风险管理视角下的企业内控体系建设

2022-11-25文红中石化壳牌江苏石油销售有限公司

品牌研究 2022年32期

文/文红（中石化壳牌（江苏）石油销售有限公司）

风险管理是国有企业实行内部控制运营的核心内容，其中包括风险的识别、度量、控制和监控，对风险管理实行全过程动态控制，从而进一步地构建严格、完备的风险管理制度，有助于企业长远可持续发展。在经济一体化发展历程中，国有企业作为我国的重要力量，作为我国国民经济的生命线，其所面临的不确定性越来越多，所面临的风险也越来越大，尤其是在世界经济愈发动荡的今天，人们对企业的风险管理日益重视。所以，国有企业的风险管理改革与发展，关系到整个国家的未来与命运。

一、风险管理视角下企业内控概述

风险管理分为两大类，即风险辨识和风险控制，风险辨识的目的在于提前预测企业在经营活动中存在的潜在危险，在保证经济稳定的前提下，对其进行及时的处理。而风险控制，则是在识别风险之后，进行相应的处理，以减少对公司的影响。国有企业的组织结构相对较大，其内部的组织结构较为复杂，管理起来也较为困难。

风险管理的目的主要是探讨经济与风险环境之间的关系，并探讨解决风险的相应对策。在此过程中，企业需要以自身战略目标为导向，根据自身发展的实际情况与发展阶段，制定出一套科学的发展计划，对在经营过程中存在的风险隐患进行识别、分析、监督、检查、控制，优化企业的风险管理体系，加强员工的风险意识，将内部控制工作落在实处，实现企业的可持续发展[1]。

二、企业内部控制体系定义、建设原则

（一）内部控制定义

美国审计标准委员会于1972年在《审计准则公告》中对其进行了界定：在特定的情况下，为了提高企业的经营效率，梳理企业内部资源、充分合理地利用各种资源，对企业内部的一切经营活动、规章制度、管理模式进行有计划地组织、优化、管理，对企业的资产进行自我调节、约束、规划、评价和控制，以维护企业的资产的安全、完整、准确、可靠、有效的财务管理，从而实现企业的经营目标。

（二）建设原则

企业的内部控制建设主要有以下四点原则：①全面性原则。一是全过程控制，意味着对国企所有业务活动以及社会活动进行全过程的控制，包括公司内部的预算、决策、核算、审核、分析、采购、生产、流通、执行、监督等过程进行人、财、物、信息各方面的全面监控控制。二是对全员控制，国有企业内部员工即是施控主体，又是受控客体，保障每个员工，上至管理高层下至基层执行人员都受到控制。②重要性原则。内控制度不仅包括其各项业务以及各个岗位，还包括企业关键点进行监控，包括业务活动以及岗位容易出现风险，会对国有企业造成严重损失的各个各环节、岗位关键点进行控制。③制衡性原则。对企业的权力与责任进行相互的制约、监督，包括国企的组织结构、部门设置、岗位权责以及业务流程等方面，对其权责进行合理分配、平衡。同时也要注意国有企业的运营效率。④适应性原则。国有企业的内部控制需要与其经营规模、业务范围、风险水平相适应，并及时跟随市场行业的变化进行调整。内控控制体系的建立必须要有前瞻性，跟随着市场、国家政策、法律法规等外部环境变化，以及事业单位自身经营方式、规模变化、管理需求等内部环境进行不断的调整、修订、完善[2]。

三、风险管理对企业内部控制制度体系的挑战

（一）增加风险管理要素

现阶段的我国国有企业在实施内部控制制度时，内部风险管理要素不充足，对于内部控制无法起到推动的作用。

第一，国企缺乏对于风险的重视，认知比较淡薄。企业领导者在面临风险管理的过程中，总是以成本效益为目标，而忽视了对企业内部控制制度的有效推进。面对员工对内部控制的意见和对策，企业领导层未能及时解决。同时，企业在经营过程中，缺乏对风险类型全面的、系统的分析，未能根据企业的实际情况，考虑到内部的潜在风险，对风险管理体系的内容进行及时的调整，大多数人未能形成正确的风险意识，使得内部控制的效果无法完全地发挥。

第二，国企的内部环境存在着诸多的问题，如企业治理结构不够规范、人员素质不高、企业文化建设不完善等。在我国的国企经营过程中，董事会起着举足轻重的作用，而股东与董事会之前形成了一种相互制约的关系，企业在实行内部控制制度时可以成立审计组织委员会以及风险管理委员会，为了切实加强企业的安全风险控制制度，切实保护企业的利益，必须加强对风险的防范，建立健全的安全防范机制，使国有企业的投资行为得到可进一步的控制，从而使国有企业的资产得到更好的保护和增值。特别是在国企的财务管理中，公司的财务状况、经营成果、经营决策程序的执行以及重要的投资项目的执行情况都要定期进行风险控制。同时，要对企业财务、负责人的薪酬、经营费用等进行了专门的检查，将发现的问题用书面的形式记录下来，方便企业管理者进行整改，从而使企业的风险控制工作更加科学和完善。

第三，风险评估流程不规范，我国国有企业对风险管理还未有深刻的认识，使得相应的规章制度与规定不够健全，尤其是在风险管理相关的岗位划分、人员配置以及其综合素质评价等方面，缺乏有效的工作人员，致使单位内部风险控制工作无法顺利持续地推进。并且，一些部门没有从风险管理的视角对风险进行综合分析，导致公司的内部控制机制不规范、不科学，在根本上制约了公司的风险管理工作[3]。

（二）引入新的风险度量概念

内部控制量化评价法就是面向企业常见的风险问题，通过将内控评价作为突破口，以促进企业构建先进内控管理机制为目标，在充分理解企业内控理论内涵的基础上，经过拥有丰富实践经验团队的长期研究，开发出的一套去量纲化的度量规则。并且其将企业内部控制体系建设规划、实施、控制设计与执行、内控评价、评价结果运用、管理提升结合起来，以相对统一的度量方法，呈现可比较的度量结果，从而反映企业内控管理水平和内控体系建设成熟度，使管理具备衡量条件，让“以评促建”成为可落地的现实。

内控制度的评价体系要避免单一的度量模式，要寻求一种统一、透明、客观、可衡量、可信服的方法和度量模式。现有的国有企业大多数采用一种业绩波动指标来进行企业的度量方式，虽然利用业绩波动对企业风险承担进行度量相对客观，但企业会计利润的数据可能受到管理者操控；相对而言，企业决策行为进行度量风险承担更为直观。但这种程度上，很难系统、全面地反映企业风险承担的实际水平。企业的投资扩张、创新研发、生产经营、融资活动等决策行为等各项决策行为将直接影响企业风险承担能力。总而言之，企业在各项风险上的决策水平决定了其风险的承担能力，所以，可以将企业一系列决策行为进行综合指标分析，作为其风险承担能力。

（三）提出新的管理理念

国有企业的内部控制管理模式直接关系到企业的经营质量，在一些公司发生了重大的风险事件时，往往无法及时有效地解决：如何处理，是企业的内控风险控制工作中必须重视的问题。要想使企业的经营效益得到最大程度的改善，必须通过改进内部控制的方法、创新的方法和先进的管理软件来实现。

另外，在企业内部管理过程中，管理者的专业水平与职业道德也是一个迫切需要解决的问题，有些单位的员工没有足够的风险意识，未能及时地察觉到企业经营活动中的风险，使风险的影响范围不断扩大，从而给后续工作的开展带来不利的影响。因此，在风险管理方面，必须通过创新经营模式、创新经营理念、把握核心，制定和修改符合企业自身特性的内部控制审计工作中的标准与程序，从而进一步地提高风险控制工作质量[4]。

（四）丰富内部控制内涵

内部控制的实践同时也离不开丰富的文化内涵。一个企业的发展离不开企业的文化，企业文化理念对员工的行为方式、价值观念等都有很大的影响。当前，我国很多企业都在实行内部控制制度，并且也取得了很好的效果。然而，很多企业仅仅停留在制度层面和方法层面，并未将其升华到企业精神、经营理念、行为规范等方面上来，并未将其作为企业文化来培养，未能成为规范和约束员工的管理理念、企业价值观和集体意识，而这对更好地发挥内部控制的作用有着非常重要的意义。

内控的内在特性决定了其本质，无论是从制度上、程序上、方式上，都需要凝聚成企业精神，共同遵守的价值观念和行为准则。很多企业在建立了内部控制体系和规范之后，却依然存在着内部控制不健全的现象。没有把内部控制提升到文化的层次，把它当作一种企业文化来推广。因此，从社会和经济发展的角度来看，企业所面对的环境越是复杂，企业更应该从文化方面来加强内部控制建设。

四、风险管理视角下企业内部控制体系构建

（一）提升财务风险意识

有意识才会有行动，建立以全面风险管理为基础的内部控制系统，首先就要树立正确的风险意识，为员工创造一个良好的风险控制氛围。比如，企业加强员工培训，通过定期举办有关风险主题的知识讲座，增强工作人员的风险防范意识和控制能力。具体而言，要想加强风险防范方面的专门培训，可以邀请资深风险管理专家进行现场讲解，给员工进行专业知识的培训，增强内部人员对风险防范、排查、控制等工作的认知。

例如，在此过程中，可以运用新兴多媒体技术向员工介绍其原油在运输中的潜在风险、企业经营风险如何识别、现场作业风险如何控制、防腐作业如何规范等内容，向员工展示风险排查的全过程及注意事项，从而使员工更深入地了解内部工作中的危险因素及风险评价方法，有效识别重大风险源，保障企业的安全。

企业要通过激励员工的风险意识来引导员工进行风险识别和报告，增强员工的风险管理意识。同时，要制定奖惩机制，对在内部控制方面表现突出的个人和部门进行奖励，对有问题的单位和个人要进行处罚，增强其工作的主动性和责任感。与此同时，在加强有关部门和员工的风险意识的基础上，建立相应的风险管理团队，并按照内部控制建设的需要，加大各部门的相关人员数量，以确保内部控制体系的正常运行。

（二）坚持可持续发展原则

企业要想获得长远的发展，就要制定完善的内控制度风险管控，坚持内部控制建设，完善企业文化，在企业内部形成良好的循环，促进企业的可持续发展。

首先，制订公司的战略目标：积极推行公司的内控制度，并依据公司的经营情况，制订合理的战略目标，使之成为公司的内部控制目标。

其次，建立相应的内控组织委员会，设置内控部门，包括管理部门层级的设定，要给予一定程度上的权力。部门人员选择具有良好的专业水平与道德素质的人员，坚持“以人为本”的内控思想，强化员工整体素质，界定内控岗位的工作内容和相关人员，最大限度地发挥内控岗位的作用。此外，开展内部控制的过程中，需要高效发现其潜在风险，多方面多角度探索，采取各种方式对风险因素进行全面的分析。最后，优化风险评价系统的，通过对评价过程中的关键风险进行优化升级，使内控人员能够主动承担相应的风险，从而提高公司的运营效率和风险管理效果。比如，通过对其风险的识别，将其划分为战略风险、市场风险、运营风险、财务风险、法律风险等五种风险，运用信息化技术构建风险评价平台，对关键风险点，进行动态监测业务，并依据风险目标和工作任务，确定风险化评估标准。

（三）健全内部监管制度

健全的内部监管制度主要有两方面：一是日常监管，二是专项监管。企业财务活动是贯穿整个项目的生产流程的，因此，内部监管工作应当以日常活动的监管为主要内容。而专项监管则用于某些特定的项目与制度的监督与考核。在实行内部监管工作时，要求内部审计、纪律检查、监察等多部门相互协调、配合，按照企业的规章制度以及各自的制度规范，独立开展工作，给予一定的权威性，直属与企业领导。企业领导要重视内部监管工作，了解监管工作的广度与深度，减少监管工作的阻力，提高财务监管的效率，并能发现问题的根源，让企业的财务管理更透明，促进企业内部控制的质量。

（四）加强内控队伍建设

首先，在内部控制管理人员的岗位设置上，在人员设定方面要坚持互相制约、互相监督的原则，不能一人承担全部责任，要做好职责与权力的分离，明确分工，明确各自的工作职责，理清财务部门的权责。比如，在财务支付之前要仔细审查外来的原始凭证，拒绝不合理、不合法性票据；例如原油运输当中，财务人员去现场进行运输过程的车辆登记等，所以，应该增加第三方岗位，对运输进行负责，结算时签名保障，从而有效地保障此过程的透明规范[5]。

其次，在财务内部控制方面，企业要建立完善的人才培育机制，加强财务人员的培训，并且，要加强管理者的教育、学习。管理者不仅要掌握基础的专业知识，还要加强对与风险理念的学习以及信息化应用的学习。同时还要定期地对财务管理者进行全面的考核，使他们更好地适应行业市场的变化，并且对风险拥有敏锐的“嗅觉”，进一步提高内部控制的质量。