关于电力工程项目管理模式创新与应用的研究

青岛华拓科技有限公司 刘洁琼 王振庆

当前，电力建设已经成为维系人民生活、推动经济发展的关键因素，电力市场竞争激烈呈现白热化态势，企业为了在市场中占据一定地位需要不断提升项目管理的科学性和有效性。传统自发式、粗放式管理模式，已经不再适用于现在多元化的市场环境，作为新时期的电力企业，需要另辟蹊径，推动模式创新，充分调动员工的积极性，做好本职工作，在提高经济效益的基础上，完善内部建设，实现可持续发展。

1 电力工程管理现状

由于我国现代化社会起步较晚，一些规模较大的项目工程管理模式以“建管合一”为主，改变了以往施工建设脱节、管理不实等缺陷，尽管现阶段部分企业管理已经突破传统限制不断优化，但部分涉及范畴较广、调整难度大的企业在落实过程中仍存在建管分离的现象。一般来说，这种模式是由出资人作为法人代表并履行对项目工程的全过程监管，最高管理层为出资人，其次是项目法人，最后是开发商，看似层层管理却也暴露出很多缺陷。

首先，出资人肩负着整个工程的重要决策权，组建项目法人，再由项目法人承担管理单位的组建工作并进行管理，这种上下级的关系无法形成针对性约束，员工积极性大打折扣，影响工期和工程质量。其次。电力工程所对接的管理者是建设单位的经营者，这种集中式管理若没有精细的体系划分。必然会造成无法准确区分“建、管、用”三个环节的现象，为了公司未来的规范化运作，需要继续扩大各个环节的规模明确划分“建、管、用”，必然需要更多的资金基础。最后，由于电力工程在开发运作过程中涉及到的领域较多，出资方在建设过程中更加倾向于挖掘专业技术水平较高的人才，并放置在核心岗位上，但项目顺利竣工后的需求更加侧重于管理型人才，将这些储备力量投入到管理部门不仅无法发挥其价值，甚至造成管理疏漏，同时，也不利于其他新项目的研发。

就目前来看，我国部分电力工程类企业在管理上仍然采用传统模式，即三方管理，以业主为主体，与设计商、供应商、承包商分别签订项目开发施工合同，并寻找专业的监理单位负责工程各阶段的代理监管，监理单位受业主委托对施工进度、费用以及整体质量进行管理，这种方式能够进一步提升科学性，有效规避盲目管理，但由于带有粗放性质，使得整体效果仍具有一定发展空间。

2 电力工程管理常见模式分析

2.1 监理管理模式

通常情况下，企业构建自建模式后。会选择监理模式完善运作体系，相比之下。监理模式强调对电力企业、承包商以及监理的管理，在设计方案过程中需要分析合同内容和工程项目的实施流程，确保电力建设项目能够顺利实施，提高可行性，并致力于发现自身存在的管理漏洞，结合经验解决实际问题。这种模式对管理者和工程对接者的依赖性较高，由于监理方是项目工程的第三方，在落实工作时。难免会出现衔接不当、时效性弱等问题，严重影响电力项目工程的顺利开展。

2.2 业主自建模式

业主自建模式顾名思义，管理主体是业主自身，是一种比较传统的方式，自己管理电力工程的实施，确保其科学性、合理性。这种模式存在粗放性特点，在开发正式监理制度前一直保持着业主自建管理模式，但由于相关管理者并不具备专业知识和丰富的经验，通常会以临时机构的形式进行管理，往往会增加更多施工成本，资源利用率较低，随着市场机制的完善，电力工程管理逐渐建立了更加有效的监理体制，业主自建模式也逐渐被取代。

2.3 PMC管理模式

“PMC”（Production Material Control）是指科学控制生产计划和进度，对电力工程施工物料的跟踪、使用、收发等方面的管理，科学预防冗余问题。业主会与承包商签订全过程管理合同，业主在这一环节拥有对关键问题的决策权力，而项目工程的策划、方案、物料采购、融资以及后期施工都会由PMC代劳。PMC对电力企业项目施工具有丰富经验，能够有效控制工程质量、进度以及资源成本，实现专业化管理，确保项目经济收益、质量指标达到预期标准，这种模式是当前电力工程中比较常见的。

2.4 CM管理模式

CM模式是指电力工程项目委托人在施工前期聘请CM经理，结合当前项目的具体情况设计施工方案，并参与到管理中。这种方式的优点在于不必遵循固有顺序，而是需要CM经理与工程小组相配合共同设计相关方案，在完成后即可展开招标活动，节省项目建设周期的同时又能降低风险。

3 管理模式创新及应用

3.1 滚动开发模式应用创新

滚动开发模式是电力工程项目管理中的一大创新，主要用于解决“建管合一”模式下的一些弊端。这种模式的出现主要依赖我国水电工程项目管理过程中的“流域关东开发模式”，拥有某一流域多个阶梯开发权的公司承担组建任务，相当于“建管合一”模式中出资人的地位，但管理范畴相对较大，负责流域内水电站的开发工作。滚动开发模式的创新点在于组建专业团队负责项目建设，其中分为专业项目建设公司和专业管理公司两个部分，进一步提高施工各阶段的专业化水平，帮助建设公司减轻管理压力，同时还能够挖掘和培养更多管理方向的人才，确保项目工程竣工后的稳步发展，真正做到物尽其用人尽其才。

在实际的应用过程中需要注意以下两点：第一，要赋予建设公司一定的人事权利，在以往的管理模式下，建设公司只负责电力项目工程的施工环节，按照出资人下达的指令完成工作，这种隶属关系无法激发员工的工作积极性，基于此需要扩大其权利；第二，加大授权力度，由于电力项目施工过程相对繁琐，涉及多个领域，建设公司在负责施工阶段时经常会发生权限不够的情况，重要决策仍需向上传达，导致决策滞留，影响施工进度造成一定风险，因此需要扩大授权力度。

此外，我国电力项目工程管理过程中还存在索赔问题，电力企业与建设公司之间会由于索赔而出现分歧，滚动式开发模式在电力建设施工的应用中强调主动权，当出现合同变更或流程变更时，双方均要以新工程形式传达信息，同时重点标注发生变化的部分，以此来降低索赔现象的发生率[1]。由此可见，采用滚动式开发模式能够降低索赔现象发生率，节约施工成本，为施工质量和进度提供保障，提高专业化程度。

3.2 EPC矩阵模式应用创新

EPC模式是我国电力施工企业中最为常见的管理模式，相比传统模式来说更具科学性，效率也会更高，在业主的委托下严格遵循合同内容，负责设计、采购、施工、试运行等步骤。该模式的运作流程主要借鉴国外的一些管理经验，但由于国情的不同使得落实情况效果稍差，想要提升EPC模式的有效性必须立足于实践应用进行创新。

3.2.1 建立专业团队

EPC模式注重参与人员的专业性，想要真正落实该模式需要优秀团队的支撑，在众多人才中选拔出1-2位技术过硬、管理经验丰富的人才作为团队的领导者，确保其快速了解电力项目施工的具体流程和各个阶段的重点部分，具备重组项目组织、优化设计方案等能力。通过对管理形式的创新能够有效促进工程管理工作的顺利开展，同时提高对电力项目的落实情况。

3.2.2 项目工程质量评估

由于EPC模式自身所带有的专业性，部分企业在落实管理后会提高项目组织管理权限，十分依赖该模式，在监管方面的关注度也有所下降，大大提升了索赔风险率。基于此需要建立严格的评估与考核机制，对电力工程建设项目进行评估，有效分析其可行性避免盲目投资降低成本。在项目施工阶段需要落实监管的有效性，进行分阶段考核，确保每个步骤的最终指标都满足合同标准，而后进行综合性考核，强调工程的衔接性，进一步完善管理模式[2]。

3.3 PM管理模式应用创新

PM管理模式的侧重点在于项目本身，其性质属于临时柔性组织，该组织通过丰富的经验和专业工具确保电力项目工程能够在有限的条件下达到预期甚至更高的水平，工作范围包括策划、施工进度调整与落实、维护等。PM管理旨在充分发挥组织内员工的能动性价值，以局部带动整体有效提高工作质量。此外PM管理模式还强调材料的使用率，注重节约资源成本，为了进一步落实该模式的有效性需要对流程进行创新，尽可能做到细化每个步骤。

3.3.1 PM管理组织应用及创新

秉持加强管理、节约成本的原则，PM管理模式下需要按照岗位需求进行人员调配，打造线上监管系统，并在系统中设立管理部门，通过技术对比检查施工图纸的可行性，严格按照图纸步骤进行施工，每完成一项后在对应系统中做好标注；设立独立的采购部门，对施工材料和设备的采购进行有效监管，结合市场物料情况货比三家，提高资源利用率，减少成本浪费现象；设立人力资源部门负责招聘和考核员工。PM管理组织系统的数字化创新能够进一步落实规章制度，避免传统的粗放式管理模式，明确员工职责，一旦发生问题能够在系统中输入问题及时找到负责人，实现精细化管理。

3.3.2 优化前期准备工作

利用大数据的数据采集功能实现对城市用电信息的收集与处理，根据变化趋势预测未来用电情况。此外，材料作为电力企业项目施工工作的基础，需要提前了解城市交通情况，设计各个施工环节的运输方案，避免施工现场材料冗余和不足等问题，详细了解场地内部大型器材和设备安装与空间规划。

3.3.3 PM管理模式方案设计优化

设计方面的创新主要分为工程质量管理、员工管理以及竣工管理三个方面，首先在工程质量上的创新应用表现在质检过程，要求在设计方案阶段组建一支独立于建设队伍的质检部门，按照设计图纸和施工流程进行现场监管，确保每个工程阶段都有质检部门的参与，其中包括对材料的购买、设备运作情况以及施工进度是否符合相关规定等。其次是员工管理，由于电力项目施工涉及的步骤很多，不同步骤都要配备专业的工作人员，因此可以在每道工序内筛选一个专业性强且拥有管理能力的监管人员，用于约束员工行为、提高工程质量，人员选择方面可以采用晋升、考评的方式，有效调动其工作积极性，管理过程中还需管理者根据进度相关联工程的负责人进行有效沟通，不仅能够强化工程的连贯性，还与PM管理原则相一致。最后是竣工管理部分的创新，PM模式下的工程管理具有柔性化特征，虽然能够确保内部组织的协调性，但系统化程度相对较弱，因此在竣工阶段需要对整体施工进行综合性检查，确保工程质量。

4 新时期电力工程管理模式应用建议

4.1 创新管理理念与应用要点

科学的管理能够维护电力建设企业的长效发展，在开展施工工作过程中需要管理者提高思想认知，意识到该项工作的复杂性和多样性，并将管理理念落实到施工指导方面，确保整体的协调。因此在创新管理理念和应用要点时要满足以下两项内容：第一是对组织建设理念方面的优化，无论是旧模式还是新模式都无法脱离人的参与，相关管理者要不断优化内部组织构架，在执行具体项目中采取监督、考核以及评级等机制，筛选适合管理岗位的专业人才负责相对应项目的监管。第二是对模式应用要点方面的创新，在选择模式时务必要结合电力项目的实际情况，例如一些涉及领域甚广且时间、资金成本较高的项目可以选择EPC模式，该模式下的建设工作侧重于全过程管理，能够以节省的能源费用缓解投资成本；而一些时间紧迫且规模较小的工程可以采用PM模式，这种柔性管理注重人员与岗位的适应度，指导和控制效率相对较高。

4.2 引入比较法

不同电力企业项目工程所面向的管理环境和要求均不相同，因此每一次施工准备和设计阶段都需要重新进行规划，但由于电力工程项目涉及的领域较多，一个设计环节发生改变则会牵动整个方案，若一直持续沿用上一版的组织流程势和模式，势必会造成工程质量不佳、流程不完善等问题，无法发挥管理模式的有效性。因此电力企业需要融入实况思考，立足于项目自身，采用对比法来了解各种模式的优势，有效降低成本提高收益，在此过程中还要注重不同管理模式的创新性以及发展空间，不断探索新模式在施工过程中的应用路径，例如关于电网类工程可以运用PM管理模式，利用它柔性规划人才组织的特点完善项目管理。

4.3 全过程跟踪精细化管理

新时期我国电力管理模式已经跟随市场变化制定了更加完善的评估考核体系，从整体效果来看仍具有一部分创新空间，针对电力工程项目施工的特点，现代电力工程管理模式需要做到全过程、全要素精细化管理，确保更加贴合实际，助力工程管理工作顺利开展。进行全要素管理过程的第一步在于划分管理区域，一般来说可以分为模式选择、建设组织选择、岗位培养、施工设计等（可根据实际情况增加），建立完善的工作体系提高各个环节的衔接性。全过程管理的侧重点则在于项目施工阶段，建立完善的评估与考核机制，相关工作人员根据项目评价进行讨论，在每个步骤的结尾部分总结上一阶段的结果，分析下一阶段的工作重点，其中包括管理、经济以及运作状况等，不断积累经验总结教训，便于后续指导工作的顺利展开。

4.4 科学规划成本管理

在市场经济的引导下电力企业管理模式也在不断创新，为项目工程提供有力保障，但现阶段任何模式的根本侧重点都在建设质量方面，对成本的强调内容不多，仅停留在项目收益核算和施工设备、物料购置方面。假使部分工程项目的建设成本相对较高，效益情况与之差异明显，承包商在组织建设和施工阶段的积极性也会受到影响，在此基础上若仍旧投入较高的资金投入，则会导致内部组织收益分配不均且亏损严重。基于此，需要在各类模式的创新环节融入成本方面的思考，要求建设组织人员严格控制成本，增加电力项目效益提高市场竞争力，对整体实施流程进行科学预测与评估，尽可能减少成本投入。减少成本投入并不意味着降低质量，而是在确保质量符合标准需求的前提下提高资源利用率，例如在施工前期明确本次项目所需要的设备、机械、物料等，寻找以往工程中遗留的设备并定期做好维护保养工作，在新项目落实阶段不必重新购置，此外，可以建立一个资源收集库，将每次施工后现场剩余的物料放置在收集库中实现二次利用。

综上所述，当前我国对电力的需求不断提升，想要在激烈的市场竞争中占据有利地位需要不断优化管理模式，创新组织建设方式补充传统模式的漏洞，深度结合项目工程的实际情况决定如何落实管理。作为新时期的电力企业务必完善内部组织结构，从成本、人员、模式选择等方面实现精细化管理。