集团企业业财融合信息化建设研究

文/多士锋（中建三局集团有限公司）

财务部门统筹负责集团的经营业务信息采集分析工作，在实际工作中，业务部门和财务部门的协作配合受绩效目标、保密机制等限制，导致财务部门难以在第一时间获取准确的业务信息，从而无法全面且准确地分析经营业务信息，财务对业务决策的支持作用难以发挥。近几年大多数集团企业对业财融合机制建设投入较大的精力，并且也取得较好的成绩，现阶段，为继续深化业财融合机制的作用，集团企业应当趁时代“东风”，搭建业财融合信息平台，逐步提高业财融合效率，全面打破业务和财务之间的交流合作屏障，促使集团财务真正融入业务流程。

一、集团企业业财融合信息化建设的重要性

对集团企业而言，进行业财融合信息化建设是应对复杂市场环境的必然选择，随着集团业务规模扩大、业务类型增加、业务链条延长，同时分子公司数量增加且分布区域广泛，集团企业的经营管理成本急剧增加，严重影响集团的利润空间。而且在信息时代背景下，集团经营环境明显变化，财务管理面临更加严格的要求，必须彻底从核算管理方向转变为管理控制方向，从单纯地依靠管理层主观决策走向依靠准确的数据信息决策[1]。业财融合信息化建设对集团企业经营管理的重要性主要表现为：第一，增加集团管理空间，基于智能化财务管理平台，统一管理总部部门和下属单位财务、经济业务活动，重视财务数据与业务之间的逻辑性，深入挖掘财务数据背后的价值意义，有效指导业务决策。第二，提高信息质量，使用信息技术工具将财务业务数据电子化，在信息平台中快速传输，有效提高信息传输效率和准确率，极大程度地避免数据损坏丢失以及传输过程中的人为再加工风险，彻底解决过程数据问题。第三，有效提高集团管理效率。业财融合信息平台为集团企业提供了集中处理信息的机会，基于此，集团企业可实时掌握成员单位的详细经营业务信息，对成员单位的资金资源进行控制，比如集中调配成员单位的资金，提高资金利用率。

二、集团企业实施业财融合的目标和条件

（一）目标

集团企业实施业财融合信息化的目标主要包括以下内容：第一，经营分析更科学，集团不断实践业财融合，要求业财人员全面掌握企业财务、业务领域，同时深入研究集团经营情况，了解集团当前所面对的竞争形势，进而合理分析经营现状，把握业务流程关键点，处理业务瓶颈问题。第二，资源配置更有效，集团业务活动的出发点是预算，集团实施业财融合促进完善预算管理制度，在财务部门运作基础上进一步优化财务资源配置，减少资金资源浪费现象。第三，风险管控更全面，集团企业在业财融合模式指导下，进一步完善财务管理机制，精准分析和防控风险，全面服务于集团的投资决策、预算决策控制、投资回报等方面，实现资金审批前置、实时监测、严格管控[2]。而且集团财务与业务的适配度更高，财务深入业务前端，从资源分配、核算、信息分析、监督等多个层面服务业务经营，提前预测识别风险因素，减少风险累积，构建业财互动循环体系，最大限度地减少经营风险。

（二）必要条件

集团企业建设业财融合信息化的必要条件如下：第一，建设信息系统，业财融合实质上是依托于发达的信息技术工具实现财务和业务的沟通交流，为集团企业的决策和管理提供大量且准确的数据资料，协助集团企业快速应对市场变化，从而合理调整经营策略和产品结构，为占据市场份额做好准备。在建设业财融合信息化过程中，信息系统必不可少，集团企业必须在现有系统基础上继续优化，增加建设支撑内容，比如物联网、信息管理中心、数据库、人工智能技术等的应用，借助信息技术优势实现内部管理一体化，将决策支持、信息交互等系统互联互通，准确处理信息系统集成问题，竭力消除内部信息孤岛现象，减少集团内部资源信息共享的障碍。第二，建设管理会计体系，业财融合其实更偏向管理会计理论，在概念上偏离财务会计和审计，从财务本质上看，业财融合实际上是糅合企业管理和会计两个学科的内容。管理会计体系是集团企业实施业财融合信息化的必要条件，确保企业财务业务人员能够坚定服从和支持集团企业创造的商业价值、经营战略、安全供应链管理、绩效控制等，为集团的经济决策提供可靠的数据信息。

三、集团企业业财融合推进的路径

（一）完善财务共享中心建设，优化财务流程

在信息技术不断更替的背景下，集团企业的财务共享架构也需进行优化，集团应当加快财务共享中心建设，逐步优化财务流程，建设业财一体化平台。以某集团公司为例，该公司的财务共享信息架构逐步向“小前台、大中台、稳后台”方向转型，旨在建设基础管理一体化和集团业务统一数据中心，进一步扩大数据平台，并且打通集团财务与业务的交互渠道[3]。该集团公司投入较多的精力打造财务共享中心，在现有基础上继续优化中心平台的流程服务，同时根据集团业务的不同应用场景，细分财务共享中心功能模块，提高财务共享中心响应速度。该集团公司的财务共享中心围绕财务流程体系不断进行流程、性能、功能等方面的改造升级，并且快速推进财务数字化转型，从费用、应收应付、资产、报表等多个环节实现财务流程重构。该集团公司目前的财务共享中心主要针对经营决策分析和面向客户的精准营销，致力于丰富数据应用场景，同时，财务共享中心要与集团的战略财务预算系统、合同系统、标准化主数据、流程制度等紧密结合，切实服务于集团的战略财务和业务财务，加强流程控制，保证业务活动的灵活性。

（二）设置业务财务BP，改造业务流程

集团企业的业财融合计划已经全面推进，在此过程中集团财务人员已经深入业务前端，积极参与业务部门的预算编制、跟进重点项目、控制成本费用、管理资产存货、业务流程控制等工作，为业务部门提供更全面、精准的财务服务，实现业务流程重构。在业财融合信息化建设期间，集团企业应当尽快完善业务财务的BP职能，改造业务流程，以下主要从经营分析、项目管理、成本控制角度进行分析：第一，经营分析，业务财务BP负责集团战略预算分析、年度预算分析、日常经营数据分析等工作，并且基于数字化业务数据资料预测识别业务活动中可能出现的风险，及时向相关部门提出可行性建议。第二，项目管理，集团企业针对项目管理设置业务财务BP，由其负责分析项目投资决策的财务可行性，并且向集团董事会反馈方案补全建议，经确认后由集团管理层决议，最大限度地避免投资失误风险。业务财务BP需全程参与项目建设，比如前期的谈判、合同签订等，把握会计计量的准确性，灵活配置各个阶段的资源，推动多个项目稳定进行，充分发挥财务对业务的指导作用[4]。第三，成本控制，业务财务BP基于历史经营数据预测业务成本费用，再结合对当前业务经营成本的预测结果，制定成本费用模型，准确预测成本费用，细化成本控制措施，协助业务部门解决经营过程中的成本超支问题，有效控制成本，实现降本增效。

（三）挖掘业务增值点，提升经济效益

集团企业财务人员在参加业务活动过程中，应当从企业全局和财务角度分析业务增值点，并且深度挖掘业务增值点的价值作用，寻找可筹划空间，对其进行资源配置，从而提高集团企业的经济效益。例如，某科技公司财务人员在与内部质量管理部门合作时，发现集团部分产品报废率过高，导致公司整体费用居高不下，鉴于此，财务部门和质量管理部门组成调查小组，协同调查报废率过高情况，经过反复多次的数据比对分析后，成功找出集团公司产品质量存在屏幕报废率高、屏RAM率过低、售后服务机制缺失等问题，该公司的技术部门和业务部门联合处理发现的问题，最终为该公司减少近6578万元的损失。财务部门在参与企业业务活动期间，能够从财务层面出发深挖业务的新增值点，并且围绕此提出有效建议，指导业务部门创造价值，进而实现集团经济效益增长和价值提升目标。

（四）健全风险管理机制，完善内部控制体系

集团企业在推进业财融合信息化建设过程中，内部控制体系也应及时跟进，将内部控制工作准确融入业务流程内，全面管控业务流程中的各类风险。集团财务人员不仅需要深度参与企业业务管理，更应该把控业务风险，针对业务流程中已发生和未发生的风险制定应对方案，并且与业务人员合作分析风险成因，进而继续优化风险控制和应对措施[5]。集团企业的业务类型呈现多样化特点，企业对外投资频率增加，为规避投资风险，集团企业财务部门与业务部门共同调研投资项目，针对高风险投资项目先调查，整合分析同行业的相关投资数据，对行业发展趋势进行预测，并基于前期调研结果、集团内部资源分布情况以及技术水平等确定投资规模，确保投资风险可控。集团企业的内部控制体系已然成熟，各个业务部门的内控意识、能力与实际业务实现融合，企业财务人员对业务风险的管控，能够有效干预企业的潜在风险发展过程，对其精确打击，消除潜在威胁。

除此之外，集团企业在建设业财融合信息化过程中需重视信息化风险管控，对软件设备、平台外部、平台流程、人员权限等风险进行全方位控制。比如业财融合信息平台外部风险，业财融合信息化平台基于互联网搭建，有效节省企业信息沟通成本，同时也为黑客入侵攻击系统留有可乘之机，导致集团企业的机密信息存在泄露风险。针对此种情况，集团企业必须加强对业财融合信息平台的外部风险评估，重点检查系统的安全防护功能是否达到标准，同时定期安排信息技术人员对系统整体的安保程序进行检查测试，最大限度地保证集团企业信息安全。与此同时，集团企业应该严格管理业财融合信息平台的管理权限，杜绝内部人员私自借出权限的行为，而且不同层级、岗位的人员设置不同的系统平台访问权限，减少内部人员失误造成的信息泄露风险。

四、集团企业推进业财融合信息化的保障措施

（一）做好顶层设计，营造良好的文化氛围

管理层的思维意识直接影响企业的价值取向，集团企业推进业财融合信息化实现财务管理创新，则应该做好顶层设计，明确财务转型创新目标，营造良好的文化氛围，有条不紊地建设业财融合信息化。由于国内的业财融合理论体系尚未成熟，在短期内集团公司无法使所有员工立刻接受业财融合理念，因此，集团公司管理层应当树立准确的业财融合理念，带领企业全员认识业财融合对财务管理创新的必要性，指导员工落实业财融合信息化建设计划。同时集团企业需以战略为基础，围绕财务共享服务，建设业务财务共同进步发展的新财务管理体系，从多个维度加深业务和财务的融合，使集团企业的每个员工都能清楚定位财务管理在业务管理中的作用，夯实财务部门和业务部门的融合基础。

（二）以信息技术为支撑，助力企业财务转型

目前财务管理转型是各个企业的主要任务，在财务管理转型之路上领先的企业，不仅在业务流程、核心技术、信息系统、内部组织架构中形成了特有的竞争优势，而且也从战略目标、制度创新、理念更新等方面增强企业的软实力，成功实现财务管理转型和创新[6]。集团公司的业财融合体系依托于先进的信息技术，而且在当前的业财融合信息化建设需求下，紧抓信息技术优势是助力集团企业财务转型的关键。一方面，集团企业应当看重财务共享中心建设，借助强大的财务共享平台高效配置集团资源，辅助经营战略决策。另一方面，保持集团企业信息高效统一优势，同时通过集团金融运作，对集团企业的资金流、业务流、信息流进行统一，搭建业财一体化体系，引入商业模式提高集团企业的财务管理效能。

集团企业的财务管理转型实际上是为未来市场竞争蓄力，重构企业的竞争优势并提高集团企业的社会价值，在未来的5G时代，信息技术将更加先进，如何引入和应用信息技术实现业财融合效果增强，是集团企业必须要重视的问题。集团企业应该紧跟时代发展步伐，在实力允许条件下及时优化业财融合的基础信息支撑系统，维护集成系统，保证内部信息共享和传输渠道通畅无阻，财务灵活参与业务，及时应对市场变化，制定可行的经营决策，实现集团企业价值最大化。

（三）以预算为依托，抓住业财融合切入点

集团企业为深度挖掘业财融合模式的价值作用，应当继续以预算为依托，紧抓业财融合切入点，细化业务财务融合方案。预算管理是企业财务管理中的重要内容，集团企业可以将预算管理作为切入点，借助全面预算管理、预算与考核的关系，把控业务进程，将财务服务以预算管理的形式落实到业务流程中。

（四）做好人才培养，打造高素质人才队伍

在当前发展形势下，人才资源依然处于企业竞争最核心的位置，集团企业在财务转型期间，重点实施业财融合模式，企业需围绕业财融合对人才的要求，制定长效化人才培养方案，重点培训高素质业务财务人员，尤其对集团企业的经营分析、项目管理、风险管理等业务活动进行精准控制。业财融合要求集团企业财务人员不仅要精通财务领域，更需要全面了解企业经营现状、掌握财务共享中心的业务操作要求、良好的逻辑分析能力、数据处理水平以及对外部经营环境变化的感知力，从而在实际工作中有效整合财务业务资源，合理调度资源，精准服务于集团企业的业务活动和经营管理。

五、结语

综上所述，在互联网、大数据、5G技术等环境的影响下，集团企业的业财融合机制优化工作面临更多的机遇，集团企业应充分利用信息技术优势对业财融合机制进行改进升级，搭建业财融合信息平台，乘信息技术时代的“东风”，提高集团企业的业财融合水平。在当前经济形势下，集团企业应当立足于自身实际情况，对内部业财融合机制执行进度和效果进行分析，通过优化财务共享中心、改造业务流程等方式升级业财融合机制，加速企业财务管理向数字化、智能化方向转型。