海外工程分包成本控制浅析

丁 洁

宁夏汇诚工程管理咨询有限公司 宁夏 银川 750000

1 前言

近年来，随着“走出去”“一带一路”战略的实施，我国对外承包工程业务快速增长，海外工程承包市场竞争激烈程度日渐加剧，利润空间在不断下降。在海外工程实施的过程中，采用低价中标的模式来创造效益的难度越来越大，同时由于分包成本管理贯穿项目整个建设期，是工程项目中非常关键的因素，因此提升分包成本控制与管理水平，在工程实施中就显得更为重要。

本文主要结合纳米比亚鲸湾港新集装箱码头工程项目的分包成本控制管理实践，对海外工程分包过程中的分包策划、分包招标阶段及合同制定阶段、分包执行阶段的分包成本控制进行分析，为海外工程项目的分包成本控制提供一些参考，以便进一步提高企业分包成本管理与控制水平。工程概况介绍：纳米比亚鲸湾港新集装箱码头工程项目为EPC项目，主要包括主码头（5万吨级高桩梁板式码头结构），抛石护岸及后方接岸结构，后方码头陆域及建筑物（集装箱堆场、房建结构、道路、铁路设施等）。

2 分包策划阶段

分包模块划分和分包商引进是工程项目分包策划阶段的两大主要工作。承包商应结合工程项目实际情况，根据施工组织方案，综合工程所在国分包市场情况，合理划分分包模块，以利于工程项目顺利实施，便于控制人工、材料、机械设备等成本。分包策划阶段还应结合拟划分的分包模块、组织方式、材料供应情况、机械设备供应等情况，以工程项目中标价为基础，初步测算各分包模块的分包成本，为分包招标及分包商引进做参考[1]。

2.1 分包模块划分

根据前期考察调研，工程所在国无实力较强的大型分包商，只有能够完成部分工程的小型专业分包商。项目部根据实际进度安排及前期策划方案，对工程主要分包模块进行划分，集中优势力量对整个工程施工中的难点给予最有力的保障，并且充分调动国内和当地各类资源。

因此，项目部综合考虑，对分包模块做出如下划分：（详见表1主要分包模块情况一览表）

表1 主要分包模块情况一览表

（1）灌注桩、码头上部结构、地基处理等专业性较强，投入人力物力设备较多，且当地无此类型分包商的项目，拟采购国内实力较强、经验丰富的分包商完成，以保证项目按质按量完成。

（2）扭王字块制作、连锁块制作安装等需要大量劳工的项目，考虑到单独引进分包商，合同金额小，分包商意愿不强烈，拟自行组织施工。

（3）部分具有较强专业性的施工项目，包括水下土工布铺设、道路施工、铁路施工、房建施工等，经过考察，当地存在此类专业及业绩的分包商，同时考虑业主合同履约要求中29%的当地成分要求，拟采购当地专业分包商[2]。

2.2 分包商引进

在引进分包商时，根据分包模块划分，成立对应的分包商考察小组，对企业分包商库中的合格分包商及新引进分包商利用实地走访、电话访谈、网络查询等方式对其资质、注册资金、完工业绩、履约评价情况等进行考察，形成考察报告，综合评审后形成《拟采用分包商名单》以供选用。

当地分包商的引进，一方面利用合同中业主提供的分包商名单，进行资质及业绩等针对性考察，对于满足分包要求的分包商，优先考虑；另一方面通过聘请当地造价工程师，针对拟在当地采购的分包项目，利用当地工程师的社会资源推荐恰当的分包商，并进行考察及综合评定。

3 分包招标及合同制定阶段

工程项目中，分包成本事前控制的目标成本是分包招标确定的合同价。采用固定总价的合同，合同价为分包成本；采用固定单价的合同，因清单项目单价已固定，只是工程量存在增减，暂定的合同价仍是控制分包成本的重要依据。因此分包招标是分包成本控制中的一个重点[3]。

3.1 分包招标

分包招标包括三个阶段：准备招标询价文件（1-2周），分包商标书制作及投标阶段（2-3周），评标及谈判阶段（1-2周）。本项目招标涉及当地分包商采购，有一定组织难度，因此成立专门的招标小组，包括以下成员：组长，负责整个招标流程的统筹工作；商务负责人负责编制和评审招标文件；施工负责人负责编制和评审技术标；各负责人下设专业组员，负责文件的编制及澄清。

招标文件的质量关系到招标的成败，高质量的招标文件应做到招标要求准确合理。招标文件主要包括资质要求、技术要求、商务要求。资质要求在分包商引进时已经经过甄别，投标阶段要求提供更详细的类似业绩证明、公司施工资质、人员组成、设备情况等文件。技术要求主要采用业主合同的技术规范，本项目主要为南非标准及英国标准。

在实践中，当地分包商的招标谈判困难较大，主要是因为国内与当地工程分包市场存在较大差异，主要包括管理方式、报价方式、沟通方式等。招标小组与分包商应及时进行电话及邮件沟通，并及时澄清技术与价格问题，并对其报价进行反复测算。以本项目水下土工布铺设招标过程为例，当地共有两家实力较强的分包商竞标[4]。首先，对这两家分包商进行资质及业绩考察，并实地走访，两家均能满足要求；然后对这两方报价进行汇总对比，价格差异项可以清晰地找到；其次，在满足进度及质量要求的基础上，对报价清单中分歧较大的项目，多次沟通及测算，经过三轮价格谈判，最终确定中标合同价格（详见表2：水下土工布铺设谈价情况表（货币：纳元））。对于价格谈判，在保证项目顺利实施的前提下，给分包商合理的利润，以寻求共同点，将分包价格控制在合理范围内，确保谈判取得成功，以达到双赢。

表2 水下土工布铺设谈价情况表（货币：纳元）

3.2 合同制定

通常，分包合同由协议书、专用合同条款、通用合同条款、工程量清单计价表、图纸、技术规范等组成。国内分包商合同采用公司的合同范本，避免了因项目部人员经验不足造成的合同漏洞。当地分包合同为英文合同，由商务人员根据当地类似合同，结合FIDIC标准合同及项目实际要求编制，并聘请当地律师把关，较大程度的规避了当地分包合同漏洞风险。

合同编制中，重点应将分包项目的范围及工作内容表述清晰，避免引起争议，造成进度影响及成本增加，例如实践中砂石料供应分包合同对于进场道路要求描述模糊，分包商未对道路进行整平碾压和及时维护，造成车辆轮胎损耗严重和影响车辆装载量，影响到砂石料供应进度及项目进度，最后造成分包成本增加；其次也应将业主合同的技术规范要求写入分包合同条款。同时要提前做好技术交底，确保分包商充分理解英文技术规范，确保施工顺利进行，避免因此造成的返工、成品不合格等不必要的成本增加。

本项目分包合同主要采用综合单价模式，国内分包商的付款条件与业主付款条件匹配，完成一定工程量并验收合格后予以计量支付，付款方式为50%美元和50%纳元。分包商付款模式采用此种方式后，承包商转移部分汇率风险至分包商，减少了承包商汇率损失，在一定程度上，又使分包商更加有压力加快施工速度，以避免汇率较大波动带来的费用损失。同时，也要注意施工期汇率变化超过投标期汇率较大时，分包成本可能增加，分包商可能会进行汇率索赔，合同条款可对此进行约定。

对于海外工程，国内分包商承揽的项目可不考虑海外税务问题，但是由于当地实行价税分离政策，增值税（VAT）为价外税，因此当地分包合同条款需注明增值税及增值税发票提供的问题，同时当地分包商付款按100%纳元支付，以避免汇率影响。

4 分包执行阶段

分包结算金额是工程项目分包成本事中控制的反馈成本，主要根据工程量清单计价表，结合现场实际施工增减的工程量形成的项目实际分包成本。分包执行阶段是影响分包成本和控制分包成本的重要阶段，并且是能够及时采取纠偏措施控制分包成本的阶段。分包执行过程中的成本控制主要涉及现场管理、现场签证和结算管理三个方面。

4.1 现场管理

现场管理是分包成本控制的基础，需贯彻全过程全员成本控制的思想，合理安排施工进度。对于因分包商原因造成的返工或质量问题，一方面按照分包合同相关条款进行处罚，另一方面要及时找出原因并制定纠偏措施，避免再出现类似问题。

分包商材料管理是现场分包管理的一个重要方面，因为分包合同规定主要材料为承包商供应，需对分包商实行材料领用制度，定期考核实际使用量与设计用量差值，超出合同规定部分进行扣款处理；针对现场施工中分包商随意丢弃材料、材料丢失、剩余材料浪费等问题，组织相关部门巡视及检查，对材料浪费及随意丢弃情况进行扣款处罚，对剩余材料回收利用，及时纠偏，以加强分包商材料使用的全过程管理及分包成本控制[5]。

分包商当地劳工管理也是现场管理的一个重要工作，根据当地劳动力市场及政策情况，劳工招聘统一由承包商负责，实际管理由分包商负责，承包商负责指导和监督。分包商大量使用当地劳工，因为当地劳工工资水平较低但劳动技能不足，一方面节约了人工成本，另一方面要求分包商加强劳工技能培训和管理，承包商的劳工管理HR需适当介入指导。实践中，当地劳工由于薪酬待遇、工作时间和分包商管理人员态度问题举行过罢工，由于承包商及时介入，进行澄清和谈判，及时解决该问题，为以后的当地劳工管理和项目顺利执行打下良好基础。

4.2 现场签证

现场签证管理是现场分包管理的重要环节，也是分包成本控制的一个关键点。分项工程或工序的计量需在验收合格后由工程部、质检部、测量班三个部门对工程量进行签证，包括必要的附图、计算公式、文字说明等，完成后交由分管的总工程师或副经理签字后方为有效。

根据项目实际情况，由商务部编制零星项目用工和零星机械设备签证单样表，并下发到各个分包商。施工过程中由承包商指派的或合同之外的施工内容，及时完成书面手续，做好实施事由和工程量的签证，作为计量结算的重要依据，必要时需提供清晰的图片作为参考。对于既可以按计日工又可以按工程量计量的零星项目，施工前由双方事先约定，并及时告知商务人员。施工现场及时的签证，清晰的计量程序，完整的计量依据和合理的计量方式是保证分包合同正常执行、控制成本、避免合同纠纷及降低双方风险的基础。

4.3 结算管理

本项目签订的分包合同主要按月度进行结算，按季度进行付款。分包结算单和工程完工单是分包付款的直接凭证，也是分包成本控制的重要依据。根据公司结算管理规定，制定《项目部分包结算管理流程》，编制结算单时，需严格审核工程完工单、计算依据和结算金额。针对详细设计的施工图纸，组织工程部门进行图纸会审及工程量的重新计算，以便优化施工安排及安排材料采购计划，也为分包结算及成本核算提供基础数据。实践中，钢平台搭设项目的结算控制较好，该项合同额为842万纳元，实际完工结算为825万纳元，完工结算额为合同额的98%，未超过合同额，一方面是结算审核严格，不合理及有问题的计算及时发现并纠正，另一方面现场管理控制较好，严格按照图纸施工。

同时做好结算台账、材料台账及人员进退场台账等统计工作，按季度进行分包成本核算，运用分析工具及分析方法如挣值法、因素分析法等，对分包成本升降的影响因素进行分析，及时纠偏，总结经验，以加强分包成本控制。

5 结束语

在海外工程项目实施的不同阶段，分包成本控制工作有各自的侧重点，应当对照各目标成本，并运用成本分析工具，定期分析核算成本与目标成本的差异，识别并发现问题，及时采取纠偏措施。分包成本控制与管理是施工项目成本管理的重点，贯穿于项目建设的全过程，施工企业在进行分包成本控制与管理时，应树立全员成本管理意识，建立清晰明确的成本责任体系，全员参与，提高效率，降低消耗，努力做到最少的投入得到最大的效益。