商贸企业全面预算管理中存在的问题及对策分析

赵 敏

（浙江浙农爱普贸易有限公司，浙江 杭州 310050）

全面预算管理作为企业在实际经营管理中所使用的一类财务管理工具和战略发展手段，其在实际应用过程中不仅有助于提升企业经营管理的工作效率，同时还可以有针对性地对企业内现有资源进行科学合理的整合与分配，以此保障企业可以达成其高层为其所设置的长期战略任务与阶段性发展目标。

一、案例概述

1.基本情况

案例公司A集团于2003年正式成立，经历近二十年的高质量发展，逐步成为化肥经销行业的国内龙头企业。现有注册资本数额为人民币2.45亿元。伴随着国家对外开放政策的日益深化，公司借助地理与交通优势积极开拓海外市场，于国内长三角及珠三角区域开设了多家子公司与办事单位，总经营服务范围以浙江总公司为核心辐射跨越二十多个省区，近年来公司每年所获得的销售成绩可稳定在50亿元之上，总体经营业绩处于我国农资流通领域的领头梯队[1]。

A集团公司根据化肥资源的全球摆布现状以及我国进出口需求，在化肥贸易领域内同欧洲、东亚各供应商开展长期战略合作，同时于我国境内青海、新疆等肥料原料生产企业密切合作，切实贯彻了新时代合作开放与互利共赢的政策理念。

在2022年的发展中，A集团继续专注高端优质化肥、化工贸易为主要业务的经营思路，加快工贸结合的发展思路，继续全国重点市场的合资并购布局，同时大力开拓化肥相关相近产品及市场，借助高科技肥料的特色为农服务与针对性分销，尽全力将浙农爱普打造成一个兼具专业化、责任感、诚信度以及敬业心的现代化农资流通行业领头企业。

2.行业特点

于农资化肥生产领域内活跃的商贸企业在经营过程中所涉及的资金链条较长，同时整体经营周转所需资金数量也较为庞大，在实际经营过程中往往需要在预付款、赊销及库存商品中占用大比重的资金资源。在具体预算管理期间，受到公司发展规划影响，总公司省外往往还会布局诸多子公司开展业务经营，在子公司管理中除去母公司所控的大股外，剩余股份的经营管理权限均由当地经营团队负责具体日常业务操作。在具体全面预算控制期间，各地子公司所涉及的经营资金除去起始注册资金外，均由总公司负责与问题解决，其中商品采购预付与销售赊销均需要严格按照母公司要求，而当地经营团队可在规定权限范围内进行自主操作[2]。

二、商贸企业全面预算管理中存在的问题

1.执行脱节

A集团之前所采用的常规全面预算管理方式，其预算工作在实际的执行阶段同财务管理初期的预算编制阶段，存在因管理体系陈旧导致的脱节现象。在实际工作中常规全面预算管理存在明显的“两头”管理特征。所谓“两头”概念，其既体现在时间上的年尾年末，同时还将体现在预算管理全流程中名为编制与考核的头尾模块之中。而这种截断式的管理特性，在实际工作突出表现为效益唯利性与经营团队短视心理，当其因明确的时间节点变为一项功利性十足的任务指标时，负责该项工作的岗位人员往往会于工作中更为关注争执考核结果的高低表现，进而于一定程度上忽略了预算管理对企业管理的指导作用，无法令不良预算管理所反映出的企业经营问题及时浮出水面。

2.平衡计分卡应用不足

所谓平衡计分卡并不是指某种物质卡片应用，而是特指一类根据企业业绩数额和战略发展方向所进行衡量与管理的现代化预算管理战略体系策略。其在实际使用过程中严格围绕企业高层所制定的发展方向进行展开，在整个体系系统中共包含四个专业模块，分别为：财务模块、客户模块、自身经营维护模块以及完善成长模块。其中：财务模块代表着公司财务管理任务的达成效果以及阶段性考核目标的成果展现；客户模块代表着企业对其目标客户于市场中的资源把控力度，可以直观体现出客户与企业发展之间的互利共赢与价值创造关系；自身经营维护模块代表着公司内部现有各项体制机制的完善程度，事实上只有稳定有序运行的公司内部运营程序才能保证公司各项业务流程的正常进行，以此为企业未来发展目标的达成给予可靠稳定的环境支撑；完善成长模块代表着公司经营中的永续发展能力，是上述三个模块任务达成的基础条件。

A集团在实际全面预算管理工作中多依赖于公司常规预算管理体系，在平衡计分卡的实际应用中尚显不足。相较于常规管理方案来说，平衡计分卡应用的优势在于使用该方案进行管理的企业可以借助发展战略途径的绘制及行业业绩发展指标的选用进行差异化全面财务管理。第一，平衡计分卡搭载企业发展图景规划，可以将企业发展中所涉及的诸多具体战略方案进行协同考量，并针对不同的方案路线给予针对性的目标指引，同时科学制定考核标准，进而提升战略任务开展的深度与效率。第二，恰如其名，平衡计分卡在实际应用中的一项显著性管理特点就在于其的平衡性，不管是管理结构的搭建还是任务指标的规划，在平衡计分卡的使用期间都极为关注平衡性的整体表现。其中对企业发展所执行的平衡化业绩考核工作可以避免企业在多项业务同步开展过程中所出现的“偏科”“瘸腿”，帮助企业更好地实现其自身长期目标与区域短期任务的协同发展。而且在指标设置方面所推行的各类指标（包括财务指标）的管理平衡化策略，也将从全局视角上为目标企业开启一道战略实施的新大门。第三，借助平衡计分卡的管理，企业管理人员可以在实际管理过程中对企业高层所设定的战略发展目标进行具象化与可行性的拆解，进而提出更为细节直观的阶段性目标任务。事实上，此类目标任务的制定不单单属于企业内财务管理人员的管辖范围，同时也可以同企业高层管理者的日常工作进行战略接轨，以此维系企业日常经营同企业发展大方向之间的匹配性与契合度。此外，借助对关键业务经营指标的规划与考核，部门中层管理还可以将企业高层的战略性规划细分至部门员工岗位责任中，进而生成公司、部门以及员工个体的专属评价指标。

将平衡计分卡管理同当下A集团所主要使用的常规全面预算管理进行任务针对性对比，具体对比结果如表1所示。

表1 平衡计分卡管理同常规全面预算管理的应用内容对比

根据上述表格内容对比，预算工作中所体现的资源合理配置效能、平衡计分卡具体应用描述以及企业未来发展战略指引能力皆是当下企业管理工作中其余任何一类管理工具都不能进行取代的。但不得不承认的是，在企业发展方向细化、企业发展关键业绩指标与绩效目标制定以及推进企业内各组织协同发展功能方面，常规全面预算管理同平衡计分卡可以呈现出功能交叉的态势。因此，面对预算管理难度较大的商贸企业集团时，于常规全面预算管理中应用平衡计分卡，则可以高效实现将预算安排同企业战略安排路径相结合的作用，同时使用长期监控代替短期奖赏的即时性缺陷，令企业所启用的全面预算管理不再仅看中财务管理指标，而是以一种更具大局意识的观点从长远眼界上看待企业的未来发展。在实际商贸财务管理过程中，以平衡计分卡为策略核心的升级全面预算管理策略，既可以迅速消解常规预算管理过程中所浮现的种种关键性问题，同时还可以采用动态管理的逻辑设定依托企业长期发展战略目标及时解决管理过程中所出现的各类突发性问题。可以看出，平衡计分卡于商贸企业全面预算管理工作中的推进将成为优化企业财务管理的核心手段。

三、商贸企业全面预算管理对策分析

1.搭建完善全面预算管理体系

在企业进行全面预算管理的实际应用过程中，完善的工作体系流程将对具体管理细节与步骤实施的有效性进行规定控制，作为工作指导细则的方式保证全面预算管理中的各个环节得到有效开展[3]。

A集团在推行企业内的全面预算管理工作，其所涉及的工作具体可涵盖预算相关的编制、执行与考核三个方面的业务内容。在预算编制模块，财务管理人员需要负责预算内容分配、预算规划评审与预算任务下达等多个环节。而在预算执行模块，案例企业内的财务管理岗位员工则需要针对预算文件进行指标拆解与责任分配，重点控制预算任务执行的可行性与有效性，同时针对实际预算管理工作所出现的种种问题进行分析和优化改进[4]。而位于预算管理末尾阶段的预算考核模块，该模块的负责人则需要在实际工作中结合企业发展实际定制平衡化与公平性兼顾的奖惩激励制度，以此推进企业预算管理任务目标顺利实现。正是在上述管理体系环节的相互联系、相互印象和相互依托中，企业全面预算管理方能有序循环运行，商贸企业内复杂的经济经营活动方可得到有效管控。

2.灵活应用平衡计分卡辅助全面预算管理

在实际企业全面预算管理工作中，控制预算并非企业采取管理手段的终极目的，其真实目的在于于合理分配企业经营资源配置的前提下，理性评估与长效监测企业内诸多经营部门所达成的营运绩效成绩，以此保证企业可以在经历某一时段的经营后，最终完美实现自身发展的战略任务[5]。究其本质，预算目标为设定与实现进度将最终作为衡量企业阶段性发展的重要参考。

企业在发展中对其未来所规划的战略蓝图是其应对市场激烈竞争环境和瞬息万变挑战的有效手段，为了尽可能地在经营过程中占据行业先机，以求企业稳定持续地生存与发展，企业将自身长期战略规划视为公司阶段性业务展开的基础参考。的确，唯有提前规划并明晰企业在实际经营中所涉及的业务范围、发展前景以及经营策略，才可以科学合理地分配调用企业内现有资源，优化升级企业内现有营运结构，进而打造出专属于自身的竞争核心力量[6]。在全面预算管理实际工作中，预算管理任务需要充分契合企业未来发展方向，时刻考量企业在规模与业务覆盖面方向的发展情况，以免表面预算管理阶段对于某项前景模块指标的忽视，进而令企业在年度预算总结期间的预算对比中不至于偏离企业原有的战略发展轨道。故，可以说企业战略图景的绘制，乃是企业进行科学化全面预算管理工作的前提条件，在当今瞬息万变的国内外市场环境中可以起到极为关键的向导作用。

当A集团明确自身商贸企业的长期发展战略后，公司财务人员开始在实际全面预算管理工作中启用平衡计分卡，以期填补以往财务管理中预算管理同企业未来战略发展冲突的困境。其具体应用方法如下所示。

首先，公司财务人员利用平衡计分卡对现有企业高层战略进行拆解表述，具体使用战略图景绘制的方式取代常规文字化的表述[7]。平衡计分卡内部所包含的四个模块结构，具象化地将企业战略目标任务进行细节表述，同时使用蓝本的形式将任务达成的进度进行步骤化设计。这种蓝本形式涵盖助力企业内职员职业发展、改善现有营运流畅性、提升目标客户交易满意度、优化财务管理控制力以及达成企业发展长远愿景的持续性工作流程，同时包含于四个模块标准基础上分析测算企业预算达成任务程度的指标性架构。上述过程在实际应用过程中帮助企业财务管理工作者于更深层次上对企业战略目标的设定作出了理解，于实际上解决了衡量指标设定缺乏参考的现实问题，致使企业全面预算管理同企业战略长期发展达成了协同并进的良性态势。

其次，公司财务管理人员在设置全面预算管理中的指标项目时，采用弹性指标的形式提升了具体指标财务资源分配的灵活度，有效避免企业资源在实际经营分配过程中遗漏现象的发生，同时还对专项新兴部门起到了鼓励业务发展和引导服务创新的作用[8]。

再次，公司财务管理人员在进行年度全面预算控制时采用计划性方案敦促预算管理工作的有效性发挥，提前确认企业本年发展方向与发展中可能出现的资源缺口，进而帮助企业预算管理工作在开展时拥有较强的自由度表现。

最后，公司财务管理人员始终以企业战略发展图景为财务预算配置参考，同时将企业经营中所需的其他类型资源分配纳入平衡性综合分配机制之中，以求于预算管理方面最大化对企业的长期发展进行支持[9]。

A集团公司于近二十年的行业竞争中积累经营经验，在探索现代化农贸产业升级新策略的基础上，提出了“要成为肩扛‘走出去战略’行业龙头企业”的长期发展目标战略，明确了强力拉动内需及发挥国内外双循环市场的实体产业经营思路。先后于企业文件中提出了3年内销售额突破50亿元、利润数额突破1亿元，进出口贸易数额突破5亿美元的经营目标，以及10年内销售额突破100亿元、利润数额突破10亿元，进出口贸易数额突破20亿美元的经营目标。截至2021年企业已经实现了第一个短期目标，在实际经营中正处于实现第二个远景目标的攻坚阶段。

根据上述企业战略目标，案例企业在进行全面预算管理时制定的相应的战略指标转化表[10]。其具体管理内容如表2所示。

表2 A集团战略指标预算管理转化内容表

四、结语

通过本文研究得知，虽然当今世界正处于百年未有之大变局，但经济全球化发展的总体态势并不会改变，同时我国政策方面对于内需通道极为重视，在此背景下商贸企业在市场中所面临的竞争态势也将越发激烈。正因如此，商贸企业在实际发展过程中更要有效率地利用其全面预算管理这一财务管理手段与战略指挥工具，在实际管理过程中将企业未来发展的战略路线、阶段性指标任务同企业年度工作规划相融合考量，同时还要将自身子母公司集团架构中的差异化目标与各个小部门内的不同工作任务进行协同考虑，用于帮助企业长期战略性目标切实熔铸进企业经营发展过程中的细节工作之中，尽全力保障企业战略前景的如期实现。对于商贸企业本身而言，其应当不断提高财务管理岗位人员对全面预算工作的职业认同意识与岗位技能水平，持续对现有全面预算管理体制机制进行优化升级，提升对企业预算管理控制过程中的执行力，关注具体工作中的指标分析与考核标准，借助不断优化和改善的全面预算管理方案，从根本上提升贸易企业的自我管控能力，进而将可持续发展的理念方针落实到现代化企业发展的方方面面。