预算管理在企业管理中的作用与应用

薛同娟

（淮安西游乐园有限公司，江苏 淮安 223243）

全面预算管理包括从企业的市场运作、产品的研发、材料的采购、生产的组织、产品的销售、员工的培训、职工的薪酬以及售后的服务等一系列活动进行统筹安排，使每项工作衔接有序。其目的是通过对企业内部经营进行整体的预测规划，从而使企业内部整体运行效果达到最佳化，以此满足外部市场发展的需求。本文重点讲述全面预算管理的含义以及作用和特点，并简要地说明全面预算管理在应用中的作业流程，重点分析目前多数企业在全面预算管理中存在的问题，详细地分析问题解决的措施，希望会对今后的企业预算管理有所帮助。

一、企业全面预算管理的含义及作用和特点

（一）含义

预算管理是企业运用一种系统的方式与手段对企业的人财物等资源进行有效的统筹与部署，最终实现企业的发展战略目标。从上面的定义我们可以看出，仅仅掌握企业自身的实际情况不是目的，有效地管控企业的收入与支出，实现企业利润最大化也不是最终的目的，预算的最终目的是促进企业战略目标的实现，因此说企业的预算要用发展的动态的眼光科学地去认识，而不能用片面的短期经济效益行为来代替。

（二）作用

从企业全面预算管理的定义我们可以看到，预算管理是对企业的人财物等所有资源进行整合，立足点是为了实现企业发展战略目标，这样就可以将发展战略与经营战略有机地联系起来，这样有助于调整企业的经营策略，提高企业的管理水平。另外预算管理不仅仅是对企业经营环节进行预算，还要对各个环节进行考核、协调，以此达到整体效果的最佳提升，因此说预算管理达到了人财物的最佳配置，也就是达到了整体利益最大化，成本最小化。还有企业经营在满足了前面两个作用的前提下，企业在经营过程中的风险也要在我们的预算管理中明显地体现出来，同时这也是预算必须考虑的问题，因此说预算管理会对企业经营中的风险进行很好的预测、分析、评价以及合理的规避。

（三）特点

全面预算管理特点在全面上，首先要全员参与，也就是说预算要宣传到每个人，让每个人都懂得预算的含义及作用，并且预算要从整体分解到部门、班组以及个人，从而体现出每名员工在企业预算管理中的责任与权力。其次要全额预算，就是不仅仅包括企业常做的财务预算，还要包括业务预算与资本预算，因为现代企业预算要全方位，不仅包括日常的生产经营，还包括企业的投融资以及资本运作。最后是全过程，也就是说企业预算要包括每一项经济业务发展的始终，即贯彻于事物的事前、事中、事后，通俗地说，预算不能仅仅限制在编制、执行、考核、评价即结束，而还要包括前期的准备、事前的调研、过程的监控、事后的分析与调整等环节。

二、预算管理在企业应用中的步骤

（一）成立预算管理委员会

预算管理不是财务部门的本职工作，也不能隶属于财务部门，企业一定要成立独立的预算管理委员会，并且由单位主管领导亲自担任组长，委员由各个部门的主要负责人担任，委员也可以由企业外专业人士担任。委员会主要工作是制定预算、监督执行、协调部门关系、调整预算中的偏差。

（二）编制审核预算

预算编制是基础，也是关键，它直接影响着预算的后续工作，所以说预算的编制方法很重要，企业要切合实际，不能盲目地照抄照搬。预算审核也是关键，预算一定要有实用性，不能机械教条。

（三）执行预算

我们知道预算通过一系列审核后，一经下达就要无条件地执行，执行过程中要有问责制度，确保责权统一、责任到人。

（四）执行中的监管

执行环节是预算管理的重点环节，企业要在这一环节中对预算管理进行动态的跟踪与管理，同时可以动态地微调预算中的不足，以此将可控风险扼杀在摇篮中，另外为了更快地使预算落地，还要加入有效的激励机制来激励员工的工作热情，以此达到内控的自我完善目的。

（五）加强预算的分析考核

预算执行后，一定要有考核，同时还要分析预算执行过程中一系列出现的问题，而不仅考核预算的结果。

（六）在评价中不断前进

前面我们说过，预算不是为了短期的经营效果而预算，预算要最终落脚到企业发展战略中来，所以说企业一定要在每次预算结束后进行总结分析，找出原因，总结经验，这些都是为了使下次预算更能很好地指导实际工作，更能促进企业管理水平的提高。

三、企业预算管理中存在的问题

首先多数企业在认识上有误区，它们普遍认为企业预算编制就是由会计科目组成的表格，预算人员进行勾兑即可。有的企业片面地强调预算的短期经济效益，从而脱离预算编制的宗旨。有的企业在预算编制过程中总是以快刀斩乱麻的方式速战速决，其实编制是预算管理的重要环节，当下多少企业在这一过程中存在许多瑕疵需要改进。有的企业看中的是预算结果，而忽略了重要的预算过程阶段。有的企业在预算管理上强调的是经验，而忽略了专业管理能力。

（一）认识上的误区

许多企业认为预算很简单，就是将重要的会计数据通过表格最终对企业三大主表即损益、负债、现金的预测。在一些企业主管领导来看，三大主表预算达到预期目的，企业其他经营环节就迎刃而解了，预算就成功了。还有的企业认为，预算是投资者以及经营管理者的事情，基层执行即可，将预算下达到各个部门的管理层即可，没有时间也没有必要向基层人员一一解释。还有的企业认为预算既然是年度预算，那么预算对企业全年就应该有效，在整个年度内都要无条件执行，这种教条的管理方式让预算显得呆板，不但对企业经营没有促进的作用，甚至还会出现消极怠工的负面作用。还有的企业认为预算是管理者与财务部门的共同努力的结果，也就是说有高管的决策，有财务部门的辅助即可，其他部门是无条件的服从以及配合即可。以上这些对全面预算管理的重大误区都是一些企业的通病，其产生的后果会直接影响企业预算的效果。

（二）编制上的误区

好多企业理解编制预算的目的就是为了使企业利润最大化，所以在编制预算时，一般都是以近几年的财务数据为主要信息，而缺乏长远打算，更很少考虑行业之间的关联性，也就说与企业战略发展脱节，这样编制的预算容易产生短期行为，长期下去会影响行业的发展。有的企业由于在编制时为了抢时间，内部预算前期准备不够，外部市场调研不够，横向同行之间信息不够畅通，纵向供应商以及客户之间合作不够顺利，这些都没有解决好就直接编制预算，则预算效果会大打折扣。好多企业包括许多国有企业，预算编制的方法一般都停留在增量预算法，增量预算法有省时省力的好处，也有分配不均，容易使有些部门产生依赖性。有些企业在编制内容上，就像前面所说，仅仅关注损益、资产负债、现金流三大主表的预算，其他信息一带而过，这样编制的预算实际上仅仅是围绕着财务报表而编制。企业在生产经营中，投融资以及资本管理也十分重要，忽略了后面的预算管理，会导致盲目扩张，无形资产缺乏开发与利用，其后果十分严重，现如今某些知名大房企经营现状都说明了一切。

（三）管理过程中的误区

多数企业都喜欢将考核以及监督放入事后阶段，也就是看管理的结果，而忽视了管理的过程，这也是许多企业管理的通病，我们知道企业运行是连续的，而有的企业却在某一时点上去考核与监督，也就是仅仅享受结果而忽略重要的过程，但是他们没有考虑到大部分错误却都发生在事物的运行中。另外，一些企业片面地强调预算的严肃性，在管理中严格按照预算编制机械的死板地考核，而忽略了预算是在动态中不断发生的，从而导致预算脱离实际。还有的企业在预算管理上仅仅靠制度来约束，而没有将有效激励模式引入进来。在当今的物质世界里，企业也要考虑到物质奖励。最后有的企业在预算管理上，如果遇到特殊问题不是查阅资料，也不是虚心向同行请教，而是凭借以往经验，也就是缺乏周密的考虑，缺乏风险意识，这样的预算管理存在很大的隐患，其后果十分严重。

四、相应的管理对策

对于上述客观存在的问题，我们在充分认识的基础上不能掉以轻心，我们要认真分析问题存在的原因，要有针对性地解决预案。

（一）转变观念

要站在现代企业管理的理念上重新审阅预算管理，要打破旧的、古板的、静态的、形式上的预算管理模式与手段，要动态地管理预算，要有创新意识，要从单纯预算中走出来，要向管理过渡。要动态地核实预算与实际的落差，要动态地协调部门之间的关系，要动态地进行宣传与讲解，使每名员工都激情饱满地参与到企业预算管理中来，总之预算要在动态中微调，以此接近实际，并对实际工作进行预测与指导。另外预算管理虽然具有独立性与权威性，但是预算管理与财务管理又不是相互孤立的，二者是从不同的两个侧面反映了企业的经营状态，预算在先，财务管理在后，相关财务指标是对预算进行很好的落实与考核，所以二者相辅相成，因此财务人员与预算人员也要及时沟通，发现问题及时处理，不能相互推诿。

（二）编制的内容与方法都要适当改进

首先在预算编制的内容上一定要体现出全面，在此基础上才能体现出重点，企业不能仅仅编制财务预算，而不编制投资以及资本预算。在预算审核上，也不能仅仅审核财务业务，企业其他经济业务也要一并审核，只有这样的预算才能使企业预算内容全面，才能减少后期追加预算。其次在预算的编制方法上，不能一味地使用增量预算，也要根据实际情况将零基础预算、变量预算引入进来。还有要将预算的编制内容与方法有机地结合起来，如对于企业内部业务比较稳定的部门，可以采取增量预算法，对于企业内部业务量考核不稳定的部门，也可以用零基预算法进行编制，以此更好地摸清其内部情况，对于由于受市场因素变化不稳定的业务，要用弹性预算来编制，总之编制方法要因地制宜，不能固定不变。最后我们还要强调预算编制前的准备工作十分重要，也就是说基础数据与信息要十分充分，同时还要注意在编制过程中有些数据要剔除其中一些特殊因素。

（三）管理过程的提升

管理一定要动态管理，杜绝静态管理。首先企业在考核与监督上不能只看结果而忽略了过程，企业一定要连续地对预算的全过程进行考核与监督，也就是说过程和结果一样的重要，因为如果在过程中发现预算落实有瑕疵，企业可以直接加以制止，避免给企业造成不必要的损失。其次 风险的防范也需要在预算过程中严格把关，因为如果等到结果的出现再进行风险把控则是亡羊补牢为之已晚。最后在预算过程管理中，企业一定还要高瞻远瞩，不要仅仅对企业内部进行预算管理，企业还要对市场环境、客户的需求以及国家的相关政策进行动态跟踪，如遇到一些不利于企业因素要及时地调整企业内部预算，以此在最短的时间快速适应外部环境的变化，以此将企业风险降到最低。

（四）将激励与科技引入预算管理中来

在预算管理中缺乏有效的激励机制以及预算的技术不过硬是企业的共性问题，尤其是国有企业，预算的制定与落实似乎是老生常谈，让人们早已淡薄，追加计划习以为常，人们似乎也很淡定。因此说企业在预算考核中，改变过去以制度约束员工的行为习惯，引入先进的激励模式，如对于高管可以采取股权激励，对于基层管理人员可以采取提高福利，对于基层员工可以与薪酬挂钩，以此激励他们的工作热情。我们知道科技创新永远是企业发展的动力源泉，企业预算管理需要全面系统真实有效的数据与信息为基础，这些数据与信息更需要先进的科技将其转换为生产力来帮助企业生存发展，因此企业在预算管理上要做好人财物的投入准备，如企业可以高薪聘用德才兼备的复合人才管理预算工作，企业还可以引入高科技管理手段对企业预算进行管理，使企业预算精准快，以便充分发挥预算的作用。

五、结束语

综上所述，既然企业预算管理是全面行为，所以在人员上要全员参与，在业务上是企业经营的方方面面，我们说企业全面预算是相对复杂的封闭式的综合性作业。因此它是相对的独立部门，但又不是绝对的单独工作，它需要企业主管领导的参与鼓励，它需要各个业务部门骨干的积极配合，同时它还需要全体员工乃社会各界人士的监督，总之它需要大家的共同努力与参与。