心所在。

流程能力是组织能力的依靠，如同土壤

有人、有装备，但还不一定能玩得转。流程能力首先考验的是一个企业有无科学做事的能力，是在打乱仗还是在按事物的底层逻辑去做事。

华为是按照科学流程进行管理的典范，但它也是逐渐走出来的，并不是一蹴而就的。

1997年以后，华为发展迅速。虽然各项成果喜人，但任正非清醒地意识到，这点成绩是靠员工“白加黑”“5+2”，牺牲大量个人休息时间苦干出来的，是在利用别人喝咖啡的时间干出来的。

当时华为没有一个人曾经在大型高科技公司干过，从开发到市场、从生产到财务……全是外行。虽然企业上下一腔热血，但掩盖不了它幼稚的本质。

任正非显然看到了内部粗犷的发展模式：产品线越来越多，研发效率、产品质量和响应速度问题很多，销售额虽然连年增长，但是产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM、爱立信的六分之一到三分之一。

要学就学最好的、最正宗的。1996年，华为邀请人民大学6位教授编制《华为基本法》，开展企业文化建设；1997年邀请合益集团开展人力资源体系变革；1998年开始，华为花1亿美金邀请IBM帮助开展信息技术战略和规划、集成产品开发变革（IPD），随后又开展集成供应链体系设计（ISC）；

2004年邀请美世咨询公司开展组织结构设计；2007年邀请IBM、普华永道、毕马威开展集成财务体系变革；2007年邀请埃森哲开展销售管理体系变革（CRM）。还有任职资格体系，来自于英国国家职业任职资格体系；生产工艺、质量控制是德国国家技术应用研究院弄出来的；精益生产是日本丰田公司的；股权来源于韬睿……

近10年来，华为光花在管理变革上的费用就达300亿人民币之巨，仅支付给IBM的咨询费就高达十数亿美元。以IPD、ISC为核心的六大管理变革，使华为的研发、生产、营销、供应、财资、服务以及它们之间的协同关系走向了科学管理的套路上。

在正确的道路上前进，必然能获取正确的结果。IPD实施以后，产品研发周期缩短40%，研发费用下降50%，产品故障率由2001年的17%下降到2006年的1.3%，产品维护成本下降200%；ISC 实施以后，库存周转率提高40%，产品成本降低35%，订单履约周期缩短40%，客户满意度提高20%等。

从此，华为的管理发生了脱胎换骨的变化，管理体系的成功变革在后续华为快速健康的发展、成为一家世界级企业起到了极大的主导作用。

战略很容易被模仿，但流程能力难以在短期内被模仿。

文化能力是组织能力的给养，如同阳光雨露

制度流程只能约束有形的东西，而无形的事物如向善、协同、帮助、信任、诚信……需要文化道德去约束。制度管行为，管发生；文化管思想，管未然。

思想决定行为。

日本航空公司是世界500强企业，人才不可谓不优秀，装备不可谓不精良，但依然会破产。临危之际，前不久刚刚过世的稻盛和夫当时70多岁，只身前往，积极推行稻盛哲学，短短一年多，扭亏为盈。

迪士尼的宗旨，是一切使顾客快乐的东西，你们尽管创造……他们称员工为演员。迪士尼一直是游乐行业的常青树，其他同行的发展上上下下，如同过山车，难望其项背。

不管是军队打仗，还是企业经营，思想、文化价值观指导是最重要的。

在智能手机冲击下，摩托罗拉破产，诺基亚却能重生；在数码数字冲击下，柯达破产，富士却能幸免……这些是因为技术、资金、人才问题吗？实际上，都可以从其组织文化中寻找答案。

诺基亚董事会主席李思拓认为，诺基亚在2012年以前，存在严重的报喜不报忧、探索创新被扼杀和纵容领导者破坏行为的企业文化。

成功的企业，一定拥有健康的文化；失败的企业，也一定拥有病态的文化，无不如此。

一些经营不成功的企业，必须改掉自己“语言巨人、行动矮子”的文化。

如果没有核心价值观，没有长远的愿景和认真的落实，仅靠一次次偶然得手，是做不长企业的。

文化建设是长期的事情。一家企业要形成的自己特有的文化氛围，可能需要五年、十年，甚至一辈子。

不要急，心急也吃不了热豆腐。只要你每一天在真正建设自己的文化，就足矣。

之所以无形资产是竞争法宝，因为其摸不着、看不见，且极难被复制！不像厂房、装备、套装软件，竞争对手分分钟可以用钱买到；不像看板、流水线工装，竞争对手可以第二天就立起来；不像组织架构、规章制度、会议形式，竞争对手可以马上有模有样的照搬。

丰田、ABB敞开现场，让外界参观，很多企业几十年依然学不得法。

企业管理哲学同自然规律一样，大音希声、大象无形，无声胜有声、无形胜有形。