建筑施工企业项目全过程成本控制与管理措施

文/谢燕琴（江苏中皓建设集团有限公司）

全部过程成本管控模式是现代企业成本管理的主流模式，将该模式应用于建筑施工企业当中，不仅能够对施工期间所需的各项资源进行有效整合及调节，还能够快速、准确地解决实际经营期间产生的各种偏差，将施工期间所产生的一些实际支出都纳入成本计划目标当中，并结合实际情况提出科学有效的成本节省措施。基于建筑施工企业的角度而言，重视工程项目的全过程成本管控，是减少项目施工成本以及提升自身形象的重要手段。所以，针对建筑施工企业项目全过程中成本管控展开剖析对于促进企业发展、获取更广阔的发展空间而言意义重大。

一、建筑施工企业项目全过程成本管控的重要性

（一）有利于工程管理水平的提升

对于建筑企业而言，只有不断提高企业的发展活力，才能够增强成本管理的效果，促使企业快速进步。实际上，成本管理及控制是对工程项目流程的管理，不仅关系到各环节的运作，还能够对工程项目的安全、质量及工期等方面带来影响。

在具体实施期间，相关管理人员选择极具针对性的手段对项目成本展开全过程管控，有效管理成本信息，提升成本管理效果，促使企业在施工过程中发挥各项要素的有效性，将施工成本控制在一定范围内，提高管理效率。

（二）有利于建筑施工企业的发展

科学地缩减成本，促进经济效益最大化是建筑施工企业实现质量达标和占据更多市场份额的重要前提，所以在工程项目建设前期就需要对成本管理及控制引起重视，并将降低施工成本作为优势来要求相关管理人员及预算人员展开紧密协作，从而编制出符合企业及工程项目的成本管控措施，并对措施的执行及落实进行全面跟踪，增强企业的核心竞争力。由此可见，加强全过程成本控制与管理具有较强的积极意义，可以在企业之中实施。

（三）有利于提升建筑施工企业的经济收益

由于建筑工程的施工周期相对较长，所以在具体施工期间经常会受到各种因素的影响，使得项目的建筑成本出现不同程度的浮动变化，导致建筑成本与最初预算出现偏差。针对这一现状，相关管理人员应当进一步加强成本管理，使成本核算工作发挥作用，把时间成本、价格成本以及调控预留金额等全部纳入项目预算当中[1]。同时，对工程项目展开全过程成本管控，可以更加合理地控制各流程的建设进度与质量，可以及时发现并控制建设期间出现的各种经济亏损，减少成本超支概率，促进建筑施工企业经济效益的最大化。

二、建筑施工企业项目全过程成本控制与管理存在的不足

（一）缺乏成本控制与管理意识

目前，建筑施工企业所采取的成本管控方式是由项目负责人承担主要责任的成本管理机制，这一模式也在业内得到了普遍的认同，所呈现出的效果也较为理想。这样的成本管控方式不仅提高了管理人员的成本管控意识，还在一定程度上创新了管控手段。但在具体实施期间，项目管理人员不具备科学管理理念，导致在管理过程中过于重视整体，忽视了项目的成本管理，导致施工成本居高不下。另外，项目设计人员也过于强调整体施工是否按照既定方案进行，一旦出现进度缓慢或者与方案不符的情况，就会通过增加施工人员的方式来追赶进度，从而导致工程项目的人力成本偏高，成本管控难度增加。在此情况下，施工人员数量过多，成本管控工作冗繁复杂，无法快速推进施工进度。

（二）成本控制及管理的责任机制不完善

建筑施工工程涉及的领域尤其广泛，所以在施工过程中各个部门都要积极配合，把成本控制贯穿于工程的各个方面，使得各个部门和岗位都能承担起相应的成本控制职责。换言之，只有健全的成本控制才能够有效地提升项目的成本管控效果[2]。但从建筑施工企业的实际管理层面来看，项目管理人员将管理重点集中到了建设品质和施工安全等方面，对于人力成本、建材成本以及机械成本等要素缺乏应有的管控，使得企业的成本控制作用得不到任何有效的发挥，尽管企业管理层多次强调成本管控的重要性，也没有被项目管理者所重视。出现此种状况的原因就在于责任机制不够完善，各个岗位不明确自身的具体职责，导致实际工作中互相推诿，尤其是在出现问题时，推脱责任的现象较为严重。

（三）成本过程中管控不健全

完整的成本控制与管理机制应该在施工流程中体现出来，而非仅存在于成本计算环节。究其本质，成本核算的目的就是对施工期间产生的各项费用进行计算及汇总，从而反映出项目预算的落实情况，使各项工作顺利开展，流程控制十分重要，是成本管控过程中不可或缺的重要内容，但是有很多建筑施工企业仍然将成本核算作为重点，缺少对成本预算及流程的管控，不仅造成作用而期间成本信息不健全，还会对成本管控造成错误引导。而且，成本过程管控的工作内容不够完善，以至于项目建设过程中无法真正提升成本管控力度，整体效果相对较差。

（四）对质量成本控制存在不足

在既定工期内完成工程项目建筑而产生的费用成本是完成该项目的合理花费，也是建筑工程施工所必须投入及产生的成本。但很多时候建筑施工企业为了能够提高工程质量，加快实施进度及项目建设的周期性导致项目成本不断增加。但从建筑施工企业角度分析，其经常忽视工程工期及建筑质量，使得项目质量不达标，进而产生额外成本，不仅导致项目质量受到了影响，还在无形当中增加了成本。在此情况下，能够看出在进行成本控制的过程中，质量成本控制存在的不足，以至于项目的质量较差，对建筑施工企业的企业形象产生一定的影响。

（五）相关人员的成本意识较为薄弱

实际上，在大部分项目管理中都能够看到各部门各自为政的现象，导致建筑施工企业始终未能形成完整的合作机制，例如：技术人员只负责工程技术与质量；材料人员只负责采购等，久而久之就会导致项目施工需要投入更多的人力、物力和工时，导致项目成本无法得到有效控制。加上机械设备管理缺位以及操作人员不具备专业资格等情况，使得设备的养护维修不规范，存在人为损坏的现象。另外，有些企业还存在盲目购买设备的现象，不仅导致投资无法取得回报，还会造成资金、设备浪费。

（六）工程项目的成本核算流于形式

对于工程项目成本核算而言，一旦缺少可操控性的核算依据，就会导致成本核算成为一纸空谈。虽然说大部分建筑项目都具有专业的预结算人员，但也不过是按照设计图纸和现场指令展开成本核算，并未结合实际工序及成本对项目成本进行修正，这样一来即使发生了成本超支现象，也很难落实相应的进程制度，最终使得成本管理不具备指导意义。

三、建筑施工企业项目全过程成本控制与管理途径

（一）增强建筑工程项目的全过程中成本管控意识

项目负责人要不断加强自身的成本管控意识，并将成本管控理念贯彻落实到每一位参建员工当中，将节约成本思想深入人心，实现对成本的有效控制。一方面，要不断提高施工人员的节约意识，坚决杜绝浪费现象的发生。同时作为负责人需要形成一个明确的成本管控目标，并针对这一目标制定详细的实施计划，便于施工人员有据可循；另一方面，建筑施工企业需要制定全过程成本监管制度，并将各项职责落实到岗位当中，明确各个岗位应承担的责任及义务，只有这样才会在发生问题后不会出现相互推诿的现象[3]。

（二）优化企业内部管控机制

建筑企业应当加强内部控制，与企业实际相结合，促使企业施工成本动态管理。首先，应该结合企业现状，立足于企业实际情况，完善标准信息数据库，以此来提高成本管控质量，促进建筑施工企业经济效益最大化。其次，相关人员需要结合施工人员成本形成针对性的预警机制，并增设监控防线，将业务风险布局作为重要依据，对风险预警等级进行合理划分，对风险因素实施跟踪监控，在发现风险时需要及时向上级进行汇报。最后，针对建筑施工项目编制科学内控机制，保证成本管控可以落实到个人头上，提高建筑施工企业的运行效率和成本管控质量。采取此种方法，可以积极促进建筑施工项目成本控制顺利开展，减少资金支出，使企业的经营收益不断提高。

（三）加强成本管理的要素控制

1.人工费用控制

为了能够提高作业人员的综合素养，建筑施工企业需要设置一个专门的劳务公司，并由企业高层领导监管，将能力较强的班组整合到企业当中，并以年度为周期对所有施工班组的表现进行评价，在各班组之间形成竞争机制。在企业进行新项目的过程中，应当加强施工人员调配，减少由于人员所造成的经济损失，同时，劳务企业管理过程中，建筑施工企业还可以通过招标的形式选择最佳的施工团队，按照相关标准加强企业施工，这样不但可以使企业资源成本降低，也能够减少企业经济损失，使建筑企业提高经营水平，增强企业利润。[4]建筑施工企业还可以利用劳务企业，使施工团队的劳务费用市场化，使企业投标工作更加便利。

2.材料费用控制

建筑施工企业要建立建筑材料的采购费用管理机构，对市场上的建筑材料售价进行研究，将建筑材料的价格变化情况掌握，选择具有较高性价比的建筑材料，以确保建筑材料的购置费用不高于预算。若发生了较为严重的市场危机，导致建筑材料的销售价格发生重大变动，就要重新评估建筑材料采购费用，并主动承担市场风险，尽量减少因市场变动而造成的项目造价波动。对建筑公司而言，要节约建筑材料的投资成本，其成本差别是一个很大的影响，也就是提供原材料的供应商所报的报价与开发商所决定的工程造价之间的差距。采购到低价建材最理想的办法就是加大购买数量，所以建筑施工企业需要搭建一个统一的购买平台，针对钢筋、混凝土等建材以统一采购的方式为主，对于瓷砖、灯具等材料则可以与大型企业建立合作，避免因售价不一致的问题而使得材料质量存在不足。

3.机械费用控制

从建筑施工企业角度来说，自有机械与租赁机械对于企业的工程项目成本管控有着极大的影响，并且在施工期间对机械的管控也会影响到企业成本的全过程管控，所以对于现场管理人员的专业知识与技能要求较高。对于自有设备而言，需要在日常使用期间进行定期维护保养，针对容易毁坏之处需要制定完善的保养方案，并合理按照项目工期对机械的使用次序进行安排，在提高机械设备使用效率的同时，缩减设备成本。同时，在日常工作中，需要注重将老旧淘汰的机械设备变现，尽可能使老旧机械设备产生最大价值，增强建筑施工企业的成本管控效果。

（四）形成完善的动态化控制

由于成本控制工作是基于持续变动的环境下展开的管理活动，所以需要秉持动态化管理原则，也就是将料、工、机都投入到施工过程中，对施工期间发生的实际成本进行收集并与计划成本进行比较，查看两者是否存在偏差，如果不存在偏差则可继续施工；若偏差较为明显则需要采取有效的措施进行应对。除此之外，成本管控需要严格遵循“例外”的管理手段，而“例外”指的是在施工期间不常出现，但却能够对成本目标的顺利完成造成影响的问题，需要对此高度重视。虽然说很多成本差异俨然超过了规定的比例或最低限额，但始终在控制临界线上徘徊，均应该视为“例外”。也就表示最初的成本预估不准确，需要按现实状况适时做出相应的修正[5]。同时，有些费用项目是管理人员所不能掌控的，即便存在显著的差别，也应该被认为是“例外”，例如：拆迁、征地以及临时租用费用等。只要对施工全过程带来影响的成本项目，即使未达到重要地位，也需要受到管理人员的关注和重视。

（五）加强质量安全管理，控制质量与安全成本

建筑施工企业在施工期间需要对工程质量进行严格把控，所有的质检人员需要以定点、定岗、定责的方式加强对施工工序的检查与管理，并将质量检查工作贯穿于整个施工过程。以有效的防范手段促使工程项目一次成型、一次合格，避免出现返工的现象，耗费不必要的时间和成本。除此之外，还需要做好竣工阶段的成本控制工作，在工程项目完工后需要立即对施工团队进行决算。企业的审计部门也需要在完工后对项目展开竣工审计，针对业主拖延决算的现象可以通过决算前和决算后二次审计的方法防范，在决算后未得到审计批准前，项目部不可以私自提高施工团队的计价。针对实际成本与计划成本不符的现象需要在找出差距的同时对问题产生的原因进行剖析，为后续的成本管理积累经验。

（六）改进成本核算流程，提高成本核算效率

首先，施工企业应该对相关成本数据进行更加细致的分析，并将其分类，以保证同一类的费用资料可以通过同一程序快速地计算。其次，企业需要提升费用核算的整体效率，使其可以更加灵活，对各个环节的成本核算起到积极效果，选择不同方法，如果采用相同的核算方法，极有可能会造成不同的结果，所以企业需要严格按照成本数据类型划分标准来编制合理的成本核算体系，提升企业的成本核算效率。最后，建立成本数据库，将各类工程造价相关资料进行录入，从而保证会计人员能够利用联机的造价资料库对工程造价资料进行快速核实。在此情况下，会计人员的工作效率将会进一步提高，企业经营收益会随之提升。

四、结束语

总而言之，建筑施工企业项目全过程成本控制与管理是目前较为科学的一种动态管理方式，贯穿于整个项目建设始终，所以其涉及的内容十分广泛。想要做好项目的全过程成本控制与管理工作就必须要从增强建筑工程项目的全过程中成本管控意识、优化企业内部管控机制、加强成本管理的要素控制、形成完善的动态化控制、加强质量安全管理、控制质量与安全成本、改进成本核算流程、提高成本核算效率等手段对每一个环节的成本进行严格把控，在保证工程项目成本管控工作顺利开展的同时，提高建筑施工企业的市场竞争力。