中小型国有企业全面预算管理存在的问题与改进建议

文/瞿治（北京市电影股份有限公司）

如今在市场经济的要求下，中小型国有企业进行深化改革刻不容缓。加大中小型国有企业全面预算管理实施的创新维度，对中小型国有企业的发展具有现实意义。但是目前中小型国有企业全面预算管理还有很多不足之处，比如企业员工的积极程度不高、预算方法不科学、企业的执行力度不够，以及没有相关制度和组织进行监管，绩效考核制度也不完善等问题。企业必须尽快解决这些问题，才能促进企业自身的不断发展。

一、全面预算管理相关理论概述

全面预算管理是企业立足于发展现况，对现下的市场大环境进行分析后，制定的管理目标和绩效考评方案，以达到优化企业内部资源配置的目的。通过企业目标的设置、预算编制、预算审核、预算具体的执行，以及效果的考评等，对企业实行全方位的管理。企业全面预算管理是根据中小型国有企业目前发展的现状，立足预算实施效果的管理方式，将企业内优质的资源进行有效调配，从而服务于企业的年度目标。

全面预算管理的特点是全面覆盖性、全程性、全员参与性。全面覆盖性体现了全面预算管理必须囊括企业发展发展方方面面的经济活动；全程性是指全面预算管理针对企业的经济活动整个流程具有全面的监控作用，促使目标达成；全员性要求企业预算管理要全员参与，不能有任何人的缺漏，坚决杜绝仅限于管理岗参与[1]。

二、中小型国有企业实施全面预算管理的意义

中小型国有企业进行全面预算管理能为企业的发展提供方向，因为全面预算管理机制的形成是将企业发展目标进行阶段性的分解，使其具有更强的可行性，将预算落实到部门日常的生产经营中，促进企业平稳发展。

企业进行全面预算管理的重要性可以从以下几个方面体现：

第一，有利于企业进行有效的风险预测。企业可以通过全面预算管理分析出企业所涉及项目的有效性，在进行风险规避时，可以做好未知风险的应对措施。同时企业也可以提前进行工作部署，延长项目的考察期，降低风险的发生概率。

第二，有利于保证企业的经营利润。企业的管理水平和经营模式与最终利润直接挂钩，实行全面预算有利于企业内部人员将企业的预算和员工的个人工作预算结合起来，促使员工高质量地完成日常工作，以获得更加可观的经营利润。

第三，有利于加强企业成本控制，企业开展预算管理工作，能有效进行资源的配置，避免资源浪费，也能提前规划闲置资源的方向，提高企业整体资源使用率，进一步降低企业的经营成本[2]。

三、中小型国有企业全面预算管理的问题分析

（一）对全面预算管理的认知较为薄弱

现在很多企业对全面预算的认知都比较薄弱，还存在认为这项工作只是财务部门的工作，形成认知误区，这种误区下的预算管理弊端可归纳为以下几点：

第一，中小型国有企业的领导层虽然意识到全面预算管理的重要性，重心仍然偏重于短期指标的考量，未能与企业战略布局和中长期规划相结合；中层和基层员工的认识仍不足，重视程度仍不够，甚至依旧将全面预算管理工作与以前的预算编制工作混为一谈，单纯地认为仅仅是财务部门的工作，从而产生执行层上的脱节。

第二，部门对业务不熟悉，影响预算编制的科学性。财务人员对部门工作安排和规划接触较少，致使预算编制和部门实际预算出入较大，也会影响预算执行和绩效考核。

第三，财务部门对企业发展方向预测不够专业，财务人员毕竟不是企业的实际管理者，对企业发展的理解只能站在自身岗位层面上，企业领导者对企业的发展方向拥有大局观，而财务人员在进行企业全面预算管理时只注重财务数据，没有从业务的角度进行分析，使企业全面预算管理不具备科学性。

除了编制主体认识不足、认知相对薄弱外，还有财务人员专业素质不足等原因，都能对全面预算管理的实行造成负面影响[3]。

（二）预算编制不够科学，方法单一

目前企业常用的预算编制方法主要有增量和零基、固定和弹性、定期和滚动六种预算编制方法。

增量编制法主要是以企业的历史数据为基本，不断增加新的数据，该方式工作量少，进行编制时可以逐步进行；零基预算编制法只用考虑预测当下的数据，所得出的结论能较多地应用于企业现状。

固定预算法以企业的固定交易量进行预算，比如销售额，产量等；弹性预算是对企业预算期间影响业务的外部因素进行分析，产生预算结果。

定期预算是以实际的阶段为编制预算的基础，比如月度，季度等。滚动预算是以企业之前的每一个时间段的结果作为预算基础，根据企业的发展对之后的固定时期进行预测，比如逐月滚动、逐季滚动。

这六种预算编制方法各有利弊。增量编制然容易把控,但是灵活性差，无法根据外部的情况及时做出调整。零基编制虽然灵活但完整性差。固定编制能对成交业务进行准确分析。弹性编制预算能反映出企业预算期间企业的业务量变化但是只适用于发展平稳的企业。定期预算编制能看出企业某一时间段的发展规律。滚动预算能保证数据实时更新，但是工作量大。很多企业在进行预算编制方式的选择时，只选择单一的预算编制方式，缺乏科学性[4]。

（三）预算执行控制不到位，执行效率偏低

现代企业执行全面预算管理执行力偏低主要体现在以下方面：

一是，预算目标的设定以及调整不科学，很多企业在制定全面预算管理时，对自身的战略发展定位不明确，在进行预算管理时，对各个时期的发展目标进行了不合理的资源配置。有时会盲目地进行规模扩张，而忽视了实际的收益，给企业带来巨大的经济损失。

二是，企业执行预算分析时，没有很好地平衡内外部因素的影响。部分企业在进行企业预算管理时以过去的经济指标为基础，未能对现下环境作出分析，从而使企业全面预算与外部环境很难适应，也没有办法及时调整预算，很有可能造成部门工作的停滞，使全面预算管理的适用性降低。

三是，缺乏健全的执行监督组织机构。受制于个人能力或企业对财务部门的定位，财务人员的监督往往站在所在企业的角度，没有从企业战略规划角度进行定位。基于种种的现实原因，目前还有很多中小型国有企业偏重于对执行进度的跟踪，但没有专门的机构对全面预算的科学性等进行监测，导致执行过程中权责不清

（四）全面预算绩效考核缺失，考核结果难运用

部分企业的全面预算管理制度只是对原来的制度进行了简单润色，使之前历史遗留的问题依旧存在。例如，绩效考核制度不完善，覆盖面窄，无法对现有员工情况进行规范考评；绩效考核具有滞后性的特点，无法对现在企业的实际问题作出约束；考核结果运用不足，并没有将其与激励奖惩机制相对接[5]。

还有一些中小型国有企业的预算考核，只停留在经营成果的考核。在进行预算编制前期，一味重视历史数据，缺乏对市场环境、行业内外形势以及业务实际的考量，从而导致业务实际支出和预算数据不相符的情况。

（五）全面预算管理信息化建设不足，信息化程度低

企业全面预算管理信息化建设不足主要体现在以下几个方面：

第一，企业所涉及的业务较多，业务之间跨度也比较大，经营管理方式也是各有不同，财务数据形成的周期也不相同。数据周期性的缺乏影响企业信息化建设。

第二，企业发展规模大，导致企业内部发展以及对信息化需求的不均衡。目前大多数企业实行的依旧是战略管理的模式分级授权，很多企业由于部门发展不平衡的因素，对信息化的应用能力也不同，很难实现信息的标准化。

第三，企业财务管理软件不适用于企业日常发展的需求，很多企业的财务软硬件老旧，已经无法满足企业当前的发展需求，对企业日常形成的数据无法科学、及时地处理，使大量信息无法关联，形成信息断裂的局面[6]。

四、新时期改进中小型国有企业全面预算管理的建议

（一）强化思想认知，贯彻全面预算管理理念

企业应该从以下方面提升对全面预算管理的认知：首先，正确认识到财务部门并不是全面预算管理的唯一部门，加强全面预算管理中各部门参与度和部门配合度，及时制定部门预算计划，合理反映部门的预算诉求，增强预算的科学性和对部门的适用度。同时财务部门也应该主动和其他部门沟通，了解业务部门的发展情况，制定出符合相关部门当下发展的预算规划。同时，财务部门也要和公司决策层加强沟通，准确把握公司发展的战略目标，避免出现全面预算制度和公司战略目标不相符的情况。其次，企业决策者应该主动学习全面预算管理机制，并带头将其运用到自身的工作中，发挥领导的示范作用。再次，企业也应该加强对全面预算管理的宣传，开展一些专题培训讲座，以及全面预算管理相关资料的发放、邀请专业人士为员工进行指导，并且还可开展奖励表现优秀的部门和个人的活动，以此调动员工的积极性。最后，提高员工的个人素质最为关键，优秀的员工总是拥有超强的执行力和理解力，可以以积极的态度为企业发展作出贡献，和企业一起成长。

（二）合理选择方法，增强预算编制科学性

现如今，企业发展的外部环境多变，导致企业制定的战略目标根据现在环境的变化一再升级。所以当下企业应该根据战略目标的变化，不断改进预算编制，以适应现下高速发展的企业节奏。增强预算编制的科学性可以从以下几个方面来实现：

第一，综合运用多种预算编制方式。根据企业实际需要，可以采用增量预算、零基预算、滚动预算等相结合的方式，规避因为单一的预算编制方式带来片面化的结果。

第二，采用上下结合、分级编制、逐级汇总的预算编制流程。同时也要对编制流程发现的问题进行不断地细化、分析和探讨，加强部门之间的参与度，促进预算编制科学化的升级，促使数据的形成有科学化的依据，确保全面预算管理的权威性和真实性。此外，进一步加大全面预算管理的执行范围，促进企业的发展。

第三，中小型国有企业在进行全面预算管理时，母公司和子公司要根据企业实际的发展情况并结合市场的外部因素进行预算编制，从而使预算的数据更好地服务于企业。

（三）加强预算执行控制，提高预算执行效率

预算执行时，首先要正确分析企业当下的发展规律，制定一个符合企业发展规律的战略目标，形成预算管理。制定科学的企业战略目标，深刻分析企业的经济增长规律，在战略目标的指导下，形成符合企业财务情况、管理情况的预算管理体系。第一，企业在预算执行的过程中首先要减少随意性，企业的预算执行必须根据企业的战略目标执行，同时根据预算执行的标准对预算制定的执行程度进行监测，实时调整进度。同时也要分析进度快慢产生的原因，在之后的工作中合理规避。第二，在加大预算的执行力度时，要优化部门的信息传播，以便于在各部门进行预算管理的时候能对企业其他部门的执行数据有一个全面的了解，也能让企业对预算执行情况进行跟踪。并且企业必须进行预算管理制度的制定，只有完善的制度才能让员工在执行时有章可依、有章可循。同时财务人员要对预算执行的数据进行定期公布，内部相互督促，提升预算执行的力度。第三，执行过程中，要平衡好企业的内外部环境，以符合现下企业发展为依据。关于预算调整，必须分析造成预算偏差的主要因素，若是不可抗力因素，如市场变化、政策变动等，可适当对预算进行科学调整，非主观的人为因素也可以根据业务实际情况进行调整，以此确保预算的灵活性及可执行性。

（四）注重预算绩效考核，充分发挥考评作用

全面预算管理的考核指标一般情况下可以分为预算编制、预算执行、预算管理以及执行的标准。企业应该注重预算执行标准的绩效考核，可以把预算执行的标准分为定向、定量的项目考核，定向可以考核项目是否符合企业发展以及对市场的把握，定量的考核可以评估项目的整体完成度。与此同时，企业还应形成基本工资和绩效工资相辅相成的激励模式，将考核者的结果和直接领导人的收益挂钩，促使战略目标的形成。

中小型国有企业在执行全面预算考核时不能只重视经济指标，首先要从预算的制定看是否合理，再从预算执行监督的过程来看是否科学，最后要看预算的调整是否及时。全面预算管理的绩效考核一定要罚奖结合。对于考核结果不理想的员工要严格惩罚，不能简单了事，以防影响考核机制的制约作用。对于考核优秀的员工进行鼓励，调动员工的积极性，提升员工服务企业和与企业同成长的意识。

（五）提升全面预算管理信息化建设程度

中小型国有企业加强全面预算管理信息化，首先可以进行在线编制预算，提高预算编制的效率，加快资源共享局面的形成。同时也要加快财务数据共享平台的建设，保证内部信息沟通顺畅，预算主体可以在平台上查询历年来的预算数据，促进预算的合理化。中小型国有企业进行信息化建设时，也要引进先进高素质人才，带来新的工作方式和先进技术。此外，要加快建设预算系统和网上报销系统相结合的系统集合优势，对企业的项目支出成本进行实时信息化关注和管理，促进企业全面预算管理信息化建设的发展。

五、结束语

为应对复杂多变的市场环境，企业应该进一步加强全面预算管理的实施，确保企业的战略目标达成。企业全面预算管理在现代企业发展中具有重要作用，现如今各方也对实施全面预算管理提出了更高的要求。现代企业对全面预算管理的实施和传统要求不同，以前只注重单一的经营效率，现在更多是要求企业要将战略发展融入进来。综合以上所有的观点，本人认为企业在实行全面预算管理时必须明确其含义和重要性，克服正在实行过程中出现的各种问题，如对全面预算管理认识的不足、预算编制的不科学、预算绩效考核缺失等。只有解决这些问题，才能确保该机制可以促进企业的发展。同时本文也提出了解决这些问题的策略，希望能为企业管理者提供现实意义的参考。