我国大型物流企业人力资源管理优化研究

□ 刘养卉,许达卡

(甘肃农业大学 管理学院,甘肃 兰州 730070)

1 引言

物流行业日益成为社会和经济发展的基础性、先导性和战略性行业。现阶段，国家不断出台政策肯定、鼓励和指导物流业的发展。比如2012年8月，国务院发布《关于深化流通体制改革加快流通产业发展的意见》，提出“流通产业已经成为国民经济的基础性和先导性产业”。2014年9月，国务院发布《物流业发展中长期规划(2014-2020年)》，明确物流业“是支撑国民经济发展的基础性、战略性产业。加快发展现代物流业，对于促进产业结构调整、转变发展方式、提高国民经济竞争力和建设生态文明具有重要意义”。很显然，这些政策对推动我国物流产业发展具有历史性意义。

因此，可以说，我国现阶段物流行业发展的外部支持和推动力已然足够，物流行业若想得到长足发展与进步，势必要对构成物流行业的基本单元即物流企业进行调整和改善。

2 我国大型物流企业的特征分析

2.1 国际性物流企业偏少，全球竞争力不足

首先，从企业自身条件看。整体上，我国中小型物流企业居多，即使是大型企业，所谓的规模也只是在企业不动资产上具有一定优势，实际上此类大型企业无论从应用技术、业务层次、业务范围，还是组织管理，都与真正的国际性物流企业有实质性差距，这直接导致很多大型物流企业大而无当。现阶段，我国大型物流企业的物流相关技术在不断改造升级，而限于服务范围、服务对象等先天因素，技术升级改造仍有很大空间。现阶段，我国的大型物流企业服务范围整体呈金字塔型，基础业务偏多，而物流规划等咨询类服务偏少。从长期看，此类业务正是将来物流行业发展的必然趋势，应该呈现倒金字塔型。

其次，从企业的外部连接看。我国物流企业全球连接能力偏弱，全球性资源整合能力不强，全球战略性通道和支点、全球性物流治理能力匮乏，全球化发展相对滞后。再从产业链角度看，之所以我国难以形成全球物流产业链，主要原因是我国全球性物流企业规模不够，缺乏必要的规模优势，很难对接大型物流业务。另外，还存在物流增值偏低，业务面偏窄等问题。与我国飞速发展的国际贸易相匹配的全球物流与供应链体系还未真正建立，突出表现为我国国际物流市场份额偏低，进出口服务业务大多依靠全球大型物流企业。据麦肯锡研究，美国和德国是国际市场连接力最强的国家，而我国只有它们的一半，这直接导致我国物流企业的业务范围仍以国内业务为主，国际性业务偏少。

2.2 面临中小物流企业的蚕食和国际大型物流企业竞争的压力

现阶段，我国物流业参与者较多，行业分散，但市场竞争较为激烈。目前我国物流行业主要有三种类型的竞争主体：其一是大型国有物流企业；其二是国外大型物流企业；其三是民营物流企业。

对于我国大型物流企业来说，目前正处于内忧外患的状态。由于我国大型物流企业前身很多是国有企业，在前期投入大量资金进行转型升级，这使得我国大型物流企业本身的利润空间并不是很大。

2.3 大型物流企业物流体系的集成性和系统性有待加强

计划经济时代，我国经济活动都是由国家统筹安排的，物流活动主要是保证落实国家的指令性计划，而经济效益目标是次要的。当时我国的物流只涉及储存和运输，物流环节之间相互分割，系统性和整体效益都不高，应该说还没有真正意义上的物流产业。上世纪90年代，我国经济体制改革不断深化，生产、流通等企业日益认识到物流的重要性，相应地，国内逐渐出现形式各样的物流企业。其中，大型物流企业大部分脱胎于原先的国有交通运输企业，通过改制和整改，形成市场化的物流企业。可想而知，此类企业凭借先天条件规模偏大，在形成之初对市场就具有垄断性。当然，伴随的则是此类企业不仅缺少市场的洗礼(不像UPS等企业)，业务板块比较固定，业务转型难，甚至会延续原国有企业旧有的经营模式，企业运作的集成性和系统性不高，效率有待提升。现阶段，我国诸多大型物流企业由于规模大、物流网点多，组织形式通常为直线职能制。具体为，总公司根据区域化分布规则，下设诸多分公司和营业点等。由于很多网点安置在边远地区，协调难度较大，不仅难以深入了解基层情况，而且总体协调成本较高。

在人力资源管理上也是如此。员工地域分散导致企业在地域条件、运营方式和所属地文化等方面差异较大。尤其在偏远地区，岗位比较固定，很难形成开放式员工更替，存在严重的“世袭”现象。薪资管理方面，由于地域分散，传统的薪酬体系很难应对区域性业务，因为区域性业务多样化，对于管理要求更为精细。另外，分散性区域特征不利于薪酬分配与市场接轨，不仅难以调动员工积极性，而且在人才引进方面缺乏市场竞争力。

2.4 高端专业人才紧缺

低技术含量、低附加值的仓储、运输经营方式对物流人员业务知识、技能水平等的要求不高，而这直接造成从业人员的进入门槛低，基层人员的素质整体偏低的状态。物流发展至今，已远远不是发展之初，只需要做好基础物流工作就可以了。现代物流的内涵已非常丰富，除了基础性的工作之外，还包括增值性的工作，而此类工作甚至是物流工作的重心，因此需要大量的专业化人才。

为了弥补劳动生产率低的劣势，企业往往采取增加人数的策略。目前，很多大型物流企业都脱胎于计划经济时代，而且大都是原先国有企业通过资产重组等方式演变而来，在人力资源管理方面仍然受原有各种因素制约，造成企业改革难度大，比如冗员问题始终无法得到有效解决，而这导致从业人员整体素质无法得到有效提升。大型物流企业在人员整体素质方面和其他物流企业，尤其是外资企业相比处于相对劣势。从目前来看，我国物流企业专业化人才非常紧缺，层次更多停留在发展之初的技术水平上，这对于物流企业长期发展十分不利。

2.5 市场认同度不高，需长期积累

首先，我国物流行业的发展只有三四十年时间。在实践中，物流行业受到不同程度的歧视。无论是选专业还是就业，物流行业受欢迎程度都不如一些诸如制造业、金融业等传统行业，甚至不如一些新兴行业，比如电子商务等。很多人会认为，物流行业是做苦力的行业，工作辛苦，薪酬不高。而且，社会普遍还存在性别歧视，使得很多女性对物流望而却步。而事实上，女性在物流行业的很多领域，比如财务、信息传达等方面可以发挥很大作用。

其次，进出口贸易商会对货物运输的安全性、及时性等方面提出较高要求。如果要服务于优质的大型客户，物流服务商需要长期去开拓市场，积累实践经验。而且，物流服务商只有在技术、安全管理体系等方面通过客户的严格审核，全面深入满足客户的要求，才有可能成为合格的服务提供商。总之，只有经过长期的积累和成功的市场经验，物流服务商才可能形成客户心中的卓越品牌。因此，对于拟进入物流服务市场的企业，这些要求构成了较强的客户认可度壁垒。

3 我国大型物流企业人力资源优化对策

物流行业的存在与有效运营是其他行业发展的重要保障，我国物流业人力资源管理现状和物流业自身发展特征决定了人力资源管理将对整个物流业的经营起到关键作用。

3.1 保证企业的人力资源规划切实可行

即使受疫情等因素影响，目前我国物流市场整体仍呈现上升态势。而与之相配套的物流人才需求却缺口巨大，供需结构严重失衡。不仅供给总量不足，而且人员结构不合理，严重制约了现代物流业的快速发展。大型物流企业亟需不同种类、不同层次的人才，而且日益显著。据相关预测，2021年之后的未来三年，我国将产生近350万物流人才缺口，而高端物流人才更是非常稀缺。大型物流企业有必要建立长效人才管理机制，做好中长期人力资源规划，包括人才招聘、选拔、培训和评价等，如此才能培育出适合企业发展的梯队。

在制定人力资源规划时，大型物流企业应遵循“服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、高端引领、整体开发”的方针原则，以物流人才市场化为导向，培育各类适合企业发展的人才梯队，而且规模适中、结构合理、素质优良，着力研究如何提升物流企业的整体水平、如何吸引高阶物流人才、如何构建物流团队的组建制度、如何提升物流人才使用效率、如何改善物流人才生存环境等。

3.2 切实做好高端人才引进工作

面对高端人才稀缺的现实，大型物流企业应逐渐把引进高端物流人才的重心放在高校。很多情况下，企业为解决当前问题会从“现才市场”招聘急需的高端人才，但从长期看，市场面临高端人才供给不足的问题，而这非常不利于人才引进。因此，到“期才市场”高校，选择并培养优秀毕业生是较好的选择路径。该路径可以充分利用大型企业的规模优势，走校企联合之路，充分结合产、学、研，最终业务发展和人才引进培养相得益彰。近年来，我国物流专业飞速发展，许多高校均开设物流管理、供应链管理等专业，其内容覆盖了物流管理、配送管理、仓储管理、物流系统优化等物流领域的各个方面，其中的教育资源既包含物流技术专业方面，也包含物流管理专业方面。对于大型物流企业而言，应充分利用这些资源，将其作为人才引进和人才培养的重要手段。诸多企业在现阶段实践中已采用类似方式，比如通过与高校合作组建人才团队，收到了甚佳效果。

另外，在人才引进过程中，人力资源管理部门甚至企业领导，在意识上要明确：招聘工作不仅是企业选择员工，也是员工选择企业，最终是招聘企业和招聘人员的双向选择。在人才引进过程中，企业不仅要考虑员工素质、专业和能力，还要重点考虑员工对企业文化的认同度。应该说，企业文化认同将大大增强团队凝聚力，同时将有效减少和避免人才再流失状况。

3.3 切实重视全员培训

在大型物流企业人力资源管理中，如若要有效提升大型物流企业人员素质，首要任务是引进优秀人才，但员工内部培训同样重要。然而很多企业并不能积极开展培训，原因是组织员工培训的工作难度很大，而深层次原因则是此类大型企业的人才层次多、组织结构复杂。如果要解决该问题，首先要让员工统一思想，使其认识到公司培训的重要性，其次是公司培训必须具有针对性，要实现培训方向及其内容的多样化。如果条件允许，企业甚至可以自建培训机构，探索物流人力资源培训机制。比如，通过在岗培训和离岗培训相结合的模式，让企业人员及时充分了解或掌握最新的行业发展动向和最新的国际物流技术，同时提供师资团队、教学设备等软硬件，进而实现全员学习、终身学习、全过程学习、团队学习的最终目标。

3.4 绩效考核激励

当前在进行绩效考核改革创新时，大型物流企业需解决如下问题：企业绩效考核与其短期目标相脱节、考核时点偏于僵化、企业相关人员参与热情不高、缺乏量化考核指标、绩效评价不切实际、反馈机制无效等。在与员工充分沟通的基础上，绩效目标的制定要具有阶段性，而且可以随时监督和纠偏员工的工作进程，客观评价其在完成绩效目标时的过程控制、业绩积累和能力素质等方面，真正形成“过程控制、及时纠偏、结果运用”的状态。考核目标既要关注当前绩效，又要注重未来发展，最终才能切实实现物流企业的战略目标。

基于科学的考核体系，大型物流企业要制定切实可行的薪酬分配计划和方案，保证薪酬制度的科学化和合理化，从而通过薪酬体系实现公司的差异化管理，比如岗位价值差异化管理、工作业绩差异化管理、能力素质差异化管理等。显然，建立以差异化管理为基础的薪酬体系，保证了薪酬分配的激励性、公平性、竞争性，进而科学化、市场化和规范化地实现薪酬设计的初衷。全面预算管理是薪酬管理的基础。管理层应巩固和强化公司内部的激励约束机制，主要以岗位技能工资为基础，积极改进技能型岗位薪酬激励机制，而该激励机制是由计件工资、提成工资等多种分配形式构成，最终不仅要达成企业的效益，而且要充分考虑个人贡献情况。另外，必须建立完善的人工成本预算体系。而且，充分考虑物流流程和环节的特征，保证工时消耗和劳动定额标准更为合理，使得人工成本分级标准先进科学而且切合实际，使人工成本管理更加标准化和科学化，逐渐达到同行业先进水平。

4 结论

本文充分分析了我国物流业的发展特征，进而提炼出我国大型物流企业发展必然要对人力资源管理进行优化这一观点。为此，本文首先分析了现阶段我国大型物流企业的特征问题，比如国际竞争力偏弱、受到中小物流企业蚕食和国际性物流企业的压力、物流体系的集成性和系统性不够、高端人才紧缺、市场认同度不高等。针对这些问题，本文分别从人力资源规划、高端人才引进、公司员工培训、绩效考核激励等方面，给出了人力资源管理优化的对策和建议。