国有农业企业财务共享中心建设研究——以某农垦企业为例

贺婷婷

面对信息技术数字化时代变革，国有农业企业要提升管理效率和综合实力，逐步走向市场化，取得长足发展，就必须适应外部经济环境的发展变化，紧跟时代步伐。变革传统的财务管理模式，构建财务共享体系，有助于国有农业企业整合内部资源，提升管理效率和质量。

一、国有农业企业建设财务共享中心的意义

（一）提高财务数据真实性可比性

大型国有农业企业分公司子公司较多，业务多元，会计核算工作质量参差不齐，容易导致数据报送不及时或者信息不准确，降低了企业总部层面利用会计信息进行对比分析、决策的及时性和有效性。通过建设财务共享中心，进行流程标准化、核算标准化和集中化建设，提升财务信息透明性、可比性和可用性。财务共享中心按照统一的核算标准、核算流程，为各企业单位提供财务核算、资金结算、基础财务报表编制等财务服务，有利于实现集团内部会计政策、会计核算系统的真正统一。

（二）提升企业风险管控能力

财务共享中心的建立，为企业提供了一个标准化的财务信息综合处理平台，可以实时查看各子公司的财务数据。通过将内控制度嵌入流程之中，以流程标准化促进各节点风险管控，强化财务人员对风险的敏感性，提升业务处理合规性，提高财务管理效能；通过财务共享中心的稽核，有效规避资金风险，实现各项业务管理、核算标准管控统一，以信息化手段降低因人为判断带来的风险，有效提高财务风险管控能力，最终提升企业整体风险管控水平。

（三）促进企业财务管理模式转型

财务管理是国有企业经营管理中的重要部分。当前国有农业企业财务管理模式存在着效率低、成本控制能力差、财务分析滞后、管理会计功能弱等问题。构建财务共享中心，将以往分散的财务职能与功能有机统一起来，对内部资源优化配置和整合，使财务人员从传统的核算工作中解放出来，加强对业务信息数据的分析和利用，整合不同部门的业务信息，实现企业整体财务信息的融合和可比，有利于发现价值创造点，更高效地提供管理会计信息，进一步提升管理效率。

二、国有农业企业财务共享中心建设的现状和融合难点

（一）国有农业企业财务共享中心建设的现状

1.价值创造不够，难以获得高层领导支持。农业企业相对传统，受自然风险影响较大，在传统思维及观念的影响下，领导层对于财务共享中心建设存在一定的疑虑。信息化系统建设成本往往较高，农业财务人员薪酬待遇水平相对较低，建立财务共享中心在节约成本方面的效益不是很明显，难以看到建设财务共享中心对企业在价值创造方面的益处，较难获得高层领导的支持。

2.业务系统不完善，推行阻力较大。对于多元化的国有农业企业来说，大部分企业业务系统还不尽完善，农产品生产及管理标准化程度不高，大量的数据采集多是依靠人工记录，在数据的采集、分类和挖掘方面具有较大的局限性。由于财务共享中心对数据的要求和标准更高，建立初期往往会增加业务人员工作量，使财务共享中心建设面临较大的阻力。

3.财务管理能力不足，缺乏优秀财务人员。构建财务共享中心，对传统的财务人员工作模式和思维方式提出了新的挑战。国有农业企业相对传统，大量财务人员工作还停留在报销处理、财务核算和数据提供上，不善于对财务数据进行分析和挖掘，缺乏服务和创新意识，工作方法落后，在短时间内较难适应财务共享中心对人才的要求。

（二）国有农业企业财务共享中心建设中的融合难点

1.与原有系统融合问题。财务共享中心建设需要打通业务系统、管理系统和财务系统三座信息“孤岛”，建立三者之间的连接，使企业的各类信息数据共享，打造大数据平台。但是各项系统原本是独立的，都有自己的规律和逻辑，在实际建设中，若业务部门提供的信息与财务部门所需的信息不对称，容易导致业务层次提供的信息无法满足财务的需求，给会计核算带来困难。而当财务系统提供的服务无法深入到业务层面时，容易导致无法提供满意的服务，会使信息利用率降低。

2.与税务融合问题。对于多元化的国有企业来说，子公司业务经营多样化，地域较为分散，不同行业和地区的税务政策存在差异，因此给纳税申报和税务筹划带来一定困难。财务共享中心提供的是统一的核算和标准化的流程，员工从事的是流水线式工作，容易忽略会计核算工作对税务工作的影响，系统也没有税收筹划意识和灵活设置，容易导致无法及时规避税务风险，致使税费增加。

3.与关联人员工作融合问题。财务共享中心建设，改变了以往财务核算工作流程。原本各子公司一个人负责的会计核算被分为多个对接组，由不同组别的人去完成，比如收入资产核算、成本费用核算、资金核算、税务核算、预算等，这使得各部门、各层级之间的衔接十分关键，只有衔接顺畅才能保证及时出具财务报表，完整、准确地反映企业的实际情况。国有农业企业往往还涉及到财政资金拨付，因此对于资金使用来源的判断需要依赖于基层财务和业务人员的核对与沟通，如果对接不顺畅，也会导致财政资金使用规范性的风险集聚。另外，财务共享中心人员由于与子公司存在一定的地域距离，未参与企业日常经营活动，对于企业各类事项无法有效掌握，因此对于报表的完整性和合理性审核会面临较大的挑战，无法及时判断，容易降低出具报表的效率。

4.与业务融合问题。流程标准化建设是财务共享中心建设的重要组成部分。由于子公司原有的管理模式、业务流程不同，流程标准化建设往往涉及到各子公司的权限和职责的调整，使得流程重塑面临一定的阻碍。对于同一集团内部不同行业公司的流程重塑，如果“一刀切”的话，容易导致新的流程与公司核心业务不能有效对接。流程不能适应公司业务管理需求，必然会影响财务共享中心运作和管理效率。

三、某农垦企业财务共享中心建设及思考

（一）某农垦企业基本情况

某农垦企业成立于20世纪50年代，在不断发展中形成了以开发、种植、加工热带和亚热带作物为主，集生产、科研、经营于一体，一二三产业均具规模的农业企业集团，辖有29家一级企业单位，其中国有农场16家，医疗集团1家。国有农场是集团的核心，国有农场在农业生产种植方面除了甘蔗、剑麻和橡胶外，还探索多种经营模式的果蔬种植，农场内部还有招待所和物业公司等，并承担部分社区职能。

（二）财务共享中心筹建实践

在省农垦集团公司总体部署下，某农垦企业纳入共享管理范围的有除医疗系统以外的59家独立法人企业和4家事业单位，包括集团本部、16家国有农场、10家工业企业、1家建筑企业、10家物业经营企业、22家其他企业单位和4家事业单位，123个金蝶系统账套。

1.组织架构。某农垦企业下属子公司地域分散，业态多元。在组织架构设计时，需要明确层次关系，准确定位财务共享模式。经过综合考虑，将财务组织架构分为：集团财务、财务共享中心（设立在集团财务部门下作为内设部门）、各公司财务组（业务受集团财务和财务共享中心指导，人员关系归属所在公司），集团财务主要做好战略财务有关工作，财务共享中心主要做好日常核算、资金结算和财务报表工作，各公司财务组主要做好全面预算编制及执行、税务属地管理、资金计划管理（含银行融资）和业务支持等非核算职能工作。

2.共享中心职能定位。共享中心的职能定位为会计核算中心、资金结算中心和财务数据中心。财务共享中心下设6个工作组，分为报表组、收入资产组、成本费用组、资金组、档案组和运营管理组，主要负责集团合并范围内的企业和部门预算范围内的单位统一核算（统一会计科目、统一同类业务流程），资金结算、常规性财务月度、季度、年度决算报表编制及财务分析说明和部门预决算编制，以实现各单位会计信息的真实性和可比性，快速响应省农垦集团对报表编制及数据报送时效性的需求。

3.流程设置。经过前期调研及设计，初步梳理了13个一级流程、69个三级流程，每个流程均对应一个统一标准的表单，主要有收入核算流程、成本核算流程、费用核算流程、薪酬核算流程、存货核算流程、资产核算流程、在建工程核算流程、税费核算流程、投资核算流程、融资核算流程、资金核算流程、总账报表管理流程、档案管理流程13个一级流程，每个一级流程下有不同的三级流程，基于原有的内部管理制度，明确了各类事项的审批及核算流程。

4.业务架构。经过统一的流程架构梳理，已初步形成了相应业务架构，具体如下图所示。

5.制度建设。在财务共享中心建设之初，明确各个组成员工作职责，并制定定性和定量考核办法，从工作实绩、责任等方面建立规章制度，保障共享中心健康运行。

（三）财务共享中心建设有关思考

1.整体规划，分步实施。国有农业企业相对较为传统，构建财务共享中心过程中，在人员、业务、系统等方面遇到的阻力较大，因此，财务共享中心建设不能一蹴而就，需要统筹研究，整体规划，分步实施，兼顾不同业务板块、不同管理成熟度子公司的管理需求，考虑不同类型财务管控模式，切实落实好每个环节，才能使财务共享中心体现出其更高价值。在具体实施中，可以将日常报销业务、同类业务的成本费用作为突破口，将财务共享服务先行落实到这类业务，并将核心企业同类业务统一起来，再逐步推动其他板块业务共享。

2.完善系统，共享信息。建设财务共享中心，业务系统是重要组成部分。业务系统不完善，会导致财务共享中心运行效率难以提升，给数据的采集和分析带来一定困难。因此，以财务共享中心建设为契机，加快业务系统上线，进一步加强与各部门管理系统对接，使财务共享中心数据与各子公司之间互相检查、联系，保证财务共享信息在各部门间有效传递。

3.优化流程，兼顾差异。流程标准化是财务共享中心建设的特征之一，是提升单据处理效率的关键。但是对于业态多元的企业来说，在流程设置时需要考虑多元化特点，设计需要兼顾流程的标准化与差异化。在财务共享中心建设初期，主要考虑的是标准化流程和表单，因此在完成新的组织架构调整后，根据企业差异化情况，着手研究流程和表单优化的空间。

4.强化机制，防范风险。内部控制是保障财务共享中心健康运行的基石，内部控制配合科学的管理流程，才能促进企业对各类事项的有效管理。在下步建设时，还应充分考虑不相同岗位不相容、授权与审批、事前审批与事后执行等内控建设的规范完整性，明晰内部管理的主要流程，一方面保障财务管理与企业内部各项基础业务的对接顺畅，另一方面防范各类风险的集中，充分发挥共享中心在防范风险和规范业务方面的积极作用。

5.加强培训，推进转型。一是加强对财务人员专业培训，对其理念进行升级改造。作为新时代的财务工作者，不能将目光仅停留在掌握财务核算的技能上，要学习财务共享中心的流程管理、风险控制、经营预测等方面内容。二是财务人员要深入业务前端，做好服务工作。企业要将财务人员从传统核算工作中解放出来，鼓励财务人员深入到业务前端，多方位参与企业经营事项，不断提高分析思考问题能力和数据化思维。三是加强对系统和软件的学习，做好流程优化。要培养财务共享中心人员对系统和软件的学习，根据企业内部管理制度和内控建设，基于服务业务前端的视角，不断进行流程和表单优化，摆脱对外部中介机构的过度依赖，提升财务对业务工作的服务质量和效果。