公交车辆维修配件零库存管理探讨

吴建军

（北京公共交通控股（集团）有限公司第七客运分公司，北京 101399）

1 零库存理论概述

1.1 零库存的概念

所谓的零库存是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，通过实施特定的库存控制策略，使之不以库存的形式存在，而是处于流转的状态，从而实现了库存量的最低化。零库存管理的实质就是库房中某些（种）存货的数量趋近为零或者就是零，而这些存货一般都是常用料，因此可以说零库存管理是建立在物料社会储备充分齐全条件下的一种有别于传统供应的供给策略。

实施零库存管理的重要意义在于能够降低社会劳动占用量（大多数体现在降低资金占用量）和提升商品流转的经济效率及效益。全局的零库存管理不仅仅表现为某些企业仓储存货数量的减少以及变化趋势的下降，在商品生产或服务的全供应链中，如果库存结构仓库规划不合理，即便一些企业的仓储存货数量趋于零或等于零，但是从全社会视角看，由于库房重复存在，投入在仓储存货及库房运维的资金实质上并没有下降和节约。因此从全供应链物资流转更加合理的角度来说，零库存管理有两方面的重要意义：一个是仓储存货的数量为零或最小化，仓储中的设施、设备数量及仓储中的劳动力耗费、运维花费为零或最小化；另一个是零库存管理能够实现合理优化、调配全供应链中整个库存结构及实现仓储存货集中化。

1.2 零库存管理与传统仓储管理的对比

传统仓储管理优点如：最大限度减少缺货待料，从而保证企业能够及时向客户提供产品或服务；应对各种突发事件、意外变化及客户需求上的各种波动，保证企业正常生产经营活动能够有序开展；约束供方因原材料价格变化而漫天要价等。但其弊端也显而易见。现将零库存管理与传统仓储管理对比分析如下。

1.2.1 资金占用和机会成本

企业要保证正常的生产经营活动有序进行，按传统的仓储管理方法就要储存一定数量的货物，存货就得占用大量流动资金。仓储货物存储规模的大小与存货资金投入成正比，即仓储货物存储规模越大则存货资金占用也就越大。根据企业规模大小不同，这笔资金可能从几十万元到几亿元不等。

如果企业对仓储货物实行零库存管理，企业仓储货物的数量只满足工作日当天生产经营活动的需求，生产经营活动在每个工作日结束后，仓储存货的数量为零，最大限度降低了仓储存货的资金占用，从而减少企业的流动资金投入，提高流动资金的周转速度，避免因资金链断裂造成企业经营困局。因此采取零库存管理策略控制仓储存货的数量这样就可以使得企业本身有限的财力发挥最大的功效。

1.2.2 仓储成本与管理费用

在企业生产经营过程中企业的储存费用和仓库的维护管理费用在传统的仓库管理费用中占了很大份额，储存费用是指为保存货物所发生的仓库费用，包括库房占地、仓库及设备日常维护、租金及固定资产折旧、水电费等；维护管理费用是指为维持仓库正常运行所发生的相关人工成本。仓库储存货物多少与储存费用和管理费用成正比。相对于传统的存货管理方式，零库存管理使库存水平减到最小，储存费用和维护管理费用也会相应降低。

1.2.3 企业存货库损和跌价损失

在市场经济中，市场需求存在很大的不确定性。企业一旦产品跟不上市场变化的步伐出现滞销，将延长存货在库时间，减低存货出库周转率。一般而言仓储存货是变现能力较差的资产，尤其是呆滞积压的存货往往都是市场需求乏力技术落后的原材料、制成品等。企业若要将其出售变现，在市场上往往不易找到需求方，企业为此要额外支付一定的费用。即便找到需求方也很难原价出售，企业要承受折价损失。特别是呆滞积压的存货，如果没有及时得当处置，存货可能会更加不值钱。另外由于存货存在自然损耗，存货存储时间过长就可能会产生锈蚀腐蚀、超过保质期等毁损，导致存货失去使用价值。这类损益就将计入企业当期的管理费用，从而加重企业的经营成本。因此在传统的仓储管理中，由于储存了大量存货，企业出现库损是无法规避的。在零库存管理模式下企业中的存货为零或趋于零，从财务管理角度流动资产中存货为零将会大大增强流动资产的变现能力，提升资金的周转效率。每天入库的外购原材料和零部件只满足当天生产需要，就算市场出现大的变化，企业突然决定停产、转产或技术升级，也不会产生积压呆滞库存而占用宝贵的流动资金。

1.2.4 供应商数量及交易成本

在零库存管理模式下，为了能够做到存货每日按需保质保量及时送达，就要与少数优秀供应商基于相互信任而建立长期合作关系。在传统存货管理模式中，企业按批次分批购买原材料、半成品和零部件，不同批次的供应商可能会发生变化。而每一次的采购行为都会因为谈判、验货等产生采购费用，所发生的采购费用连同运输损耗将一并计入存货价值。如果企业在采购环节上固定供货渠道，即与企业建立长期稳定合作关系的供应商都是在各行各业中诚信经营、业绩领先的佼佼者，采购时企业只需将购货订单发给供应商，供应商就会按时保质保量将货物配送到位，从而有效实现降本增效。

1.3 零库存管理在国外的发展现状

零库存管理模式诞生在上世纪六七年代的日本，因此在日企中应用得比较广泛。其中日本丰田汽车公司是零库存管理模式的创立者和最大的受益者。伴随着零库存管理模式在日本丰田汽车公司的成功实施，越来越多的日本企业看到了零库存管理模式带来的巨大经济效益，都不约而同地成为了零库存管理模式的践行者。经过多年发展完善，零库存管理在日本已经“根深叶茂”，各个企业形成了以零库存管理为核心的完整的全供应链体系。

上世纪八十年代，美国企业开始逐步接触零库存管理理论。现在零库存管理已从最初的一种减少库存水平的方法发展成为内涵丰富，包括特定知识、技术、方法的管理哲学。如Dell计算机公司运用直销模式以实现产成品的零库存，通过供应商管理库存（VMI）的方式实现了零库存管理下的原材料供应模式。不仅在日本和美国，由于零库存管理模式的巨大优势，吸引着全世界各地企业不断加入实践者的行列。

2 公交车辆维修零配件零库存管理的必要性

2.1 仓库资源占用巨大

包括资金占用、土地占用、仓库库房存储修缮维护费用、人工成本。

2.2 车辆报废造成材料呆滞和国有资产损失

（1）由于公交车辆车型差异，车辆报废后外饰件、车身件极易成为呆滞配件。

（2）由于车辆技术飞速发展，从传统的燃油燃气到纯电动再到燃料电池车辆，每次车辆技术升级换代都会造成传统车型配件呆滞积压，而且这种趋势越来越明显。

2.3 新购车辆全新的售后政策

例如北京公交集团对新购车辆逐步要求车辆生产厂家对车辆主要总成及零配件实行10年全生命周期保修，10年当中车辆主要总成及零配件出现的非人为故障一律由生产厂家承担维修和更换，公交集团只负责常规维修作业，零配件库存将失去现实意义。

2.4 车辆类固定资产深化改革，以租代买方式获得车辆使用权

由于公交运营车辆技术含量越来越高，随之车辆价格也越来越贵，尤其新能源公交车单车造价上百万甚至几百万元，在南方部分城市公交公司与车辆制造厂合作，以租赁的形式取得运营车辆使用权，运营车辆的维修主要由车辆制造厂负责，这种取得车辆使用权的方式是公交运输这种重资产行业深化改革的一种有益探索和实践。

3 车辆维修配件实现零库存管理的措施

3.1 在车辆采购环节为实现零库存管理创造条件

3.1.1 控制车型数量

车型多意味着不少总成使用性质相同但是互不通用，导致总成零配件的种类繁多，这必然造成备件供应上的压力，因此从车辆采购源头上，在条件允许下要尽量减少车型种类。

3.1.2 技术含量够用即可

科技发展日新月异，新购车辆上采用了大量高新技术产品，在感受到高新技术给我们带来的全新、震撼体验的同时，往往也伴随着高新技术产品尤其进口产品所带来的技术垄断、价格奇高、采购渠道不通畅和供货周期过长的种种尴尬处境。因此在新车采购时要注意高新技术与实际使用之间的平衡，技术上够用即可，没有必要追求过于先进的车辆技术。

3.2 利用库房ABC分类法按使用频次实现零库存管理

作为汽车修理企业的零配件库房，由于车辆总成及零配件使用寿命不一，其损坏与失效的规律性与不确定性交织在一起，因此必须要理清在日常生产中哪些是常用件，哪些不是常用件，充分利用库房管理ABC分类法对总成及零配件的使用频率进行分类。

由于C类配件使用频率低，更换上有着很大的随机性，因此只能一个配件一个配件的分析，可以说公交企业实行完全零库存与生产中零件供应及时两者是很难兼顾的，我们要适度承担相应的机会成本。

A类B类配件一般是常用易损易耗配件，维修用量大，使用频率高，更换有规律，资金占用大，这两类配件适合实行零库存管理，具体措施如下。

(2)浸取液中的Ba(OH)2能够与熟料中的SiO2及空气中的CO2反应生成BaSiO3和BaCO3；当BaS能够全部溶解时，它们的生成降低了BaS的浸取率；水不溶性钡总生成率随着温度、时间的增加而增加，随着液固比的增加而降低。

3.2.1 外包协作

对于发动机、自动变速箱等高价值精密总成的维修，传统模式要组建专门的维修小组，连同检验、运输人员在内一般需要很大的人力投入，而且这类总成修复时具有维修工艺复杂、技术含量高、零配件繁多、价格昂贵、检测设备硬件要求高、有一定环境污染等特点，因此今后对这类总成的维修可采取外包合作的方式，要求总成生产厂家做延伸服务，在明确双方责权利的前提下，委托总成生产厂家进行维修大修，公交企业只做常规维护，这样既可提高总成的维修质量和工作效率，又可以减少企业人员、设备、库存投入。

3.2.2 建立联合库存管理模式（JMI）

在传统采购模式下，一方面供需双方都存在独立的库存储备，产生大量重复备料，另一方面供需方在整个供应链系统各个节点存在相互独立的库存运作模式，以及各种信息不能及时有效互联互通，导致需求信息在从客户端向供应端传递时会出现逐级放大的变异现象。而联合库存管理（JMI）模式恰好解决了上述缺陷，联合库存管理模式的仓储管理策略可以有效提升整个供应链的同步化程度和降低库存成本。联合库存管理强调供需双方的库存计划必须共同制定，整个供应链中各个仓库的库存策略制定者（供应商、分销商、使用者）都要考虑相互之间的一致性、协调性，要做到供应链相邻两个节点之间的库存策略制定者对需求的预测基本相同，以此根除需求变异放大的情况。供需双方必须协调一致，共同确定任何相邻节点的需求，供应链中的存货管理策略将终结各个节点间独立运作各自为政的状态，而且最终成为供需双方连接协调的纽带。供应链各方基于长期战略伙伴关系，做到责任清晰目标明确，构建良好顺畅的沟通渠道，制定完善的供应链协调管控机制，最终实现供需双方的联合库存即供需双方多库合一。联合库存模式下供应链协调管控机制的要点如下。

（1）供应链各方建立共同愿景。供应链各方本着互利互惠的原则，建立长期战略伙伴关系，制定共同的战略规划和目标。

（2）建立联合库存会商协调机制和信息沟通渠道。供需双方要共同成立联合库存管理机构，建立行之有效的信息沟通渠道，协调整个供应链中各方利益，要确保在整个供应链中能够及时、有效、准确地传递需求信息。联合库存管理机构需要制定供应链中各个仓库存货的优化策略，包括如何在多个需求方之间有效调节与分配库存，制定库存的上限和平均库存、安全库存，精准预测需求等。需求信息的稳定性和一致性对整个供应链而言是非常重要的，而多重预测会产生严重的需求信息失真，因此要保证需求信息的透明性、及时性和有效性。要充分利用信息化手段和互联网技术，在供应链中建立行之有效的信息联系纽带和沟通桥梁，整个供应链可以依托建立库存管理网络系统，协调及同步供应链中的所有需求信息和管理信息，提升整个供应链中各方的协作效率，降低管理成本，提高工作质量。

（3）建立利益分配激励机制。要使基于整个供应链联合库存下的库存管理有效运行，就有必要设计一套公开公正公平的利益分配机制，加强联合库存管理机构中各个企业的协作性和协调性，并对它们开展行之有效的激励和管控，防止发生机会主义行为。

（4）联合库存的实现模式。一种模式是供应商的原材料、零部件都直接寄存在客户原有材料库中，就是把各个供应商的库存变成客户的集中库存。集中库存要求供应商的运作方式是：按客户的需求订单组织生产，产品完成时，立即实行小批量多频次的配送方式，直接送到客户仓库中补充库存。集中库存在保证客户需求前提下，也可作为供应商区域库存服务其它用户。另一种模式是供应商的零件还放在自己的仓库中，根据客户使用情况直接配送到公交企业生产一线，此种模式供应商必须要保证配送的时效性。

JIT是英文Just-In-Time的缩写，即准时生产方式，由日本丰田汽车公司首创，基本含义是“只在需要的时候按需要的量生产所需的产品”，这是一种基于充分利用各种资源、有效降低成本的管理方法下的生产方式。其中心思想就是在生产的全过程中消灭一切浪费以及能够产生浪费的原因和所有不能产生附加价值的活动，最终提升整体工作效率和各种资源的利用率。实现JIT的管控方法和规则是：将必要的材料以正确的数量和完美的质量，在必要的时间送到必要的地点。生产系统如果真正运行在准时制生产方式的状态下，它的库存就被减至最小的程度，因此，JIT又被简而言之成零库存管理。通过这个定义，我们看到JIT追求的是一种没有库存或是使库存最小化的生产系统，即消除一切只增加成本而不向产品增加价值的过程。

准时化生产是一种拉动式生产的生产方式，在生产中要识别增值与非增值活动，最大限度压缩或消灭非增值和各种浪费。企业决策层要从战略高度认识到JIT管理的意义，要想保证JIT管理策略的成功实施，就必须建立与之相应的组织和机构。这一组织的构成不仅应有企业材料采购部门，还应包括技术部门、计划部门、质量部门、财务部门等，同步要对企业现有的生产流程进行优化和再造，向供应商提供综合稳定的生产计划和各种参数。具体做到以下几个方面。

（1）缩短采购计划周期。以月计划为例，一方面月采购计划会产生严重的资金占用和浪费，另一方面月采购计划准确性很难把控，面对临时事件、突发事件还得另作临时计划，索性把月计划改为周计划，有条件的还可以变为日计划，增加计划的准确性与灵活性。

（2）更新维修理念建立成本为先的观念。汽车一般由若干个单一零件组成一个总成，再由若干总成组成大总成，一般讲总成比单一零件相对好采购。在日常修理中受传统观念影响什么都要修，什么都想修，造成维修零件需求种类繁多，往往因为一两个零件采购困难就造成总成待料。我们要建立综合成本的概念，总成虽然通过维修翻新可以延长其物理寿命，但是在维修翻新决策时，要注意维修翻新是有限度的，一个零件或总成长期无休止的维修翻新，最终会导致零件或总成的使用性能严重下降，使其根本不能恢复到原有出厂时的性能水平。因此为了提高维修的经济效益和效率，要学会从经济角度出发，必须统计核算总成修理的经济界限，确定每个总成是否维修和适合维修几次，彻底推翻修比买便宜的观念，这样就可以大大减少零配件储备的压力。

（3）完善保养工艺，明确更换目录，做到精确保养。要想做到汽车修理配件零库存管理，明确每个零备件的需求量是非常重要的。在各级定期保养中零备件的更换是由保养工艺决定的。现在保养工艺中大量存在“检查更换”这种模糊词语，导致无法准确预估零备件的需求量。随着汽车科技的发展（例如车用CAN总线），以及大数据、物联网等信息化技术的应用，提前准确预知零件损坏或失效程度已经成为可能。零件损坏或失效是有规律的，一般与车辆的车速、负载、路况、环境温度、使用时间等息息相关。现在车载电子设备完全能够统计这些参数，通过定期上传或采集，根据不同条件的数学模型，可以提前准确预知每辆车每个级别保养需要更换的零备件，做到准确预知、精确保养。

对于工期比较长的保养作业（例如车身中整修），现在的工艺只是写明整体上都要干什么、换什么和单项工作的作业顺序，而没有明确到每天都需要干什么和能同时开工的多项工作的作业顺序，往往造成开工前就把几天、几十天的工作甚至整个工作的原材料都准备齐了，产生不必要的积压浪费。下一步要量化工艺和明确工序，固化每天工作内容，根据工艺和工序制定需求计划，按天配料。

（4）车型维修专一化和总成维修集中化。力争做到让每个修理点维修的车型相对集中专一，总成维修作业尽量集中在一两处维修点。车型维修专一化、总成维修集中化后，将大大减少库房零配件的重复备料。

（5）改革完善供应商管理与合作理念。传统采购模式中供需双方在价格驱动下相互博弈，最终体现出一种竞争关系。需求方同时把采购信息发给多个供应商，在供应商之间进行价格竞争，最终实现价格受益和连续供货；需求方对供应商的控制策略一般为平衡几个供应商之间的采购数量；供需双方实际上是一种短期合作关系。

在准时化零库存管理模式下，供应商与需求方必须是合作性关系，也可以说是双赢关系。它要求供需双方必须协调相互的行为，分享相关的信息。供需双方必须实施并行工程，一方面需求方要帮助供应商降低成本、改进产品或服务质量、提高产品研发速度和产品升级转型等；另一方面，在条件允许下供应商可以在需求方的生产工艺、流程和计划等设计策划阶段就参与进来，这样供应商就可以在原材料和零配件的性能和功能方面为需求方提供有关信息，需求方把用户的价值需求及时转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求，从而有效提高需求方最终的产品或服务设计研发的能力、质量和效率。供需双方以长期的信任合作取代短期的合同，供需双方定期进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的准确性和一致性，以降低企业管理成本。准时化零库存管理下供需双方的双赢关系已经成为供应链企业之间合作的基础，因此，供需双方双赢关系的建立、保持和维护是供应商管理的重中之重，与之对应就要建立良好的信息交流与共享机制、供应商激励机制与合理的供应商评价方法和手段。

3.3 充分发挥第三方物流系统作用实现零库存管理

中共中央、国务院印发的《交通强国纲要》对加快形成全球物流网络、优化物流组织模式、提高物流效率、降低物流成本提出了明确要求，因此完全可以开展由供需双方以外的物流企业提供物流服务的业务模式，把库存管理部分功能委托给第三方物流公司，使本企业更加集中于自己的核心业务。而第三方物流企业就成为了供需双方之间联系桥梁，它为供应链中各方能够取消各自的库存提供了可靠保障，从而有效增加了供应链的协调性和灵敏性，大大提高整个供应链服务水平和运行效率。

4 结语

企业的库存管理一直是各个企业经营管理者不能回避的一个问题，有效提高库存周转和降低仓储成本始终是各个企业的管理目标。因此，零库存管理概念的提出越来越受到各个企业的重视。本文从库房管理ABC分类法入手，就A、B类物资从新车采购、外包协作、联合库存、准时生产管理、第三方物流等几个途径对公交车辆维修配件实现零库存管理提出自己的一些想法。但是事物都是相对的，我们在追求零库存管理的同时，也要清醒地注意到零库存带来的副作用，任何管理措施和手段都存在交易成本，在实现零库存管理的过程中，要高度防范零库存管理给企业带来的风险与不确定性，就如本文所指出的C类物资那样，不是所有原材料都适合实现零库存管理，其可行性必须服从各个企业的实际情况。