大型煤炭集团企业资金集中管理与资金管控

2022-12-10方圆

经济技术协作信息 2022年29期

方圆

（中国中煤能源股份有限公司）

从企业自身看，高质量发展任重道远。中煤集团销售公司在2021 年职代会报告中指出：现行经营模式下的营业收入利润率等高质量指标与集团公司考核要求相比还有较大差距，企业价值创造、价值增值能力相对较弱，内生增长动力不足。“实现企业内各个部门的相互促进，进而达到企业内部高效运作，才能让企业经济效益最大化，各类资源能够得到有效地利用，进而奠定企业竞争实力的提升”。[1]“财务人员需要及时记录每一个收支项目，明确资金的来龙去脉，加强对资金使用的管理”。“将员工的薪资水平与工作绩效相结合，提高员工的工作效率，从而提高企业的经济效益”。[2]2021 年以来践行集团公司存量提升、增量转型发展战略在强化营销管理服务展现更大的作为。着力提升效率效益。强化煤炭营销资金链条，多渠道开展经营创收，实现销售环节的价值增值和价值创造，确保利润等指标的全面高水平完成，净资产收益率，营业收入利润率。销售公司的营业数据都是超额完成集团年度目标的。目前，销售公司乃至集团公司财务工作的一项重要任务就是资金集中管理与资金管控。

一、集团资金集中管理

近年来，越来越多的集团企业通过各种方式加强资金集中管理，诸如：银行账户集中管理、资金结算中心、财务公司等。资金集中管理不但能降低资金风险，还能提高资金的使用效率，防止集团内存款和债务两头高的情况。提高资产使用效益。资金集中管理手段的选择需要按照企业的实际情况进行，集团企业应综合考虑集团内企业资金流规模、成员单位的财务管理基础、资金流的方向等因素，选择适合企业集中管理模式。

（一）集团企业资金监控与分析

1.集团企业进行资金监控和检查

企业集团总部必须对集团所属各个企业的银行账户进行监管，依托银行或软件企业提供的跨银行资金管理信息平台，对集团所属企业银行账户的开立、注销、余额、交易等实施实时监管。集团企业开立银行账户、注销账户时，只有在完成系统审批流程后才能进行会计核算；对于集团所属企业大额资金支付采用短信通知的形式反馈给企业集团管理层，确保企业资金安全。

测算集团所属企业所需的基本运营资金，设立保有量，按月核对，如果企业货币资金超过了一定的保有量，定时必须发送通知，按月上缴，提高集团企业资金管理集中度。

对于在结算中心开立账户的企业，考核结算中心账户资金日均余额占此企业所有资金日均余额的比例，以提高结算中心账户归集资金量，提高集团企业的资金集中度。定期对集团所属企业进行资金管理制度执行情况进行检查，及时发现存在的问题和采取预防风险，保障集团企业资金安全的运行。

2.集团企业进行资金分析

（1）资金预算执行情况分析。把资金预算分解到月，按月对资金执行状况进行分析，并把有关指标及时反馈给集团企业的经营管理层，以支持集团企业财经决策。

（2）账户分布情况分析。定期分析集团内账户的分布情况，掌握集团内企业账户所在的银行、地域等数据，对企业账户进行分类管理，堵塞管理的漏洞，降低企业的资金风险。

（3）资金分布情况分析。分析集团内资金的分布状况，按照分析结果确定未来资金管理策略、流向、融资规模，以保障集团所属各企业运营资金需求，确保集团企业生产经营活动的正常进行。

（二）集团企业运用结算中心进行资金集中管理

结算中心是集团企业内部资金结算的管理机构，负责办理企业集团内部各类资金结算分支机构现金收付和往来结算业务，一般设立在集团总部内，是当前集团企业常用的资金集中管理手段，资金结算中心能增强企业集团资本经营意识，科学合理地调剂资金，控制贷款规模，降低财务费用，加强内部资金监督和控制。

结算中心的运营模式通常是集团总部设立结算中心母账户，集团所属各企业在结算中心开立子账户，集团所属各企业资金实时或定时归集到母账户中，由集团公司统筹调配、使用。结算中心还能利用银行提供的差异化服务，开展内部委贷、电子票据等业务，实现集团公司内资金效益最大化：集团公司须设立专门部门，由专门人员办理资金上划下拨结算业务，依托银行的结算体系，实现资金自动上划下拨。具体采用何种运营方式，能在平衡成本、效益的条件下确定。

1.结算中心的长处和优势

（1）准入条件低，审批程序简单。成立结算中心没有资本金、业务规模、从业人员准入等的要求，仅需集团企业出具同意成立的批文即可，成立程序简单，提交的文件较少。

（2）不受银监会等的条件约束。由于结算中心是集团企业的内设机构，不直接受银监会监督管理。结算中心按照集团内部的需求，对集团各企业提供财务管理和服务，结算中心能自由选择是否是独立核算机构，并按集团制度制订财务管理制度和会计核算制度：

（3）注重为集团所属企业提供服务，操作灵活。结算中心业务操作直接由集团公司监督管理，完全按照集团公司的管理要求经营，结算中心以集团各所属企业的财务管理要求和利益为出发点，加强集团公司资金集中管理，提高集团公司的资金运用效率。

2.结算中心存在的问题和弊端

结算中心仅为集团及所属成员企业单位提供财务管理和服务，缺乏对外募集资金和进行股权投资、资产转让、发行债券等资金融通等职能，降低了结算中心在集团企业中的作用，也不能对集团的成员单位实施资金归集管理。由于集团所属企业较多，如果集团成立专门部门开展所有企业的上划下拨业务结算工作，需投入较多的人力物力，成本较高。

（三）集团企业运用财务公司进行资金集中管控

财务公司为集团所属各企业提供资金结算、投资咨询等服务，涵盖业务更广泛，财务公司能把集团所属各企业闲散资金实施合理运作，为集团所属各企业提供了有效的融资渠道，同时可提高资金使用效益，降低集团财务费用支出。财务公司需要监管部门批准，对母公司财务状况、从业人员、经营场所等都有特定要求，设立的成本较高，集团企业设立财务公司需要衡量投入产出情况。财务公司是独立核算的集团所属各企业，作为资金操作的执行机构，在运作中很难兼顾集团的整体利益。

1.财务公司的长处和优势

（1）业务范围广。财务公司不但发挥资金集中管理，提高资金使用效率的作用，同时还具有发行债券，资产转让、对金融机构进行股权投资，利用金融服务促进集团企业的业务发展的作用。

（2）能提供一以服务为主，兼顾盈利功能。财务公司不仅能为集团企业成员单位提供财务管理和服务，同时，还能为集团企业降低成本赢得利润。

2.财务公司存在的问题和弊端

（1）市场准入要求高。财务公司应当具备注册资本金l 亿元人民币以上、业务规模、从业人员市场准入资格、健全管理操作和内部控制制度等方面的条件较高，审批条件和程序也较高。

（2）所受的监管力度较大。财务公司的业务操作严格按照公司法和银行业监督管理办法等法律、法规执行操作，受银监会管理，在业务操作的监督管理和风险控制等方面必须接受人民银行的监管，集团企业的资金运作会受到严格限制和要求。

（3）同业资金不能享受高存款利率。财务公司与银行属于同业关系，按政策法规规定，同业存款在银行结算账户内没有定期存款的业务品种，不享受定期存款的高利率。

（4）财务公司不设立分支机构，不利集团企业跨地区资金的集中管理。

二、大型煤炭集团销售企业资金管控模式

目前，大型煤炭国有企业面临着极为特殊的内外形势，严重的疫情经济增长下行形势与物价上扬的现象并存，结构性矛盾逐渐突出，一些煤炭企业生产经营发生困难，影响着煤炭需求变化，而煤炭供给量的波动，加剧了煤炭供需之间的矛盾，煤炭企业近年来面临着复杂形势。

（一）经济持续下行，背景下煤炭企业面临的困难和问题

前些年，煤炭“黄金期”，煤炭企业放松对安全生产的严格要求，以及对产品高质量发展及精益求精的追求，造成了一些企业管理有所松懈。中煤集团存在发展速度尽管快而发展质量还不够好、资源瓶颈约束明显、集团下属企业资金保障有待于增强、盈利能力较弱、资本运作滞后、安全基础较薄弱、管理欠规范、员工生活改善需跟进等问题。

1.煤炭销售出现困难。目前，大型煤炭企业产能逐步恢复，煤炭供给还算充足，煤炭销售依然存在较大困难。市场变化已对煤炭经营管理提出了更大的挑战。

2.集团企业资金循环与周转困难，发展资金严重不足。随着煤炭市场供需关系变化，承兑汇票比重和应收账款增加，资金存量严重不足，现金流受到影响。财务费用将以每年10%的水平递增，加剧了企业资金紧张局面。金融机构新增贷款速度放缓，加大了企业融资的难度，企业现金流非常紧张。为了确保煤炭企业安全生产，在安全、基建、技改等方面仍需大量的资金投入。

（二）应对经济下行形式降本提效、实施财务管控措施方法

加强煤炭销售管控。开展全员销售、采取更加积极灵活主动的销售办法，努力扩大销售规模和渠道。强化煤质管控，构建全员、全方位、全过程煤质管控体系；加大与用户在质检方面的交流，减少商务纠纷，维护产品信誉，以优质煤炭稳定售价、巩固市场、增加企业的经济效益。

当前，煤炭销售和账款回收困难，资金日益紧张，市场竞争加剧，企业财经形势非常严峻。集团为确保安全生产和职工队伍稳定，实现降本增效，及时提出解决企业经济运行难题的方法，即“砍、封、捂、压、提、分、考、盘”。“砍”是对安全无保障、经营效益差的生产单位果断关停，消除亏损源。“封”是封堵管理上的漏洞，封堵利益上的漏斗：“捂”是捂紧钱袋子，慎投慎捐。“压”是压住成本、压住费用。“提”是提高煤炭产量的同时、提高煤炭销售收入。“分”是将指标分解下去，把压力分别传递下去。“考”是严格效绩考核，奖惩兑现。“盘”是盘活资金、资产。以上述“八字”推动企业管理流程再造，实现降低成本，提高企业效益，提升企业经营管理水平，增强企业核心竞争力。

（三）应对经济下行实施财务资金的管控措施

1.加强专项资金管理，管好用好资金，严控资金投入

必须算好、管好和用好专项资金。专项资金是企业生产经营中的一笔专用资金，它的使用和管理的怎样，关系到企业自我发展能力、自我改造能力和应变能力。专项资金计划在企业生产经营中必须“算好”“管好”“用好”。“算好”专项资金，就是用足国家和行业相关政策，把握好计提的比例。“管好”专项资金，就是要强化专项资金的立项工作。在立项时必须慎之又慎，必须建立在效益、市场的基点上，不然，全盘皆输。“用好”专项资金，就是要强化专项资金的设计工作。设计上的科学合理是对投资的最根本性节约，一定要对重大技改项目坚持先进行可行性研究再进行设计；设计必须以投资控制额为限度，凡设计深度不够或超出设计投资控制额的都要推倒重来，变过去投资跟着设计“跑”为设计围绕投资“转”。

第一，减少资金投入。分清轻重缓急，科学合理控制投资节奏。坚决杜绝无计划、超计划项目。

第二，按照各单位实际自行安排资源整合、安全费用提取标准。

第三，严格按照《专项资金管理办法》要求对计划项目进行管理，加强结算等工作，立足现有设备资源，减少新设备投入。充分挖掘存量资源，加速设备周转率，提高库存设备利用率，完善设备使用制度，能调剂的不购置，尽量减少设备占用和购置。

第四，加强造价管理，降低的资金投入。把好预结算审查关。

2.推进资金集中管理

率先在集团内部实行构建资金三级账户实时联动归集的资金集中管理模式，即：集团财务公司归集账户为一级账户（集团公司现金池），所属公司归集账户为二级账户（公司现金池），公司其他所属单位账户为三级账户。二级账户对三级账户资金进行归集，形成公司现金池，全面掌握集团所属单位银行账户的整体资金存量情况，对公司所属单位资金进行盘活存量资金，调剂资金余缺，加速资金周转与循环，促进资源的优化配置。

3.加强应收账款管理

建立应收账款的事前、事中、事后管理制度，形成事先有预防、事中有监控、事后有考核、追踪的管理制度体系。要对制度管理体系中的内容制定量化考核标准，对应收账款制定回收率指标，定期进行考核，制定奖励惩治标准。

4.加强成本管理，压缩成本费用支出

（1）严把成本控制关。做好成本构成剖析，各类开支精打细算，合理消化增支因素，逐级分解指标，层层落实责任、严把成本控制关。

（2）加强材料费用管理。盘活存量物资，提高周转速度，压缩库存，减少库存占用。按规定组织招标，降低材料价格，改变货款付款方式，降低付现比例。盘活流动资金，提高资金的周转速度与利用效率。严控材料消耗，杜绝材料流失浪费。

5.调整工资分配政策

管控企业的盈亏和成本、把工资分配与盈亏、成本等指标的考核办法进行适度调整，加大对煤炭销量和煤款回收的考核力度，做到“业绩升、职工薪酬升，业绩降、职工薪酬降”。

6.加强资金链管控

盘活存量资金，合理安排融资规模，加快资金流转，提高资金使用效率。充分发挥企业内部结算中心的调配、融通、结算等职能，扩大资金集中规模和范围。加快资金融通，避免存贷双高，减少资金沉淀加快内部贷款回收，清理内部往来账款，提高资金内部流转速度。加大应煤炭销售收款项的清理催收力度，严格控制赊销额度和赊销期限，控制承兑汇票比例，积极防范资金回收风险。