新时期国有企业财务共享模式的构建要略

赵洁

（河北建投智慧财务服务有限公司）

一、引言

在新时代下建立财务共享服务方式的策略，目的正是为了通过持续的调整进行优化财务转型，从而提升国有企业管理财务会计的水平，提升国有企业战略财务管理专业水平，从而实现国有企业的健康经营和业财一体化。根据中国财政部颁布的企业会计的现代化管理准则中所提到的，从分布广泛的国有企业需要积极研究运用信息技术，以推动会计工作的高度集中，并逐步形成财务共享中心，由此看来新财务共享方式已经开始逐渐成为企业集团的重要应用，探索管控财务创新发展的主要方式。在信息互联网技术年代，企业运用大数据分析和云计算等现代网络信息技术，促进了企业财务变革，构建新的财务共享中心的方式势在必行，不可阻挡。

二、有关财务共享服务中心的概述

财务共享服务管理中心（Financial Shared Service Center，缩写FSSC）是近年来发现并流行起来的财务信息和报表业务管理方法，财务共享服务管理中心最初来源于美国，到20 世纪末，随着国家在信息化科技的发展下，逐渐意识到了信息化科技变革的大趋势，将财务共享服务管理中心在此种社会环境下应运而生。财务共享服务中心一直以来被业内看作是全新的财务模式，其主要职能就是把企业集团内部众多繁杂的财务运作部门，汇集在同一个财务运作单位内部，并统一为企业集团的各个单位提供财务服务。从客观层面上来说，国有企业财政数据共享服务中心最大的价值就是能够在互联网信息平台当中，对国有企业的所有财政管理项目实现统一化监管，从而反映出了国有企业财税管理的引领价值，在数据共享业务模式下，可以进行与国有企业的财务状况及活动信息传递、互动，确保企业财务与业务一体化。财务的服务中心使交易单位不再限制在一定的地方，突破了时间空间的限制，可以为企业实现整体发展战略奠定良好基础保障。此外，在财务共享服务中心之下，可以保障各个业务单元更加专业化、更加具备针对性，在财务数据支撑下，对各个业务单元进行管控，能够有效降低企业各项业务的经营风险。并且国有企业财务共享中心具有效益性、服务型，专业化、规模性，有效提高国有企业规范化管理，增强国有企业整体实力。

三、财务共享服务中心实施的意义

（一）有利于降低企业财务运营成本

根据对当前国有企业的经营状况分析，由于一些国有企业子公司规模大，而且子公司内部又各自建立了独立的财务部门，这就导致财务人员数量相对较多，直接增加了企业成本。在财务公共服务中心的创设下，可以把重复性的财务管理工作加以优化，将企业财务管理工作当中复杂、重复的财务管理内容进行信息化技术统一处理，有效降低财务人员数量、降低财务运营成本。结合我国最早引入财务共享服务中心的企业实际情况来看，在投入使用之后，该企业财务管理的运营成本降低了50%。

（二）有利于提升财务管理规范水平

因为企业财务管理人员自身综合水平存在差异，并且认为开展财务管理工作、财务处理的过程中，难免会因为财务处理规范性问题，导致企业财务管理工作出现较多问题和弊端，甚至一些工作人员很难按照规范的要求进行会计核算。另外，各类子公司若想要取得较好的绩效考核成绩，极易发生财务舞弊、故意搞虚作假、增加经营指标等诸多问题。建立了健全的财务共享服务中心，能够对财务资料实施标准化管理，保证了会计的规范性，也能够减少子公司舞弊行为，以便有效地对子公司实施正确的评估。

（三）有利于提升企业的运营管理能力

财务信息共享服务中心既可以收集、管理子公司的数据，从而明确了子公司的所有交易资料数据，同时又能够采用大数据的手段方式，对子公司运营状况进行合理分类，从而有效地对子公司的所有运营状况进行了把控。在财务共享服务中心的支持下，能够第一时间发现国有企业的无效价值，做强左大右小服务，努力减少无效价值。对运营状况不好、对国有企业发展毫无帮助的子公司提供适当的管理服务，第一时间完成国有企业管理层的优胜劣汰，以此提高国有企业整体的运作效率，强化企业自身经营管理能力。

（四）有利于强化企业财务风险控制能力

针对国有企业而言，由于财务管理的层次相对较高，因此很容易造成国有企业总部内部和下属单位之间出现信息不对称的现象，同时部分子公司管理人员的风险意识也相对较低，很难及时发现问题并制定应对问题的策略，从而使得整个子公司都处于财务的风险泥沼之中。一些国有企业的外部评估组织在对国有企业集团整体做出评估时，通常也会将对整个国有企业、或多个子公司做出综合评估，但是每一个子公司中如果存在银行违规、涉诉等风险，将对整个国有企业整体发展形成重大影响。建立了财务共享信息服务中心，能够在很大程度上聚集优秀人员，通过对子公司的各项业务管理工作和经营状况进行综合考核把控，还可以聚集优秀专业人才，通过确定科学合理的风险预警系统，以提高国有企业的总体抗风险能力。

四、国有集团企业建立财务共享服务中心存在的问题

（一）对财务共享中心的认识还存在片面的现象

很多集团的管理人员对财务共享中心的概念理解并不全面，并不能提高到集团整个的管理层面。另外，由于财务共享中心建设的每个过程都会投入巨大的人力物力，一些前期的高成本投资短期内不能回收，在财务共享建立的初期也很容易发生投资成本不降反升的现象。对领导工资和部分财务指标相关的大型国有企业来说，在某种程度上，管理者基于企业绩效考量可能对财务共享中心的建设参与程度不大。此外，由于财务共享中心的建设包括了部分国有企业权利的变动，也会触动某些群体的权利，对推进国有企业发展也会产生一定的阻力。

（二）建设财务共享中心的定位不清晰及整体信息化程度不高

目前，中国许多国有企业的主要财务方式都是由母国有企业集中管控，小分子公司则分散核算，但很多财务管控方式仍停留在常规的财务管理核算层面。由于制造系统、营销系统和供应系统以及前端服务系统等都是单独存在的技术体系，并不能构成完整的大数据网络系统，因此财务和经营管理信息也不能高效衔接。另外，在企业中的各种现代化技术应用也使得国有企业各种技术体系不能有效集成和统筹，而业务流程的规范化和标准化也出现了一些困难，使得国有企业的各项技术中心和网络系统都不能有效集成，从而影响开展正常运作。企业由于盲目的相信建立财务共享中心仅是对传统财务软件的更新改造，对建设财务信息共享中心的目标并不清晰，同时考虑到企业信息化发展建设的效益问题而不愿在信息化建设方面做过大的投资，使得企业建设的财务信息数据共享服务平台操作性不高，功能作用并不明显。

（三）财务共享信息化人才缺乏

财务共享也是对整个信息时代的一种转型与变化，但财务数据共享中心在集团国有企业内还不能彻底普及，不少人也还处在摸索的状况。国有企业内既懂财务又懂会计信息化的复合型人员也比较缺乏，特别是既能熟悉整个国有企业的管理业务流程，又对整个信息系统的运行、计划、保护、监控、管理等工作都掌握很准的高层次复合型人员也十分欠缺。导致财务业务流程与信息化工作无法高效结合，使得财务信息共享中心的建设一直无法成功实施。

（四）税务筹划难度和风险加大

国有企业的财务管理工作优良将直接影响企业整个税务筹划工作，其中税务申报工作将首当其冲。在传统的财务管理工作中，国有企业的税务申报通常是经由所属地区的税务机关直接进行申报，无需通过第三方，但在实现财务共享中心后，国有企业的财务工作将统一交由共享中心进行统一处理，包括税务申报工作。因此，对于国有企业来说，税务筹划的难度与所要面临的风险都将加大。

五、国有集团企业构建财务共享服务中心的措施

（一）从思想上获得企业自上而下的支持

财务共享中心的成立目的，是把国有企业管理者从复杂的会计中解放出来，把更多的注意力放在国有企业的经营管理活动上。作为国有企业内部管理创新的转型，财务共享管理中心的建立首先就必须由国有企业负责人向普通员工进行管理观念的转换。首先，国有企业负责人必须对成立财务共享管理中心的意义肯定。同时，国有企业领导也必须根据企业情况，从企业发展战略角度制订好国有企业长远规划，以找准财务共享管理中心的正确位置。其二，财务共享管理中心也需要国有企业内部各个分子公司负责人的支持与协调。由于财务共享管理中心的成立，将会牵涉集团企业的内部机构人事调整、业务流程调整以及整体经营模式的转型，所以，得到内部各个分子公司负责人的支持尤为重要。其三，员工是也是实施财务共享服务的重要主体部分，管理层要引导国有企相关员工改变工作观念，强化财务共享服务意识，使其能够助力财务共享服务在企业中发挥最大化价值。

（二）结合实际，合理制定财务共享中心的建设目标

因为产业不同，所处于的发展阶段不同或者对建立财务共享管理中心所实现的目的也不同，所以各个国有企业对建立财务共享管理中心的目标也可能各有不同，建成效果也各有侧重点，但对管理中心的建成效果精准把控是国有企业发展的重中之重。因此，有的企业将削减人力资源成本作为中心建设的目标，有的企业将提高经营效益作为中心建设的目标，也有企业将整合战略推动资源作为中心建设总体目标。所以，大国有企业在建立财务共享中心以前，必须要针对企业的发展战略实际情况，对中心建设总体目标做出正确定位，并以此为基准做好顶层设计，从而合理设定了财务共享中心发展的总体目标，这就是财务共享中心发展的必要阶段和关键环节。

（三）全面梳理，进行标准化和优化的流程再造

与传统的会计管理集中相对较，财务共享核心更强调国有企业财务管理职能的共享和对流程的规范与完善。由于财务共享核心的建立，可以导致国有企业对原有流程、机构在一定程度上进行改革，对相关业务管理体系也必须进行支撑性改变。而且，相对于传统的会计管理方式，财务共享中的所有工作流程都必须靠流程来驱动，国有企业机构和员工必须借助流程来协同运转，所以，对流程的规范与完善在财务共享中心构建中必不可少。采用统一的业务管理规范，优化整个业务过程，以达到从交易端到理财端的整个流程的高效衔接，从而使得整个财务共享系统都可以准确便捷地获得正确的各项财务数据。所以，在理财信息共享中心建设方案设计阶段，整个集团都需要对自己的流程加以整合，并进行更加规范和优化的业务流程再造管理。

（四）增强信息化管理，保障财务共享中心整体系统的协同性

财务共享中心的建立，需要完全依托于企业信息化建立。所有的业务管理方法、经营管理手段、服务流程，都需要企业信息化的建立来支持。但如果集团国有企业各部门按各自行业特点设置的应用体系，又没有统一规范和数据标准，就很容易产生很多"信息孤岛”。所以，集团国有企业在建设信息财务共享中心时，就应该站在集团国有企业的整体视角，认真思考企业信息化系统的集成问题。包括对生产系统、报账系统、影像系统、资金管理系统等所有的业务子系统进行整体规划，使各个子系统实现有机融合，以便形成统一的企业信息化平台；同时发挥每个子系统的协同效应，最大限度地发挥集团企业信息化平台的资源优势，以便将资源共享变为现实。

（五）优化结构，提升财务共享中心财务人员业务水平

在国有企业集团形成财务共享中心时，财务除会计核算和会计报表等基本财务管理项目之外，对财务的研究、数据资料的挖掘，找出财务数据中的商业价值，都成为其关键任务。这就需要将财务工作从会计核算型向业务管理型和战略型转化，从而也必然需要财务的整体素养提高，而财务不但必须了解财务管理的基础知识，更要充分熟悉集团目标和管理实务。这就需要集团加大对财务的培训，以完善财务结构，从而提高对财务的整体素养。

一是提高人员的专业知识技能。二是优化财务共享中心的职业结构设置，构建财务共享中心员工职业规划图，并确定内部人员的职业成长计划。三是进一步健全对内部管理人员的选拔激励机制，积极构建财务共享中心人员升迁渠道，通过采取各种手段，逐步形成由技术操作层到专家级再到管理者的人才队伍，在保证财务共享中心长期平稳运转的同时，也发挥财务共享中心财务人员蓄水池的作用。

（六）推动国企财税一体化建设

财务共享中心作为财务管理的一种新型模式，能够为国有企业提供更标准化、专业化的财务服务。财务共享中心的构建需要整合的资源较多，并且不同地区有不同的政策需要，因此，经营模式上较为多样化，在构建财务共享中心的过程中，为避免税务筹划的难度，降低风险，推动国有企业财税一体化建设也是关键。财务人员首先要重视税务筹划工作，以规避各项风险，深入了解各项税务政策，结合不同的优惠政策进行税务筹划工作，为不同类型的国有企业制定差异化优惠策略，谋求更高经济效益。

六、结束语

构建财务共享中心并非一朝一夕就能完成的任务，是需要不断改进、不断完善的长期任务，但由于变革的创新性，对传统财务管理方式有较大的影响，但国有企业应当走在改革的前沿，抓住科技发展机遇，从自身实际情况出发，将各项业务流程、业务模块不断标准化改革，提高国有企业管理效率，规避财务风险。从长远的角度来看，建设财务共享中心保证了国有企业长久发展，也是未来财务管理的必经之路。