新经济业态中员工绩效影响因素与管理对策研究

郑雅君

（阳泉市工人文化宫，山西 阳泉 045000）

一、新经济业态的概念与特征

1.我国新经济概念的提出

中国特色社会主义市场经济发展理论，作为推动我国经济社会发展的指导方针，始终贯穿于改革开放的全过程。改革开放40多年我国所取得的一系列举世瞩目的成就充分证明，在错综复杂的国内外发展环境中，党和国家政府始终秉承“先洁体制之庭庑，再开经济之窗栊”的改革思路，解放思想、实事求是、审时度势，遵循我国经济发展的新状态、新格局、新阶段螺旋式上升的运动规律，不断在理论上进行概括性创新，在政策上作出前瞻性安排，加大结构性改革力度，矫正要素配置扭曲，提高结构适应性和灵活性，推动经济发展由低水平向高水平跃升。新经济概念的提出，就是适应国际经济发展不确定因素增加，国内经济高质量发展迫切需要新动能的主动选择。

新经济作为一种新型的经济形态，其定义最早源于美国，指在全球化的背景下，由信息技术带动的高新科技产业为主导产业的经济形态。随着对新经济认知的不断深入，新经济的范围也在不断扩大。在我国，广义的新经济是指不同于传统的劳动密集型的以知识创新为主导，信息技术为基础，人才创业为支撑的经济形态。2016年3月5日，李克强总理在政府工作报告中首次提到“必须培育壮大新动能，加快发展新经济”[1]。在其后的2018年中央经济工作会议和 2019年政府工作报告中，“新经济”的内容、特点得到进一步细化，相关政策支持和制度配套也更为明确、系统和有针对性。按照国家大力发展“经济之新力”战略部署，各部委密集布局，各行业积极跟进，推动经济从以生产要素、资本要素为主的驱动经形态向以科技创新、绿色环保、互联网经济等为主要内容的新经济业态转化。在政策支持下，以新技术、新产业、新业态、新模式为标志的“四新经济”快速发展，截至2021年，我国“四新经济”新设企业383.8万户，同比增长15.8%，占新设企业总量的42.5%。“四新经济”已经成为带动我国经济发展的新驱动。

2.新经济业态的概念和特征

新经济作为社会经济活动中的一个新概念，由于所提出的时间不长，尚有许多亟待探索和完善的内容，截止目前，概念性定义还没有形成。总体来说，作为一种新型经济模式，在信息化、科技化等核心优势驱动下，顺应多元化、多样化、个性化的产品或服务需求，依托技术创新和应用，从现有产业和领域中衍生叠加出来的，与新经济活动所相关联的一系列经济形态，统称为“新经济业态”。具有融合性、动态变化性、智力资产主导性、需求主导性、基础环境依赖性、高成长性等特征。

二、员工绩效的概念、评价类型及影响因素

如前所述，新经济业态已成中国经济发展的强大动力，作为一个系统工程，新经济业态需要充分调动和发挥各方面的积极性，其中就有人力资源作用的发挥。人力资源管理部门结合具体工作内容，突出培养专用性人力资本优势，提升员工适应经济转型升级和技术变迁需要，是将通用性人力资本利用好、实现好的关键所在，需要立足于员工绩效管理，依据科学的评价工具，对其中的影响因素加以准确识别，并提出相应的管理策略。

1.员工绩效

自1911年美国管理学家泰罗在其《科学管理原理》中首次提出“绩效”概念后[2]，学术界和管理界围绕“绩效”的管理体系建设、工具方法的运用等，在理论和实践层面进行了许多有益的尝试。但由于研究过程中的观察视角不同，由此也得出不同的理解与判断，并随之形成了多种流派。在本文中，笔者基于墨菲理论——“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”来对员工绩效加以梳理，认为员工绩效具有两方面的维度：员工行为和工作结果。行为，是员工按照组织目标所进行的努力，结果，是经由员工付诸行动后产生的效果。在员工按照组织所确定的工作标准做出相应的努力后，组织参照员工的行为表现，以工作结果为判断标准，向员工支付与其行为与结果相基本匹配的劳动收益——薪酬。

2.绩效的评价类型

人力资源实施绩效管理的根本目的，在于通过合理、有效、公平的绩效考核，提高员工的积极性、激发员工的创造能力。由于个体员工在组织结构中作用的发挥会对组织战略目标的实现产生直接影响。因此，作为人力资源管理，需要根据社会、经济和组织的不同需求，对员工绩效加以观察，总体上有结果、行为、能力这三种类型。

（1）结果

结果侧重于对员工工作结果的考察。在结果理论框架内，“绩效”等同于“工作任务的完成”。作为一种比较直观化的绩效评价，主要是根据前期制定的目标和标准，运用相对简单的评价方式得出最终结论。但这种评价的前提是必须事对工作内容加以准确规划，分解成为简单的可以数量化的任务，因此，这种方法更适用于对从事简单重复工作内容的观察，也就是说，适合于简单的体力劳动。

（2）行为

在某些情况下，人力部门发现在实际操作中，由于一些工作在完成过程中很难对有可能遇到的情况加以识别与明确，因此，基于结果而对任务所进行的分解，却往往会因过程的不同产生不同的效果，如工作时间、工作效率、成本损耗等。通过分析，学者们提出应该对员工组织内的行为进行观察，以弥补结果观的缺陷。例如，坎贝尔认为，绩效不是后果或者结果，它本身就是行为；它是包括在个体控制之下的，与组织目标相关的行为，无论这些行为是认知性的、驱动性的、精神性的，还是人际性的。该观点肯定了员工对组织目标实现所采取的各种行为的重要性[3]。但是，单一考核员工的行为，一方面并不能保证组织目标的实现，另一方面也会出现正式激励或显性激励所导致的激励“扭曲”问题。

（3）能力

随着知识在经济发展中的作用越来越凸显，增加员工应对环境变化的适应性[4]这一绩效观点越来越为人们所重视，比如麦克贝尔咨询公司就将适应性作为对工作者进行考核的关键指标。尤其是在高科技的信息时代，那些知识含量较高、自主性较强的岗位，被考核者的适应能力往往成为产生绩效的决定性因素。把能力纳入绩效评价的范畴，通过员工能力的激发赋能绩效提升的能力观，不仅仅是对过去或者是当下的关注，而是更加关注未来员工能为组织做什么，既包含着员工工作任务的完成情况，又涵括了员工适应环境的创新能力，还兼顾了员工在组织内的学习行为和人际行为等。之于能力观能够比较系统地展现现代知识竞争环境对员工的基本要求，因此也更加符合绩效管理的本身含义。

3.员工绩效影响因素的分析

（1）新经济业态带来的员工结构性变化

新经济业态所具有的融合性、专业性、高成长性以及创新性等特征，不可避免地会改变组织内的员工组成结构，最典型的就是人力资本中传统概念的劳动力已经为拥有现代科学知识和专业技能的知识型员工所取代。新经济业态在给劳动力市场供给提供了新的就业机会的同时，对员工个人技能的要求也越来越趋向于集知识、资讯、科技于一体。相较于以体力劳动为主的传统员工，知识型员工有许多新的鲜明特征。

表1 传统员工与知识型员工特征的对比分析

通过对传统员工与知识型员工分别从个性特征、能力特征、心理和行为特征以及工作特点加以对照分析，不难发现，随着知识经济在全球范围内的兴起以及信息技术的飞速发展，经济领域内无论竞争、创新，还是科技成果的转换以及利用与增值，都离不开知识的力量。在知识经济推动下，传统人力资源管理向新型人力资源管理的转型，不仅给人力资源管理带来了新的问题域，也对促进经济发展具有重大的现实意义。因此，对新经济业态下员工绩效的影响因素加以深入探讨，利用科学的人力资源开发与管理系统加以组织与配置，是我们必须加以认真思考的现实课题。

（2）员工绩效影响因素模型的构建

新经济业态时代的来临，不仅仅带来了技术的上变革，同时也将进一步拓展人力资源管理的维度，并再度引发对影响绩效管理诸多因素的研究与分析，以适应知识经济时代的新要求。如果说，传统的人力资源管理已经引起我们之于影响因素对员工作用发挥重要性的足够认识，那么随着新经济业态对知识人才作用的强调，以及在由其带来的“知识能力、数字经济、智能技术、平台经济”模式引导下，长期以来人力资源管理绩效影响因素的分析研究也需要顺应时代的发展，寻找新的内容。笔者认为，在新经济业态时代，对员工绩效影响因素的分析研究，既需要得到来自于理念上的更新，也需要得到技术层面上的支持，为此，需要借鉴已有的员工绩效影响因素分析模型，结合知识经济时代员工的新特征、新特点，从绩效评价的类型入手，构建相应的分析模型，以更好地对影响员工绩效的相关因素加以识别。

自20世纪80年代末有关员工绩效影响因素研究开展以来，已经先后形成了多个绩效模型。例如：Waldman和Spangler所构建的由个人总体能力、组织激励、组织反馈、领导层以及集体工作过程五个层次的传统员工绩效影响因素整合模型[5]；安盛咨询公司构建的以报酬、工作性质、晋升、与同事的关系、公司决策等为主要内容的知识型绩效模型[6]；等等。从模型构建的发展变化来看，不同的时代，员工绩效影响因素中各个因素的取舍以及因素的比重排序一直处于不断的调整变化之中，以期能够更全面地探讨各影响因素的内部结构关系以及彼此之间的相互作用机制。这些模型虽然都有着属于自己的特点和针对性，但其中系统性和差异化，对分析新经济业态下的员工绩效依然有很重要的借鉴意义。笔者参照已有模型，从员工绩效评价类型出发，将影响员工绩效的因素放置于新经济业态时代背景下，认为个体、工作设计、组织管理和组织承诺这四个方面是对员工绩效发生影响的四个主要因素（如图1所示）。

模型包含了对员工绩效起作用的四个模块，横轴上的4个因素，分别代表对绩效影响程度的比重，纵轴表示组织对四个因素的改善程度。下窄上宽的模型结构表明，员工绩效随着各个成分完善程度的提高而提升，各个影响模块对员工绩效的影响度随着其自身的不断完善而发生相应的变化，并且影响因素之间存在着的相互作用机制。

（3）员工绩效影响因素

①个人因素

在员工绩效影响因素中，员工个体是影响绩效的内在因素。无论在传统的人力资源管理中，还是在新经济时代人力资源管理中，个体的成就需求都依然存在。但随着对知识的强调以及对知识所带来的工作效率、经济效益的提升，在新经济业态中，知识已经成为影响员工绩效的主要因素之一。随着多种智能工具如电脑、网络、智能电子设备的投入使用，员工个体成就不仅体现在工作态度上，也在很大程度上体现在对现代化技术的掌握及运用上。在新经济业态所带来的智力主导性工作环境中，信息技术、电子技术等一系列新型技术的运用，导致知识技能成为员工满足个人成就的先决条件，可以说，谁率先掌握了运用新知识应对工作挑战的能力，谁就不仅赢得了先机，并且也将随之获得更丰厚的物质激励，如薪酬等。因此，在新经济高成长性、融合性、智力性以及动态性变化的业态中，知识因素已经成为衡量员工是否具有实用价值的重要因素。

②工作设计因素

在员工绩效中，对工作努力的敏感程度、工作自身的复杂程度、工作的表现形式以及相应的吸引力等，是影响工作质量的主要因素。在传统员工绩效管理中，“干一行爱一行”往往是进行工作设计时最先考虑的因素，其次才是任务的复杂程度。工作的表现形式实际上是技术规范执行的外在体现，而之于工作对员工的吸引力在诸多因素中则占比最小。但在知识经济时代，基于自身知识结构以及知识技能的储备，员工对职业的热爱程度往往高于对工作岗位的热爱，更能激活他们内在成就感的工作设计才是激发以创新思维进行革新或发明的动力所在，按部就班、因循守旧式的工作设计已经与他们的内在发展需求不匹配。因此，如何在绩效管理中以多元化、多样化、个性化的工作设计让工作成为一种有趣的职业活动，已经成为绩效管理的重要内容。

③组织管理因素

组织管理是环境因素的重要组成部分。在组织管理中，薪酬设计、工作考核、工作时间、工作态度等是对员工绩效产生影响的因子。随着新型经济结构的不断升级，在科技技术逐渐取代笨重人力劳动的绩效管理中，传统的以结果来进行薪酬设计如定额工资等模式已经与时代发展不适应，在技术工艺落后为保证工程节点而采用的众多人力资源投入的竞赛式激励手段的作用也日渐式微。新经济业态作为经济发展和生产力布局的载体，其特性决定了工作岗位流动性大、员工工作内容弹性增加等因素已经成为新的发展趋势，由此给人力资源管理造成了工作难以量化、工作地点难以监控、工作效果难以及时评价等不利因素。

④组织承诺因素

从员工绩效的学理来看，组织承诺具有两方面的价值。就员工而言，组织承诺是组织基于组织价值观对员工个体工作成就从精神层面（先进人物的评比表彰）或物质层面（奖金或物质奖励）加以肯定的一种激励机制，从而使员工个体获得与组织价值观相对等的成就满足感；就组织而言，通过对员工实施激励机制，可以更好地调动员工对组织的情感依赖和忠诚度，并由此以更努力的工作回报组织。但在新经济业态架构中，更广泛的经济合作模式带来的更广泛的职业架构给员工流动带来了更多的选择机会。因此，能够满足员工更多、更现实的需要如技能培训、薪酬待遇、工作时间等的组织承诺，往往成为能否留住人才的关键因素。

三、提升员工绩效的对策建议

1.倡导个性化绩效

新经济业态中，在由资本流动、技术转移、行业技术更替等构成的动态经济环境中，组织结构形态、经营战略、发展规划的不断调整，也给员工个体发展提供了多种职业环境变化下的更多维度的职业价值选择机会，如更适宜的工作环境、更高的劳动力价值回报等。面对员工职业流动趋向于常态化，人力资源管理要解决人才流失、职业培训资本无法回收等问题，就需要改变以往传统的强制性管理思维理念，把尊重员工个性化纳入到绩效管理之中，通过职业咨询、职业培训等加强员工自我职业需求与组织价值目标的匹配度，构建个人职业生涯管理与组织职业管理相协调的动态平衡机制。

2.构建灵活的工作设计体系

新经济业态下，多种经济发展模式并存于组织架构之中，在基于工作设计的员工绩效管理体系中，一方面，人力资源管理部门要根据外部环境的变化以及组织自身发展战略，对工作目标加以细化，明确组织目标对员工工作能力的要求。另一方面，根据组织内部员工工作能力程度，引导员工能力向关键岗位和核心岗位发展，以适应组织结构日益扁平化、虚拟化等变迁趋势。例如：对让具有创新意识的员工负责新产品、新项目的开发；对具有技术优势的员工以帮助他们建立工作室的方式发挥其技能方面的传、帮、带作用；把具有协调优势的员工调整到营销、服务部门等。在充分发挥员工个体能动性的同时，要通过相应的绩效考核体系对员工工作质量进行检查评估，保证组织战略目标始终处于稳定、有序的流程之中，实现组织与员工个人的双赢。

3.优化组织管理

面对传统绩效管理由明确的岗位划分、任务划分、责任范围和相应的权力划分向职业优势凸显、岗位界线模糊转化过程中出现的工作难以量化、工作地点难以监控、工作效果难以及时评价等问题，需要对绩效流程予以优化，实行差异化管理，既要给知识型员工提供施展才华的空间，也要体现出绩效管理的权威性。客观来看，任何一个组织中，既需要有高精尖的技能人才，也需要有扎实肯干的普通员工。其中，负有创新、创造任务的员工绩效，主要是通过个人职业技能与组织需要两大核心来加以体现的。在具体操作中，对绩效的观察侧重于对具体项目的完成时限、项目实现后带来的经济效益等方面的考评，而不是日常的岗位职责、劳动纪律等；而负有一般工作任务的员工绩效，是通过常规性工作而体现的，因此，根据工作内容，指定工作岗位、明确工艺纪律、确保完成时间是必要的考核流程。创新型员工和普通型员工彼此之间的绩效差异，决定了在进行绩效管理时，要通过组织优化，各有侧重的进行管理，而不是执行一个标准的“一刀切”。

4.用好、用活激励政策

在组织架构中，组织中的每一个成员都会有“心理契约”情节[7]。如在传统组织架构中，员工期望组织给予工作安定并长久地保证，而组织则希望员工忠诚并终身奉献于组织等。但新经济业态所带来的经营运作、结构形式等方面的动态变化，在很大程度上撼动了传统组织架构中的“契约心理”，其中显著的特征就是具备高技能素质的员工，为实现自己的职业追求，往往会选择“人往高处走”的职业转场；而组织也因为无法再给予员工终身工作岗位的保证，转而对短期合约更为器重。随着长期关系中员工与组织潜在的“同生共荣”心理结构被打破，如何通过有效的激励措施以留住人才，是绩效管理的现实需要。笔者认为，首先，要基于职业能力，建立相应的薪酬、培训等支撑体系，以满足员工职业生涯发展需求；其次，通过优化员工的工作内容，给予相应的权力以及个人成长空间，满足员工自我成就需求；第三，通过评选先进人物、命名先进称号等方式，营造员工与组织相一致的文化取向，把组织价值熔铸于员工的职业追求之中，激发出强劲的主人翁意识，从而与组织发展保持高度一致，成为组织发展的人力支撑。