联合器官获取组织的现状分析与发展策略

李羽抒 张蕙 杨顺良

集团化是当前医药卫生体制改革快速推进中，优化医疗卫生资源配置领域出现的新趋势[1]。我国开展公民逝世后器官捐献工作10余年来，一直在探索和完善器官获取组织（Organ Procurement Organization，OPO）的设置数量与运行管理[2-4]。为响应国家卫生健康委员会有关文件的号召，回应新要求加入器官捐献工作医院的呼声，近期广东、福建等省市依托原先器官捐献工作业绩较为突出的医院，组建了多家医院共同参与的联合OPO[5-6]。由此，OPO进入一个新的发展阶段，如何做好联合OPO的运行管理和科学发展规划，成为各级管理者亟需思考的新课题。

1 组建联合OPO是推进和规范器官捐献工作的新举措

OPO是器官捐献和器官移植的基石与桥梁。早在1986年，美国就成立了OPO，1988年，全美共设有80家OPO。联邦政府将全美分成11个区，保证每个区至少有1家OPO，OPO只能在指定的范围内工作，可能是整个州，也可能只是一部分；同时，对所有OPO每4年进行1次评估，如不符合要求则被取消资质。1998年以后一直稳定在58家[7]， 其中8家依托于医院，50家独立运行，2017年捐献例数＞100例的OPO有41家（70.7%）[8]。西班牙是目前世界上器官捐献率最高的国家，其运行模式为将OPO设立在移植中心内部，形成医院内部移植小组和OPO共存的运行方式；法国较早建立了器官捐献和移植体系，2004年开始由法国生物医学研究院组建，形成法国统一的公平、公开、公正的组织器官捐献和移植体系[9]。发达国家OPO建设经验提示，OPO既要实现全覆盖，又要避免数量过多或重复设置，造成OPO之间的恶意竞争，破坏器官捐献的社会信任基础。

我国首家OPO于2011年7月在原广州军区广州总医院正式成立，2014年3月在广州成立“中国人体器官获取组织联盟”，OPO开始进入稳步发展阶段[10]。截止至2018年底，全国已有27个省、市、自治区相继成立了117家OPO，在“中国模式”的框架内摸索出多种适合各地区、单位发展的OPO建设经验，在国家卫生健康委员会和中国红十字会的共同推动下，我国器官捐献数量呈现出快速增长的势头[11]。

OPO在我国器官捐献与移植改革转型中属于新兴组织，虽然我国的OPO数量及各OPO服务的人口数量均明显多于发达国家，但各OPO的建设水平以及规范化管理等方面仍然存在较大差距。2021年7月国家卫生健康委员会发布的数据显示，目前全国共有122家OPO，其中有19个省OPO数量超过3家，最多的1个省内设置了7家OPO。2017年仅12家OPO捐献例数＞100例（12/117，10.3%），即使是捐献例数位居首位的OPO，2017年完成了191例，也仅处于美国所有OPO的中上水平[8]，可见，我国OPO的发展仍具有较大潜力。

随着我国器官捐献与移植改革推进，OPO的设立将更集中化、规模化。国家卫生健康委员会《人体捐献器官获取与分配管理规定》（国卫医发[2019]2号）已经明确，今后各省级卫生健康行政部门要在满足各地医疗需要的前提下，合理设置并逐步减少OPO[12]，特别是要对现有OPO的实际运行绩效进行考核，根据考核结果进行重组或调整，甚至撤销，这是巩固我国器官捐献与移植事业成果，保证器官捐献与移植事业健康有序发展，健全器官捐献“中国模式”的关键一环[13]。

为优化医疗卫生资源配置，较大范围内促进器官捐献服务均质化，在收集省内原有4家OPO以及其他5家新要求加入器官捐献工作医院意愿的基础上，福建省卫生健康委员会对省内OPO的数量和服务区域做出调整，成立了3家联合OPO[6]。联合OPO设立“核心输出”的牵头医院，并以牵头医院为导向，向各个成员单位输出人力、技术、管理等各类资源要素，牵头医院对联合OPO内的成员单位具有指导和质量控制管理职责。

创建联合OPO不仅仅是外在因素的驱动，更多的是由原来的院级OPO内在发展动力驱使的。就我国器官捐献发展的现状来看，“以点带面”的发展形势是提升器官捐献地域辐射能力与范围的重要举措，是提高器官捐献工作能力的有效途径，借助联合OPO内牵头医院的品牌效应，充分发挥规模优势，器官捐献工作将进入一个新的发展阶段，实现数量和质量的同步提升。不过，组建联合OPO及其运行中可能遇到新难题，需要管理层做好顶层设计。

2 联合OPO的管理难点

2.1 一体化管理难度增大

联合OPO的成员单位少则2家，多则3家以上，人员结构和组成复杂，不同医院的重点学科和品牌技术各不相同，将分散存在于各家医院的、与器官捐献相关的医疗资源进行整合难度较大，财务制度和绩效分配多有差异，在组织架构的设计运行、经费收支的内部审计、设备材料的领取使用、协调员人力资源开发、捐献医院潜在案例发掘、运营模式转变等方面存在更大挑战。OPO规模扩大后，可能带来管理层次的增加，易出现管理资源的不当分散和无谓消耗，表现为设备管理、人事制度、医疗管理、后勤管理等方面的混乱，影响捐献流程顺利实施和医疗质量管理等核心工作[14]。这些将不可避免地影响联合OPO工作人员的管理认同感，特别是重组后服务区的划分，涉及到各组成单位的责、权、利，鉴于当前政策还不明确，如何界定牵头医院与成员单位之间的权利关系，是联合OPO面临的首要问题。

2.2 成本控制复杂性增加

主要表现在成本核算的复杂性和成本增长速度超出预期。联合OPO运行过程中，各成员单位之间自然需要人力、设备、信息的共享，但联合OPO组建初期无法避免人员流失，规模扩大后，工作量增加和超负荷劳动也会加大人员队伍的不稳定性，导致人力资源紧张。而界定各类资源要素（尤其是人力资源）在运行过程中所产生的成本非常困难，伴随着规模的扩大，成本产生环节也明显增多，复杂的组织架构和工作流程极易影响管理效率，管理成本和运行成本难以控制，执行力下降，预想中的规模效应最终无法形成[15]。

2.3 捐献服务同质化困难

联合OPO捐献服务同质化是指各成员单位所提供的捐献服务、工作流程与捐献器官质量判定的均一性。组建联合OPO前，各家OPO捐献服务与工作流程存在差异，捐献器官质量评估标准与方法不一，工作人员服务意识参差不齐，器官产出量不尽相同。联合OPO的工作人员增多，服务区域扩大，相应的器官捐献案例和器官产出也会增加，质量管理要求也应随之加强，因此，捐献服务同质化问题在联合OPO组建初期即应得到重视[16]，并采取有力措施来避免任何一个成员单位出现“质量短板”，影响联合OPO的总体服务水平。

2.4 文化整合难度增大

在医院发展过程中，医院内部所形成的价值标准、道德规范和行为准则，是医院的灵魂和生存发展之本，是每家医院及其重点学科核心竞争力的重要组成部分[17]，但不同医院在物质、行为、制度和精神文化上的差异非常明显[18]，组建联合OPO后势必产生文化冲突，降低联合OPO运行效率，所有人员都需要磨合和适应，若长期无法整合，必将给联合OPO带来不良影响，导致“貌合神离”“同床异梦”的现象发生，整个OPO内部也会离心离德、人心涣散[19]。

2.5 学科布局有待科学规划

器官捐献涉及多个学科，联合OPO内部各自承担的任务各有侧重，但在组建联合OPO时，通常缺少前瞻性学科布局与调整，以“共商共管”的方式组建的联合OPO可能无法充分发挥优势学科群的叠加效应，甚至会出现各自为政，导致医疗资源重复配置或得不到充分利用，以及各家医院间相互竞争资源[20]，影响联合OPO的协调发展。

3 联合OPO的日常运行与发展对策

3.1 基于政策、标准的定位与发展策略

任何组织的持续发展均建立在初期战略规划及发展目标之上，再随组织发展和现实条件的变化做相应调整。在既定的战略体系框架下，规范组织有序发展，最终实现战略发展目标[21]。随着器官捐献理念不断深入人心，器官捐献相关配套政策和管理体系构建已较为完善，但OPO的建设仍在探索中，一定程度上制约着我国器官捐献事业的健康发展。面对众多要求新建OPO的单位，卫生行政部门左右为难，这些新入单位的管理者和一线协调员对涉及自身工作的政策法规和工作制度了解不充分，短期内难以胜任器官捐献这一繁杂工作，加入器官捐献工作的目的更多是为了申请器官移植资质。为此，卫生行政部门只能采取联合OPO的模式，这是现阶段各方均能够接受的权宜之计。从器官捐献先进国家OPO发展过程，以及国内山西、吉林、江苏等省的探索实践来看，在不远的未来，我国必定是每个省级行政区域内只有1家OPO。

作为联合OPO的牵头医院，需要深刻领悟器官捐献政策导向，充分认识所处区域经济、社会环境，在符合省级医疗卫生规划下，结合自身拥有的优质医疗资源和能整合到的社会资源，统一全体成员单位的思想和行动，制定出器官捐献发展战略，在差异化基础上持续稳定地推动器官捐献学科壮大发展，构建共荣互进的学科发展生态系统，大胆创新工作机制，推动改善捐献效率和质量的新政策出台，突出竞争力，尽快确立本省器官捐献龙头地位和国内学科话语权，为成为全省统一OPO的主管单位打下扎实基础。

3.2 基于学科群发展需要的人才培养与资源投入计划

有了明晰的联合OPO战略定位，必须要有相应的人才培养与资源投入计划。要把人才培养放在第一位。器官捐献是一门新兴学科，专业人才普遍短缺，要立足以内部培养为主，人才引进为辅，建立协调员中长期培训计划，人员知识结构与年龄结构要合理，要按照工作需要和业务技能设岗定编，在实践中不断提高协调员的工作能力，建立以结果为导向的人才评价机制，将协调员业绩等指标纳入OPO负责人的任期评价体系，建立新的绩效分配模式，对所有工作人员行为形成导向，鼓励协调员优劳优得、优绩优酬。对于顶尖学科带头人的引进要慎重，除了设立引进人才的相应配套政策，还要优化与持续改进人才成长环境，提升引进人才的忠诚度和稳定性，避免因文化冲突、内部不公平竞争等导致人才流失，造成巨大的人才浪费和队伍动荡[22]。

资源（政策、机制和资金等）投入是实现学科建设目标、夯实学科发展基础的前提条件[23]。除了积极争取国家、省、市和社会的专项经费支持，牵头单位要坚定自我发展道路，建立OPO建设专家指导小组或办公室，专职负责OPO建设工作的落实，确保集中财力对OPO进行周期性投入，完善学科建设的制度体系和激励机制，提供符合器官捐献服务需要的建筑空间，要发挥其示范、辐射作用，加强相关支撑学科的协调与管理，带动支撑学科和基础学科的发展，在科研立项、实验设施条件及供者维护单元配置等方面给予政策支持，努力营造适合器官捐献学科发展的软硬环境。

3.3 基于高效、同质的运行和管理模式

鉴于我国国情的特殊性与复杂性，联合OPO运行和管理模式尚未形成统一标准和典范。可供参考的模式主要有3种，分别是“扁平化”模式、“层次化”模式以及“混合型”模式。

“扁平化”模式下各成员单位行使高度的自主权利，独立运行，日常工作中能够避免由于层级核批或个案的特殊而导致政策执行的延滞与偏差，有利于促进各成员单位的自主创新与发展，但该模式可能会造成牵头医院中央性控制弱化等局面，与建立联合OPO的初衷相背离。“层次化”模式则强调牵头医院的核心地位，在日常行政事务的管理中，由牵头医院发挥主导作用，能有效凝聚各个成员单位，适用于牵头医院核心输出能力强、成员单位较多的联合OPO。但该模式可能影响成员单位参与器官捐献工作的积极性和主动性，导致牵头医院压力过大，难以发挥规模优势。“混合型”模式是将“扁平化”模式与“层次化”模式相结合，针对捐献服务能力较好，具有较为完整规范的捐献事务处理体系，同时具备较多捐献成功案例的成员单位可采取较为松散的“扁平化”模式，而针对新加入器官捐献领域的单位则主要采取紧密的“层次化”模式。

联合OPO在确定其运行和管理模式时，应对其自身情况与发展现状准确定位，合理运用不同模式所具有的优势，界定各联合单位的责、权、利，在具体捐献案例实施上“责任落实到个人”，属于联合OPO服务区划分、器官分配、经费保障等重大事项应由牵头医院“垂直化管理”。应重视的是，不管采取何种模式，牵头医院的核心输出地位是一致的，其发展水平很大程度上决定各成员单位的整体水平。同时，在大力提升牵头医院综合服务能力的同时，应保证发展政策的平衡性，避免“重牵头医院，轻成员单位”的失衡现象，在确保牵头医院水平有效提升的前提下，积极推动各成员单位的协调发展。在给予各成员单位一定程度运行独立性的基础上，参照集团化企业财务管理模式，搭建资金统一管理平台，建立预算管理机制和物资统一采购制度，凭借规模优势提高议价能力，降低耗材、药品、设备和车辆社会化保障的购买成本[24]，推行全成本核算，实现人、财、物、信息的集约式管理[25]。既确保牵头医院对成员单位器官捐献工作的统一领导，又要降低成本，提高效益，各成员单位自负盈亏、独立运转，实现从规模效益型向质量效益型的转变。

联合OPO运行过程中应以统一的标准操作规程对所有员工进行培训，建立信息共享平台，实现捐献服务同质化，确保所有捐献案例的质量判定标准统一[24,26]；要严格制定各成员单位医疗设备配备原则，统一医疗设备配置投入，并确保检查设备质量同质[16]；要运用全面质量管理理念，统一调配人力资源，促进人力资源合理流动，明确各自的职责内容，提升操作技术规范性与可靠性[26]，以赢得捐献医院和捐献者的信任感。

3.4 基于公益、奉献的文化融合和重塑

学科文化是被全体人员所认同和奉行的价值理念、意识精神与行为准则，既有文化的共性，也具有学科自身的专业特色与服务个性，具有目标导向、凝聚精神、约束行为、激发鼓励等作用，不仅是全体人员群体素质的外在表现，还是学科技术和精神风貌的集中体现，是学科健康持续发展的精神源泉。重视文化建设是医学学科提升核心竞争力的关键途径[27]。作为公立医院的下属机构，OPO所获取的资源来源于政府，其运营活动必然要受到政府政策的引导，必须坚持器官捐献公益性这一根本要求，始终要以实现社会福利和公共利益作为自身的核心价值，不断提高器官捐献服务的及时性、安全性和有效性，激发所属人员内在潜能和落实各项规章制度的内在动力，培育积极向上的人生态度、乐于奉献的人生精神，而不是单纯以追求经济效益来满足自身需求。

联合OPO内部成员单位较多，学科文化的形成需要融合和重塑，更需要学科带头人和全体工作人员的共同努力，需要从精神、制度、行为和物质4个方面统筹推进，构建体现器官捐献特色的团队文化。“和谐共进、以人为本、爱心奉献”应成为核心学科精神，通过建立较为完备的规章制度、岗位职责、工作规范与流程等，将其渗透到科室管理、人才培养、人际关系、宣传培训、捐献协调、家属沟通、志愿服务等各个方面，成为有约束力的行为规范要求；建立新媒体传播媒介[24]，充分利用协调员资格登记注册、统一职业着装、科室徽标或徽章和文化宣传栏等文化载体，增强凝聚力，强化归属感，增进内部交流，逐步实现缓和冲突、促进磨合、降低内耗的目的。学科文化融合和重塑中，要相互尊重，加强交流，牵头单位不可居高临下，对各成员单位的文化不能全盘否定，而应求同存异、相互渗透融合[28]。

4 结 语

OPO是推动我国器官捐献事业可持续和健康发展的基石。我国正在创建新时代多学科融合的器官捐献学科。器官捐献学科的建设是一项复杂的、长期的系统工程，联合OPO是器官捐献学科建设进程中的重要阶段，未来的目标一定是全省统一OPO。为此，联合OPO应抓住机遇，坚持内涵建设为先的发展思路，坚持正确的公益方向，以引领和带动本省器官捐献服务发展为己任，以学科建设与人才培养为核心，全面分析影响器官捐献事业发展的关键因素，科学编制总体发展规划，因地制宜做好同质化管理，充分发挥规模效益，扩大高质量器官捐献服务供给，为创建全省统一OPO探索出成功经验，为健康中国战略的实现做出贡献。