大提升
——这十年，发展最全面、活力效率提升最显著
2022-11-21
变则通，通则久。这是《易经》六十四卦的重要辩证法则——通变致久。
这十年，是国企管理大提升的十年。
这十年，发展最全面、活力效率提升最显著。
这十年，一个系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代企业管理体系逐步形成。
按照对标世界一流管理提升行动确立的八大领域，依托“国企管理智库-国企管理创新典型案例库”，本文谨选取了64 个具有代表性的案例。
战略引领 加强战略管理，提升战略引领能力
案例一 中国联通
打响央企集团整体混改第一枪
背景
2016 年底召开的中央经济工作会议强调指出，“混合所有制改革是国企改革的重要突破口。”
2017 年，中国联通打响了央企集团整体混改第一枪，承担起为混合所有制改革探索蹚路、积累经验的使命。
做法
自2017 年8 月正式发布混改试点方案以来，中国联通的深化改革之路，在多个“首次”的创新突破中，一步一步铺就。
首次在央企集团公司层面探索混合所有制改革。中国联通集团通过释放高比例股权，吸引了大量战略投资者。
首家国有通信企业向民营资本开放。中国联通结合自身技术、品牌、客户优势及互联网企业技术优势，与腾讯、阿里等战略投资者在云计算、大数据和物联网领域合作，相互赋能和导流。
首家运用“定增＋股权转让＋员工持股”混改引资方式。这一方式被喻为“最彻底的混改答卷”，对全面推进国有企业混合所有制改革产生了重要影响。
成效
截止到2021 年第三季度，联通集团合计持有中国联通的股份比例已由62.7%下降至36.7%，引入的14家战略投资者合计持有股份35.2%。通过混改，中国联通实现了从“单兵种”模式和“一股独大”，向“集团军”模式和“产权多元化”的升级转型，主营业务收入稳健增长，持续领先行业增长水平。
案例二 中国宝武
进阶世界一流钢铁企业
背景
“十三五”时期,我国钢铁工业化解过剩产能取得显著成效，产业结构更加合理，绿色发展、智能制造、兼并重组取得新突破。
最具代表性的是2016 年宝钢集团与武钢集联合重组，成立了中国宝武钢铁集团有限公司。自此，中国宝武开启了向世界一流钢铁企业进阶之路。
做法
2016 年12 月份，宝钢、武钢联合重组，成立中国宝武钢铁集团有限公司，通过换股吸收合并武钢股份，完成宝武合并。合并后的上市公司股本总数增至221 亿股，并跃居全球第二大钢铁公司。
2017 年4 月份，中国宝武联合美国WL 罗斯公司、中美绿色基金、招商局金融集团，共同出资10 亿元发起四源合钢铁产业结构调整基金。作为普通合伙人（GP），中国宝武的股权比例为25%，基金规模初定为400亿元-800 亿元，这也是中国第一只钢铁产业结构调整基金。
2019 年以来中国宝武先后联合重组了马钢集团、太钢集团，实际控制重庆钢铁，受托管理中钢集团、重钢集团和昆钢公司，实现了整体产能的大幅跃升。
成效
重组以后的中国宝武，在三年内化解钢铁过剩产能超过1500 万吨，营业收入从2016 年的3096 亿元增长至2021 年的9723 亿元，净利润从52亿元增长至472 亿元，营收和利润不断创下历史新高。
目前，中国宝武已成为全球最大的钢铁企业，在2022 年《财富》世界五百强排行榜中位列第44 位。国际三大评级机构标普、穆迪、惠誉继续给予宝武全球综合性钢铁企业最高信用评级。
案例三 中国建筑
探索绿色发展新路径
背景
建筑业是终端能源消费和二氧化碳排放的重要领域。随着城镇化水平不断提升，我国每年新增建筑面积约20 亿平方米，这对实现“3060”目标构成了巨大挑战。
作为全球最大投资建设集团，中国建筑集团做出表率：全面贯彻新发展理念，积极探索绿色发展新路径，奋力书写碳达峰碳中和的绿色答卷。
做法
增绿减碳，创建绿色平台。通过开展“四节一环保”绿色施工，中国建筑在项目建设中“吃干榨净”余气、余热、余压、余水、余料、余渣；自主开发绿色施工智能云平台，实时监测环境数据并自动进行预警和处理；综合利用太阳能、风能、空气能等绿色能源……大大提高了资源再生利用率，节约了成本，减少了碳排放。
点绿成金，匠造绿色建筑。引入新理念、新技术，以“绿色设计构建绿色生态”“绿色科技助力节能减排”“绿色地产营造低碳空间”为重点，中国建筑近年来不断为广大群众拓展幸福空间，让他们的生活变得更绿色，更节能，更低碳。
弃碳揽绿，打造绿色家园。在全国各地不断加快推进城市绿道建设，让广大群众推窗见绿、出门见园、行路见荫、望得见山、看得见水。
成效
2021 年，中国建筑集团的总资产达到2.38 万亿元，营收1.89 万亿元,同比增速17.1%。新签合同额达到了3.5 万亿元。围绕做强做优做大绿色低碳专业细分领域，补链、强链、拓链，全年环保总投入6.3 亿元，施工现场绿化率达100%，开展各类环保宣传活动超过3200 场。
案例四 华润集团
“四个重塑”打造世界一流
背景
自1938 年成立到“十三五”末，经历了“贸易总代理、向实业化转型、开启‘两个再造’”三次转型的华润，已成为以实业为基础的多元化控股企业集团。
2019 年，国务院国资委批准了华润国有资本投资公司改革试点方案。2020 年，华润集团向世界一流企业看齐，制定“重塑华润”发展战略，围绕发展模式、组织架构、公司治理等方面，进行大刀阔斧的改革，全面启动第四次转型。
做法
“重塑华润”主要体现在三个方面：
一是以“战略-组织-文化”为框架推动“重塑华润”战略实施。
二是以“行动学习”为思想方法和工作方法，开展高层培训谋篇布局。
三是推动华润“四个重塑”，创建世界一流企业。
成效
2021 年，华润集团通过“四个重塑”持续高质量发展，实现了营业收入7715 亿元，净利润601 亿元，总资产20211 亿元，均创历史新高。
如今，华润业务横跨六大板块、覆盖超26 个行业，已成为我国最大的多元化民生央企，位列2022《财富》世界五百强排名第70 位。
案例五 国家电投
深度融入“一带一路”
背景
为深度融入“一带一路”，进一步打开国际市场，2015 年12 月17 日，国家电力投资集团成功收购了太平洋水电公司，第一次在发达国家拥有了大规模优质清洁能源、绿地项目和储备容量。以此为契机，国家电投深耕海外市场，制定并实施了符合企业实际的国际化发展战略。
做法
充分发挥国家电投的协同优势和太平洋水电自身的平台作用，快速发展绿地项目，摊薄并购溢价和度电成本。
针对不同的业务分别设立工作小组，注重保障当地社区利益，加快文化融合，建立了良好互信关系。
成效
国家电投实现了澳洲、巴西、智利三个市场的同时开拓，拥有了清洁能源海外业务发展的优良平台，为进一步开拓海外市场奠定了更加坚实的基础。太平洋水电公司总部财务部获评集团公司先进集体称号，智利公司荣获“CarlosVialEspantoso”最佳劳工实践奖。
案例六 中盐集团
退出非优势业务，做强主业
背景
2006 年至2012 年，中盐集团因盲目追求快速扩张，兼并重组了大量低效无效化工企业，导致经营亏损不断扩大，资金链多次到了断裂边缘。
面对十分严峻的生存形势，2014年，集团紧紧抓住新一轮国企改革重大历史机遇，重新梳理调整战略布局，开启了“绝地求生”之路。
做法
2014 年以来，中盐集团坚决退出非优势业务，围绕主责主业积极有序推进了资产重组、增资引战、提级培育等重点工作的深入开展。
依托上市平台，持续推动化工板块重大资产重组，将中盐吉兰泰、中盐昆山两家公司相关资产注入中盐内蒙古化工股份有限公司上市平台。
将集团所属的食盐业务和优良资产全部纳入中盐股份，并将原有化工业务从中分离出来。
提级培育化肥产业，将品牌效应明显的红四方肥业由三级企业提级为二级企业，重点培育打造中盐集团化肥产业专业化运营平台。
整合所属盐穴资产，布局盐穴，利用创新链，控股组建了国内首家集盐穴储气、储油、储能、储氢、储氦等新技术、新功能开发和商业化应用为一体的盐穴综合利用专业化公司——中盐盐穴综合利用股份有限公司。
成效
中盐集团现已逐步构建形成了以盐、化工、化肥和盐穴综合利用四大支柱产业为核心，特点突出、资源集中、边界清晰、管理高效的发展格局，产业结构和资产质量明显优化。
2021 年与2013 年相比，集团在资产总额基本不变的情况下，利润总额增加17.9 倍，净资产增长87.1%，净资产收益率上升12.1个百分点，资产负债率下降13.8 个百分点。
案例七 北大荒集团
绿水青山就是金山银山
背景
2018 年9 月，习近平总书记视察北大荒集团时强调，“人无远虑必有近忧，北大荒的土质要不断优化，不能退化；绿色发展要有可持续性，农业生产不能竭泽而渔。”
2019 年，习近平总书记在全国两会上再次强调，“探索以生态优先、绿色发展为导向的高质量发展新路子。”
全面加强生态文明建设，不断提升绿色发展水平，用绿色发展提高集团活力和市场竞争力，成为北大荒集团可持续发展必须面对的历史命题。
做法
北大荒集团牢固树立“绿水青山就是金山银山”的战略思想，始终沿着“绿色食品全产业链”这条主线，推动农业由增产导向向提质导向转变。
通过建立“良种良田良法配套、农机农艺农户融合、生产生活生态协调”的绿色发展模式，形成了以粮食和绿色食品为核心的全产业链发展态势。
将绿色标准贯穿于产前、产中、产后的各个环节，重点推进了“一体两翼”“双控一服务”“三库一中心”建设，全力打造现代农业大基地、大企业、大产业，在绿色高质量发展中，为打造“国际化新型粮商”积蓄新动能。
成效
北大荒集团通过推进农业绿色发展实践，取得了良好的经济效益、社会效益和生态效益，探索出一条独具特色的国有农业企业绿色发展之路。
2021 年，集团粮食生产实现“十八连丰”，粮豆总产达598.9 万吨，全年实现营业收入36.29 亿元，同比增加3.88 亿元，同比增长11.99%。
案例八 京能集团
激活“1+1>2”的融合力量
背景
京能集团是由六个市管一级企业组成，产业融合存在“管理不平衡，授权不充分，融合不彻底”的问题。
围绕对重组企业管理关系进行科学、合理的优化调整，京能集团创建并实施了“重组企业‘1+1>2’深度融合的京能模式”，实现了管理水平和规模效益的双提高。
做法
对集团总部和平台组织机构进行精简优化，按照融合改革发展整体方案和工作部署，建立健全授权清单，明晰总部和产业平台、二级企业管理界面，并通过统一绩效评价，建立起上下联动的考核体系。
全力推进管理制度化、制度流程化、流程信息化，建立起三级管控体系，并以信息化为支撑，制定信息化融合方案，在“人、财、物”管控领域实现了总部的垂直穿透管控。
有效整合企业内外部监督资源，增强了监督工作合力，形成了监督工作闭环，建立起可全面覆盖、分工明确、协同配合、制约有力的监督体系。
成效
经过多年的融合发展，集团由单一能源产业发展为热力、电力、煤炭、健康、文旅等多业态产业格局。
截至2022 年9 月，集团全资及控股企业340 余家，参股企业120 余家，投资区域遍布全国31 个省市区以及海外，控股在京六家上市公司，盈利水平长期稳居北京市属企业前列。
截至2021 年底，集团资产规模达到4012 亿元，净资产1420 亿元。
2021 年，96 家国企进入世界500 强。国有企业高质量发展取得可喜成效的一个重要标志，就是在建设世界一流企业方面迈出了实质性步伐。
科学管控 加强组织管理，提升科学管控能力
案例一 山东省国资委
探索国企党建新路径
背景
党的十九大修改通过的《党章》明确规定“国有企业党委（党组）发挥领导作用，把方向、管大局、保落实。”
对此，山东省属企业党委重点进行了三方面的探索。
做法
一是把党建工作要求写入公司章程。目前省属一级企业章程修订全部完成，二级企业完成率97.06%。
二是完善“双向进入、交叉任职”领导体制。省属企业现任党委班子成员中80%以上在董事会、经理层交叉任职，党委书记、董事长全部实现“一肩挑”。
三是建立健全制度体系。省属企业普遍制定修订了“三重一大”决策制度、党委会议事规则、董事会议事规则、总经理办公会议事规则等制度体系，理顺了企业党委与其他治理主体的权责边界，确定了党委研究讨论的规则程序。
成效
2021 年，山东省属国企经济运行情况整体“稳中向好、持续提升、走在前列”。25 家山东省属国企合计资产规模达42458.52 亿元，全年累计实现营业收入20480.79 亿元、净利润768.51 亿元。
案例二 四川省国资委
5年把党员普遍轮训一遍
背景
党员教育是党的建设基础性工作。在“中央有要求、国企有需求、工作有诉求”的大背景下，四川省国资委以“5 年把党员普遍轮训一遍”为目标，创新实施了“党员教育+”模式，进一步促进了省属国企党员干部思想聚合、人心融合、力量整合，以高质量党建引领企业高质量发展。
做法
专项研究制定了党员教育培训计划和落实措施。从面上布局，注重发挥国企党校教育培训主渠道作用；在点上突破，着力打造最具四川国资特色的教育基地；向线上推广，以企业改革发展成果检验党员教育成效。
挂牌了一批“四川国企党员教育培训基地”，选树了一批国企党员教育标杆企业和示范基地，鼓励各地各企业争做推进党员教育与生产经营多点多线融合发展的“排头兵”。
形成了系统完备、功能突出、运行有效的“党员教育+”培训机制与路径，促进了党员教育信息化、区域化、规范化发展。
成效
形成了党委部署、党校探索实践、各方协调配合的党建工作创新模式，真正把党的政治优势、组织优势转化为国有企业的发展优势。
2021 年，四川省属企业资产规模迈上2 万亿元台阶，收入规模突破5000 亿元，经济效益创历史新高。
案例三 中国兵装集团
党建工作标准化体系化
背景
党的十八大以来，党中央基于全面从严治党的战略考量，对国有企业提出了坚持党的领导、加强党的建设的明确要求，作出了一系列战略部署。
中国兵器装备集团牢固树立“大抓基层”的鲜明导向，将加强和改进党的领导贯穿企业改革发展全过程，落实到企业生产经营各领域，推动形成了规范有序、立治有体、执行有力、奋发有为的事业领先新格局。
做法
以系统化思维设计党建工作标准化的“路线图”，以精细化手段做实党建工作标准化体系化建设“矩阵图”，以程序化操作的方式协同运用党建工作标准化体系化“方法论”，系统构建了“12335”党建工作标准化体系化建设“路线图”。
即：按照《中国兵器装备集团有限公司党建领先战略纲要》（2018-2020），在符合中央要求、符合企业需求的基础上，发挥集团公司党组、各级党委、各基层党支部3 个层级党组织的作用，着力推进“生态行动”“春雨行动”和“堡垒行动”，从组织、制度、队伍、融合及考评5 个维度，着力推进从上到下、贯穿各层级的党建工作标准化体系化建设，确保从严治党向基层延伸。
成效
从体系，组织、制度、队伍、融合、考核五个维度，深入开展了“12335”党建工作标准化体系化建设，制订了三级党建责任清单、考核办法、支部工作标准化手册及6 大版块党支部融合机制，形成了“583434”党建指导员制度体系等一系列应用成果。
解决了标准认识不统一、责任落实不到位、工作评价不系统等问题，进一步强化了集团党建工作的规范性、系统性和可操作性。
案例四 中国有色集团
海外党建有特色
背景
面对世界百年未有之大变局和新冠肺炎疫情反复等严峻形势，国有企业“走出去”能不能“站得稳”，最重要的一个因素就是海外党建工作强不强，组织力是否得到有效发挥。
作为我国“走出去”开发铜资源时间最长、产业链最完备、项目数量最多的企业，中国有色集团以高质量党建引领企业高质量发展，不断推进海外企业党建与生产经营深度融合，探索出了一条富有特色的国企海外党建工作路子。
做法
结合下属海外企业实际，创新运用了“四面镜子”工作法，充分发挥党组织“红色引擎”作用，海外片区企业集群优势不断释放。
一是支好“反光镜”，在“领”上作表率。
二是拿好“放大镜”，在“找”上下功夫。
三是用好“显微镜”，在“梳”上花力气。
四是架好“望远镜”，在“用”上求突破。
成效
党的十八大以来，集团新增对外投资超过280 亿元，总投资额超过400 亿元；新增境外重有色金属资源量600 万吨，境外重有色金属资源总量超3000 万吨；在“一带一路”沿线国家新增“交钥匙工程”合同额超过1100 亿元，总额超过1200 亿元。
案例五 中国交建
“五商中交”，一场脱胎换骨的革命
背景
面对国际竞争加剧、传统市场萎缩的挑战，中交人敏锐地注意到了市场的变化，转型升级势在必行。
以提升产业链整合能力、融资能力、集成化管理能力等为重点的“五商中交”战略应运而生，从全局上对企业未来发展作出了清晰的定位。一场脱胎换骨的革命由此开始。
做法
围绕“五商中交”战略，中国交建对外不断实施兼并重组，通过产业聚集与升级，锻造全产业链协同优势；对内则推进机构改革，完善适应性组织建设。
通过对企业内部组织机构优化调整，一方面，中国交建构建了事业部、区域总部、子公司三位一体的新型发展责任体系，缩短了总部与市场的距离;另一方面，推进董事会试点改革，建立了权责对等、运转协调、有效制衡的决策机制和监督机制，实现了企业的规范治理。
成效
近年来，我国的交通基础设施实现了跨越式发展，中国交建所投资、修建、运营的中国路、中国桥、中国港，也作为中国名片遍布全球。
2021 年，中国交建实现营业收入6856.39 亿元，同比增长9.25%；归属于上市公司股东的净利润179.93亿元，同比增长11.03%。
案例六 广州市国资委
落实董事会职权，从“有为”到“卓越”
背景
2020 年，结合广州市国企改革三年行动实施方案、“十四五”规划等相关政策文件对董事会工作的具体要求，广州市国资委开始加快卓越董事会建设。
在推进落实董事会职权上，广州市国资委从规范运作和加强管理服务两个层面着手，推动市属国企董事会从“有形”向“有为”，从“规范”向“卓越”转变。
做法
一是推进卓越董事会建设，从强调规范架构向督促积极作为转变。
二是健全董事会规范运作制度体系，从单一规范向制度体系转变。
三是创新建立“1 指引+2 评价体系”董事会及外部董事工作机制，从业务指导向规范评价转变。
成效
2022 年3月底，广州市属企业基本完成了董事会建设各项指标任务。821 家企业（含子企业）均按照“应建尽建”原则建立董事会，落实董事会向经理层授权管理制度；706 家企业（含子企业）落实外部董事占多数；71 家重要子企业落实董事会职权。
案例七 电建国际
三维矩阵式组织的构建与管理
背景
2015 年底，中国电建整合集团内部国际业务优势资源，大力推动国际业务集团化，将集团海外事业部、中国水电建设集团国际工程有限公司、中国水电顾问集团国际工程有限公司重组整合成立电建国际公司。
如何发挥好新的国际经营体系的机制优势，强化国际业务核心竞争力，成为公司重组整合后亟待解决的重要问题。
做法
开展跨多法人主体、跨区域高效协调集团内部资源的管理创新实践，围绕区域线、业务线和职能线组织资源，实施前台（区域）、中台（专业）、后台（职能）相互协同的三维立体矩阵式组织管理模式。
将区域总部定位为主线，实现公司功能定位、职责使命在海外区域市场的延伸和前移。
专业部门作为支撑点，归口管理专业技术，统一调配专业资源，为区域总部提供专业支持，与区域总部协同配合，实现专业资源调配。
职能部门为基础，实施“战略+关键经营要素”管控，为集团化管控模式构建坚实的保障体系。通过优化制度体系和梳理业务流程、改革考核激励机制、组建大项目开发团队等举措，打破部门间壁垒，建立适应矩阵式组织架构的管理体系和体制机制。
成效
实施国际业务集团化管控第二年，实际新签合同额、营业收入、利润分别为2331.68亿元、877.09亿元、41.61亿元，同比增长15.24%、13.27%、18.6%。实际新签合同额和营业收入分别为同期中国对外承包工程行业增速的1.75 倍、2.29 倍，远高于行业平均水平。
案例八 陕钢集团
党建领航，班子引领，实现追赶超越
背景
“围绕经营抓党建，抓好党建促发展”，陕钢集团积极探索党建与生产经营密切融合，通过建立“融为一体，同向同标”的党建工作机制，切实将党建融入公司治理、融入企业发展愿景目标，实现了党建与企业中心工作的同步发展、同频共振。
做法
找准了“分解目标，夯实责任”的有效抓手。陕钢集团把握目标管理、精细管理主线，形成“年度目标分解-月度工作汇报-季度汇总分析-半年民主生活会-年度表彰奖励”PDCA 循环，不仅以时间节点步步夯实领导班子工作责任，更能充分利用党委会、民主生活会等形式，研究谋划、统筹协调，达到重点工作推进、难点问题解决、组织协同保障的实效，真正发挥领导班子的引领作用。
形成了“全员创新，分层推进”的浓郁氛围。陕钢集团在与生产经营各项重点工作融合基础上，把脉企业发展重中之重，抓班子、抓干部、抓人才、聚合力，多维度创新工作、齐动员积极改革，为企业追赶超越、长效发展贡献力量。
成效
作为“全国五一劳动奖状”获得单位，2020 年，在疫情影响下，陕钢集团生产粗钢1318 万吨，仍然获得了同比增长5.83%的良好业绩，实现利润7.51 亿元。2021 年粗钢产量实现五年连续盈利。目前，集团总资产416 亿元，钢铁产能1000 万吨。
精益运营 加强运营管理，提升精益运营能力
案例一 中核集团
构建全产业链成本精益管理体系
背景
进入新时代，我国经济由高速度发展阶段转向高质量发展阶段，现代化经济体系正在建立，对核工业加快转型升级提出了更高要求。
中核集团充分利用全产业链上下游管控优势，不断创新管理理念，营造成本节约文化，创建并形成了独具特色的成本管控体系，为全面提升核工业核心竞争力奠定了坚实的基础。
做法
通过建立和完善成本精益管理规章制度和工作流程，统一主业生产成本核算方法，开展成本精益管理工程和全生命周期成本管理工程，中核集团从时间维度、空间维度两方面，全面抓好全产业链成本精益管理体系建设。
在开展成本精益管理工程中，中核集团对经营模式和产业结构进行了调整，确立了“三个中心”管理模式，构建了以集团公司总部-板块-基层单位为主体的新型经营管理架构，全面推进成本精益管理。
在开展全生命周期成本管理工程中，中核集团结合产业领域涉及核全产业链的特点，通过优化内部交易模式，促进集团整体成本降低。同时，将成本管理贯穿于项目建设、产品生产始终，不仅大大降低了产品成本，还进一步提升了市场竞争力。
成效
通过持续开展成本精益管理，中核集团成本费用占营业收入比重在4 年间下降了5.35%，主要核心产品成本持续下降，精益管理文化深入人心。
案例二 中国太平
海外财险核心系统实现云上一体化
背景
作为唯一总部在境外的中管金融企业，中国太平在港澳和海外开设的机构逐年增多，因此，开展海外核心生产系统建设成为中国太平践行前方展业、后方支援的“共享太平”理念，实现信息化运营、境内外联动的关键。
2017 年4 月，中国太平成立了联合项目组。采用“基线+差异化”综合原型模式，使得整个需求体系内的稳定部分和变化部分形成清晰分割，通过基线和本地差异化版本相结合的方式，辅以体系化的统筹更新管理机制，很好地实现了统一管控、统一运维要求和各国差异之间的有机平衡。
做法
一、太平海外财险核心系统采用海外一体化基线+本地差异化版本综合原型模式，既保证了海外核心系统在技术架构、业务架构、业务主流程方面的一致性，又满足了集团在集中管控、集中运维、通用平台集成等方面的需要。
二、太平保险通过云端部署方案为在全集团层面实现成果共享和统一后台运维提供了更加便捷与低成本的手段。
三、海外各机构产品线差异大、监管要求不同、文化及使用习惯有别、业务流程或流程节点不一致，而一体化业务平台追求的是基线版本覆盖最大化，各地客制差异最小化，以实现实施运维成本和布点速度的最优。
成效
作为国内保险业第一家创新云上一体化海外核心生产系统的公司，通过海外财险核心系统一体化建设，2021 年，集团实现营业收入4406.43 亿元，同比增长4.4%；集团归母营运利润353.46 亿元，同比增长13.5%；集团管理资产26015.37 亿元，较上年末增长6.8%；集团客户数16839.3 万，较上年末增长13.1%。
案例三 内蒙古一机
财务创造价值
背景
随着军品价格改革的不断深入，主动进行供给侧结构性改革，提升科研目标价格的测算和产品成本核算、控制工作，成为军工企业必需面对的一项课题。
做法
内蒙古一机集团从制度建设、指标分解、过程检查、亮点推广、考核反馈等具体方面，开展划小核算单元工作。
各公司将精益成本融入生产线建设，将成本细分到作业段面，将刀具费用核算到个人。
总装单位进行单台成本归集，将业务管理与财务核算有效结合，使得生产效率提高一倍以上。
成效
通过划小核算单元1212 个，内蒙古一机集团初步构建了基于数据共享的价值型管理会计体系，财务创造价值效果突显。集团累积增加经济效益1 亿元以上，各核算单元节约成本上百万元，实现了扭亏为盈。
近5 年，中央企业在新能源、新材料、5G 应用等战略性新兴领域的投资额年均增速超过20%。近70 家中央企业超过700 户子企业在新基建领域加大布局，2021年投资超过4000亿元，‘十四五’期间规划投资项目1300 多个，总投资超过10 万亿元。
案例四 中国电科十四所
持续保持行业引领地位
背景
国防科技体制、装备定价机制改革的不断深入，进一步加剧了装备市场的竞争。
面对前所未有的挑战，中国电科十四所通过创新装备研制管理机制，构建形成装备研制全流程“五精”管理体系，持续保持行业引领地位，有力解决了装备需求确定系统性不够、产品研发周期偏长、生产快速响应能力不足、服务保障手段单一、项目管理精细度不够等问题，进一步增强研制能力和核心竞争力。
做法
十四所依托以“数字、互联、智能”为特征的信息化平台，运用大数据及知识工程等技术方法，围绕装备研制从需求确定、设计开发、生产制造直至使用服役的实现主过程，实施以“精准需求，精心设计，精益制造，精确保障”及全过程“精细管理”为特征的循环迭代闭环管控，构建了装备研制全流程“五精”管理体系。
针对装备研制全流程涉及多领域、多业务、多环节和多要素等特点，十四所还按照一体化“五精”管理体系建设需要，拆解细分装备研制流程，明确关键控制环节，建立了分领域、分阶段、分活动、分职能的二维矩阵流程图，实现了装备研制过程全面显性化。
成效
通过装备研制全流程“五精”管理，十四所掌控了预警探测领域、新体制雷达系统、前沿算法及高端芯片等核心技术，始终引领国家预警探测技术发展，装备水平达到国际先进，综合能力比肩美国、俄罗斯等发达国家同类装备，被誉为“三军之眼、国之重器”。企业效益也保持稳定增长，营业收入、利润总额、净资产、人均产值等各项财务指标均处于业内较高水平。
案例五 四川中烟
持续扩大党建品牌影响力
背景
面对无高端品牌、计划资源闲置、税利严重倒挂、产品库存大、赢利能力低等一系列现实困难，四川中烟公司党组聚焦“完善党建工作体系、建强先锋堡垒、建优先锋队伍、建好智慧服务平台”目标任务，以创建“雁行宽窄”党建品牌为核心，推进党建与生产经营深度融合，切实把党的政治优势、组织优势转化为企业竞争和发展优势。
做法
在党建品牌建设中，公司党组始终以严的主基调抓住“关键少数”，不断提升政治领导力，强力锻造“红色头雁”，使践行“跟我干、向我看”成为“关键少数”行动自觉。
把思想建设作为党建品牌的基础性工作，公司党组以“凝聚铸魂、引领发展”为品牌核心价值理念，以“不忘初心、牢记使命”主题教育为主线，开展一系列专题教育和专项活动，不断强化思想引领。
注重发挥基层党组织的政治功能和组织功能，“党委立足品牌促融合，支部立足特色建堡垒”，不断提升基层组织创造力、战斗力和凝聚力。
公司还通过抓好创新争优平台、智慧服务平台、扶贫责任平台，持续扩大党建品牌的带动影响力，引导各级基层党组织和党员干部自觉按照党建品牌要求开展工作、服务群众、推动发展。
成效
截至2019 年底，企业资产累计252.63 亿元，实现营业额290.23 亿元，利润总额4.27 亿元，纳税总额180.21 亿元。2019 年，公司位列四川省纳税十强榜首。
案例六 广药集团
品牌升级迈向大市场
背景
在医疗改革持续推进、消费需求不断升级的背景下，广药集团“大南药”与“大健康”品牌两翼均面临较大挑战，亟待寻找更大的发展空间以及新的增长点。
做法
广药集团根据药品及食品的行业特性及竞争环境，从市场、产品渠道、品牌传播等方面入手，对品牌建设现状进行系统梳理，围绕“大南药”与“大健康”进行全方位品牌升级，进一步提升品牌聚合力与影响力。
在医药品牌方面，广药集团在加强产品研发的基础上，进一步梳理所属的品牌，全力打造了以“白云山”为代表的强大品牌传播矩阵。同时，加强渠道建设，以实现对全国市场的渗透。
在食品品牌方面，广药集团跟随食品饮品消费市场的变化，进一步创新产品开发、优化品牌传播、满足消费者需求，不断释放以“王老吉”为代表的食品品牌影响力和活力，全力打造国际化大品牌。
成效
经过持续的品牌升级，广药集团进一步完善了品牌架构，构建起强有力的品牌传播矩阵，重新找回了品牌立身之本，实现了从区域性品牌向全国性品牌的转变。2021 年，广药集团实现营业收入690.14 亿元，同比增长11.90%，成为全球首家以中医药为主业进入世界500 强的企业，连续十年蝉联中国制药工业百强榜第1 位。
案例七 建信基金
以文化重塑打造行业一流
背景
随着国家金融体系改革的不断深入、大资管行业统一监管不断强化，再加上金融科技快速发展的强烈冲击，公募基金行业竞争进入新的历史阶段。
作为国内首批银行系基金公司，建信基金管理公司在原有的“建信之基”文化体系基础上，进行系统性企业文化重塑，进一步巩固了发展优势。
做法
公司系统梳理了文化发展脉络，提炼出建信文化基因，丰富了企业文化的内涵和外延，对文化理念（MI）、企业行为（BI）和识别系统（VI）进行全面重构，打造出以“善建财富相伴成长”为使命、以“梧桐”为企业精神象形物的新版企业文化核心理念，并进一步将“梧桐”演绎为“同心、同行、同创、同享、同赢”的“五同”精神，成功构建了新时代资管行业生态圈。
成效
通过企业文化重塑，建信基金开启了新的发展阶段，进一步巩固了发展优势，正向“可信赖的财富管理专家，资产管理行业的领跑者”目标迈进。
2021 年，建信基金资产总额96.29 亿元，净资产78.63 亿元，净利润11.55 亿元。
案例八 南通开控集团
现代企业治理跑出加速度
背景
一家由市开发区物业管理公司发展而来的国有企业，如何进入江苏省城投企业的前25%，并获得了AAA主体信用评级？
南通开控的答案是：以强化现代企业运营管理为核心，以深化三项制度改革为重点，通过构建“1+3+N”企业现代化治理体系，绘就可衡量、可考核、可检验的改革“施工图”，实现了“管控-管理-治理”大跃升。
做法
“1+3+N”治理体系设计，摒弃了原有管理体系中存在的激励不足、缺失效率的弊端，吸取了日企培养员工忠诚度、新加坡企业注重绩效管理、民企突出效率业绩等经验，同时贯穿激励、组织行为和线性梯度等管理理论，既契合上级关于国企改革的部署要求，又着眼于企业自身发展需要。
其中，“1”是指以薪酬体系改革为1 条核心主线，加大变动收入比重，突出绩效考核、中长期激励、个人职业发展激励，建立利益分配新秩序。“3”是指职位职级并行、企业分类评级和全员绩效考核3 大运行体系。“N”是指N 个目标责任体系，包括发展战略、经济指标、安全生产、风险防控、改革创新、财务管控、应急维稳、人力资源、党建工作、廉政建设等。这些内容既是量化的考核工具，又是细化的企业高质量发展目标，通过考评将结果与绩效薪酬、职业发展、企业评级挂钩，充分发挥出激励作用。
成效
通过全面推行“1+3+N”治理体系，南通开控运行质态、发展质效取得了长足进步，企业运行更加高质稳健，经济效益大幅提升。
2021 年底，公司总资产683 亿元，利润总额4.45 亿元，总资产、利润总额分别提高了2.75 倍和7.3倍。
价值创造 加强财务管理，提升价值创造能力
案例一 中国石油
集中管好外汇“钱袋子”
背景
近年来，受国际油价激荡，资源国政治经济环境不稳定和金融法律体系不健全的影响，不但外汇管制日趋严格，而且货币贬值风险突出。
上游投资业务合同模式多样，股权形式与层级多，经营地与注册地分离，业务链条长，原有的外汇资金集中管理模式无法满足企业实际需求，且没有现成可借鉴的成熟模式，使得沿着“一带一路”拓展海外业务的中国石油，外汇资金管理复杂度远大于其他国际石油公司。
做法
在原有外汇资金集中管理模式的基础上，中国石油自行进行探索研究，创新形成了以一个平台、三个集中、八个统一和N 种模式为特色、符合自身海外业务实际的外汇资金集中管理体系。
“一个平台”是指中油财务公司及其境内、外分支机构。中油财务公司是经中国石油授权实施集团全球外汇资金集中管理运营的专业公司。“三个集中”是指信息集中、资金集中和融资集中；“八个统一”是指统一账户审批、统一结算管理、统一交易管理、统一信贷管理、统一筹融资管理、统一授信管理、统一对外担保、统一汇率风险管控；“N 种模式”是中国石油结合国际业务无法直接进行资金集中的实际，经过十多年摸索形成的境内外资金、名义资金池、跨境等多种集中管理模式。
在构建外汇资金集中管运体系过程中，中国石油分别在北京、香港、迪拜、新加坡等地设立资金池，初步实现了境内外、本外币资金统筹调配。
成效
中国石油集团总部审批监管外汇账户超过3000 多个，涉及80 多个国家和地区，涉及各级各类企业近千家。归集可归集外汇资金近百亿美元，内部年外汇结算量近万亿美元，资金集中度超过90%。
通过实施外汇资金集中管理，合法合规运作外汇资金，提高了中国石油资金使用效率和效益，实现了外汇资金成本下降，外汇资金风险可控。
案例二 中国煤科
向价值创造型财务进阶
背景
近年来，按照分类改革要求，被划分为公益类央企的中国煤科制定并实施了资源配置市场化、产业发展专业化、经营管理网络化、营销模式一体化、绩效管理结果化五大战略。这迫切需要集团财务部门应势而动，结合整体发展战略和业务发展规划，坚持专业化、高端化、特色化的发展方向，集中力量优化财务资源配置，由管理型财务向价值创造型财务转变。
做法
中国煤科财务部门以企业发展战略为引领，着力处理好财务战略与发展战略的协同关系，努力构建价值创造型财务管理体系。具体从以下几个方面精准实施：
一是通过向财务人员灌输价值创造理念，为构建价值创造型财务管理提供动力；二是通过构建财务支持服务决策的机制，明确了价值创造型财务的工作着力点；三是通过规范数据生产和处理工作，提高了数据标准化程度，为提供高质量的财务数据信息奠定了基础；四是通过深入分析各项经营活动的价值驱动因素，不断挖掘各业务环节价值增值的潜能，提高财务管理的附加值；五是通过提供高质量的财务分析报告，为管理者的决策活动提供了有力的支撑。
成效
通过价值创造型财务管理实践，中国煤科财务部门充分发挥出财务管理对业务发展的服务保障能力和对决策的支撑能力，更好地推动了企业价值创造。同时，较好地化解了集团在投资、融资、担保以及其他高风险业务中激增的风险，为集团战略的制定和实现提供了强力支持和保障。
案例三 中国黄金
打造央企市场化债转股样板
背景
近年来，黄金市场价格波动较大，中国黄金集团部分下属企业因改造扩建，产能处在爬坡提升阶段，亟需进一步激发内生活力动力，增强市场竞争力。
集团结合自身实际，在对债转股进行充分研究分析的基础上，借鉴已有市场化债转股案例，进一步拓展思路，开创性地将优质资产注入与市场化债转股结合起来，推动企业股权多元化，优化法人治理结构，打造形成央企市场化债转股样板。
做法
通过市场化债转股综合优化方案，中国黄金集团分两步进行全面推进。
第一步，集团所属上市公司中金黄金在子公司层面引入战略投资者对其增资扩股。
第二步，中金黄金层面以发行股份购买资产的方式，收购战略投资者在子公司形成的新增股权，同时向中国黄金发行股份及支付现金购买其持有的优质资产股权。
成效
本次市场化债转股，大幅降低了中国黄金、中金黄金、中原冶炼厂资产负债率，拓展了80 余亿元的债务融资空间，优化了资本结构，为建设具有全球竞争力的世界一流黄金产业集团提供了有力保障，为市场化债转股项目树立了典范。
案例四 中国安能
财务管控智能化
背景
近年来，随着管理会计步入大数据时代，业财一体化进程不断加快，这给企业财务管理工作提出了新要求，带来了新挑战，也提供了新机遇。
中国安能集团在转企改制后，针对人才结构不合理、管理制度与市场化经营不匹配、信息化水平不高、集中管控能力弱等一系列财务管理的短板和问题，引入先进的数字化、智能化技术，对集团财务管控体系进行再造。建设了统一的财务共享中心，实现了财务管控智能化。
做法
在财务数据大集中和会计标准大统一的原则下，中国安能集团借鉴各大建筑央企相关经验，以高标准、高起点规划建设统一的财务共享中心为抓手，多维度运用最新的管理理念和信息化、智能化系统，通过业财充分融合，再造集财务管理、会计核算、信息交互、决策支持为一体的智能化财务管控体系，实现了财务管理从单一的财务价值定位，向涵盖财务价值、经营价值和战略价值的复合型价值定位转型升级。
成效
截至2021 年5 月，财务共享中心完成了总账系统、报表系统、报账平台、影像管理、增值税管理、应收应付模块以及共享中心作业平台等模块的搭建，实现全集团集中报账、集中审核、集中核算、集中支付，平台运行顺畅。
案例五 中国铁路兰州局
用信息化手段促进业财融合
背景
铁路非运输企业在传统的“分散型”财务管理模式下，存在业财信息不融合、数据不共享、资金及预算管理不到位、对下属企业管控弱化等一系列问题，导致财务信息传递不完整、不及时、不准确，迫切需要从上到下进行统一有效的财务管理和控制，为实现规模效益提供强力支撑。
做法
中国铁路兰州局成立了财务集中管控中心，下设收入成本、资产费用、资金税务、总账报表等四个业务小组，通过人员集中办公，业务合并同类项，充分发挥集约优势，有效解决了人员结构老化、业务素质参差不齐、后备力量不足和缺员等问题。
借助大数据、云计算、移动互联网等新技术，兰州局通过制定财务集中管控系统建设方案，对人力、物力、财力、信息等各项资源进行优化整合，用信息化手段促进业财融合，实现了财务管理转型升级。
成效
建成了铁路系统第一个实现全员提单、线上业务审批的财务集中管控平台，完成了与财务核算系统V5.0 的无缝对接，极大地缩短了报账周期，实现了对经济业务的全过程监控，提升了公司的财务集中管控水平。
案例六 沈鼓集团
建立财务共享新模式
背景
在实现企业高质量发展的过程中，开启新一轮战略转型升级的沈鼓集团，各子公司财务管理水平参差不齐，无法满足集团高质量发展的现实需要，亟需一种全新的财务管控模式，使财务人员完成从核算到管理的终极转化，推进业财高度融合，推动企业经营运行质量进一步提升。
做法
在资金集中管控、财务机构人员集中管控、业务集中管控的基础上，沈鼓集团借助信息化平台，建立了财务共享服务模式，进而实现了财务上的资金运作效益共享、人力资源共享、财务管理服务共享。
在资金运作效益共享方面，完成了业务梳理和人员调整，建立了集团银行账户查询平台，制定了对内对外付款规则，使财务费用得到有效控制。
在人力资源共享方面，建立了财务人才共享中心，明确了财务人员任职资格，制定了集团财务人员绩效考核细则。
在财务管理服务共享方面，统一了主要的财务管理制度和流程，搭建了费用控制平台，实现了电子化的数据联通和智能分析。
成效
沈鼓集团通过分阶段、分步骤、分模块推进实施综合型财务共享模式，将分散在各个公司的财务业务进行了整合和流程再造，进一步提升了财务管理效能，有力支撑了集团管理决策。
国有企业以高质量共建‘一带一路’为重点，持续增强全球资源配置能力，目前中央企业拥有境外机构和项目超过8000 个，资产总额近8 万亿元。
案例七 中国航发南方公司
构建财务精益管控体系
背景
2016 年，党中央作出组建中国航空发动机集团有限公司的决策，要求加快航空发动机和燃气轮机自主研发和制造生产，肩负起国防装备的重任。
面对新时代新任务新使命，中国航发南方公司从财务管理入手，通过财务精益管控体系构建，不断提升对运营的支撑能力，以快速响应和满足国防科研生产需要。
做法
公司财务管理团队聚焦发展战略，引入精益管理理念，以提升财务管控能力、实现财务共享为目标，以优化业务流程为主线，以机构整合为契机，以信息技术为支撑，以人力资源为保障，通过规范业务标准、整合财务机构、优化人员配置、财务共享信息平台建设，构建形成了基于战略导向的财务精益管控体系。
成效
通过财务精益管控，狠抓“现金为王”，中国航发南方公司大大提高了资金资源统筹效率。公司年末带息负债规模逐年下降，2019 年实现营业收入58.42 亿元，实现EVA1.32 亿元，实现利润总额4.01 亿元，各项指标均创历史新高，呈现持续健康发展的良好势头。
案例八 中国大唐财务公司
战略管理会计走出新路径
背景
随着供给侧结构性改革的深化和煤电去产能进程的不断加快，中国大唐集团转型升级压力持续加大，融资形势严峻。财务公司作为服务集团的内部金融机构，主动适应形势要求，深入分析资金运作规律，掌握资本运作动向，统筹做好资金筹措，提升服务资本运作能力，从而更好地为集团提供决策建议，助力集团实现了管理水平提升，竞争力增强。
做法
针对业务特殊性，基于历史财务数据，结合管理会计的内涵及理论研究，中国大唐财务公司围绕SMA 理论和技术方法的应用进行分析和探讨，并将其作为推动公司制度创新和管理发展的有力工具，在关键业务指标利润敏感性分析、预算管控、经济活动分析（资金来源与应用）、绩效管理等方面推广应用，帮助管理层对经营过程进行有效控制和考核评价，提高了企业的价值创造能力。
成效
中国大唐财务公司通过战略管理会计的深入应用和实践，寻找到了最恰当的管理工具，并围绕企业价值增长进行了整合应用，充分发挥出不同工具的作用，实现了优势互补，保障了经营目标的完成。
自主创新 加强科技管理，提升自主创新能力
案例一 中国中车
开拓国际科技合作共赢新模式
背景
近年来，我国轨道交通装备制造已经从跟随世界的步伐到走进世界舞台的中央，前路已无成熟的轨迹可借鉴，必须开拓新的国际科技合作模式。
新的国际形势下，在传统的技术引入已不能满足公司发展需求的情况下，如何做到培育自身技术研发能力和技术平移并在国内市场落地，这也亟需开拓新的国际科技合作模式。
做法
中国中车创新实践的基于小资本合资的新型国际科技合作模式，同时满足了技术转移和自身能力培育，并规避了大额投资风险。
合作双方通过小资本合资，在境外建立实体化的公司性研发中心，依托国外高校及研发资源，利用国内合作方项目支撑运营并培育核心竞争力。
通过国内人员长期派驻、联合攻关等形式深度掌握核心技术，形成自主知识产权。在项目合同中明确知识产权归属，并通过派驻工程师直接参与项目攻关，一方面提升项目实施效率，另一方面，培养了一批具备自主研发能力的队伍，避免核心技术旁落。
成效
搭建了面向欧洲创新合作的“桥头堡”，推进了我国轨道交通装备的技术升级，培育了碳纤维复合材料全链条自主研发能力，推动了先进碳纤维技术在轨道交通装备领域产业化落地，实现了中德双方优势互补、互利共赢。同时，“政产学研用”协同创新为国际科技合作提供了借鉴。
案例二 航天系统院
科技成果转化能力再提升
背景
面对内外部环境的急剧变化，中国航天系统科学与工程研究院健康、持续发展的内驱力与市场化发展能力不再适应发展需求，到了“不创新不行、非改革不可”的地步，亟需围绕科技成果转化，转变管理理念、变革管控模式，推动科技成果管理能力、科技成果转化能力再提升。
做法
利用自有资源和优势，以技术转移转化的准确性和高效性为目标，以系统工程思想和综合集成理论为指引，研究院创新构建了国防科技成果转化创新管理体系。具体形成了人机综合集成的技术转化框架；引入“人因模型”，实现转化效率的定性提高；进一步优化了算法体系，实现转化效率的定量跃升。同时，建立起“两端发力”的转化对接机制，成功建成了跨域融合的转化对接平台。
成效
国防科技成果转化创新管理体系构建实施之后，研究院在科技成果转化的精准对接关键环节上取得重大突破，其中，人机综合集成理论框架、定性到定量的管理模型在全行业、全国乃至国际上尚属首例。完成管理创新成果与前一年相比，收入增加1.2918 亿元，增长了232%。
案例三 上飞院
融入国际航空产业链
背景
随着经济全球化进程加快，民用航空工业已经成为高度国际化的产业，欧美航空大国通过与发展中国家开展合作，扩大市场占有份额，维持全球领先地位，发展中国家则通过与发达国家航空企业的合作，努力融入国际航空产业链。
在全球民用飞机产业超级双寡头的竞争格局下，中国商飞于2008 年开始了具有自主知识产权的国产大飞机研制工作。
做法
在中国大飞机研制过程中，中国商飞上海飞机设计研究院主要采取四种国际合作模式。
一是成立合资公司开展研发合作，通过资源整合、优势互补，实现关键技术领域的重大突破；二是建立全面伙伴关系，开展研发合作；三是“以我为主”，重视自主知识产权培育；四是开展科学全球化趋势下的国际科技合作。
成效
通过开展项目国际合作，上飞院形成了公务机系统集成和客舱设计能力，攻克了公务机设计改装技术，建立了公务机适航审定专用技术条件，突破了公务机适航取证技术，打破了国外技术壁垒，具备了公务机改型设计核心能力。
今年9 月，C919 大型客机完成了全部适航审定工作，获得了中国民用航空局颁发的型号合格证，12 月将交付东航启航。
案例四 外高桥造船
实现科研项目全生命周期管控
背景
当前，全球航运业低迷，造船市场需求不断减少。虽然我国新接订单和在手订单始终处于全球第一的位置，但是在高技术和高附加值的高端船型制造方面国际竞争力较弱，仍有很多卡脖子的关键系统和建造技术受制于人。上海外高桥造船过去粗放式和经验化的科研项目管理模式已难以支撑新形势下规模化、产业化发展需求，亟需建立面向产品研发和技术升级的科研项目全生命周期管控体系。
做法
上海外高桥造船建立的科研项目全生命周期管控体系，简称“14351”体系。即，基于1 套全生命周期理论，定义4 个项目阶段，依托3 项基础保障体系，严格执行5 大管理计划，应用1 套信息化管理系统，保证项目高质量执行，引领企业产品研发和技术升级。
公司通过开展科研管理模式转型升级论证，逐步确立了科研项目全生命周期管控思路，成立了科学技术委员会、管理机构、科创中心，围绕策划立项、过程管理、结题验收和成果推广四个阶段，修订了7 项和新编了5 项成体系的管理制度，以内部创新平台资源、外部产学研资源、科研创新人才资源等作为资源支撑，以管理计划为航线，以过程管控为船舵，以考核激励为压舱石，有效保障了科研项目高质量完成。
成效
通过大型造船企业科研项目全生命周期管控体系的建设与应用，有力推动了公司科技创新、产品研发和技术升级。其中，自主研发建造的中国首座第六代超深水半潜式钻井平台“海洋石油981”，形成了完备的建造技术体系，打破了欧美的技术垄断，获得国家科技进步奖特等奖。
案例五 福清核电
树立行业标杆
背景
作为我国具有完全自主知识产权的三代核电机组，“华龙一号”对于我国提升能源保障能力、促进绿色发展，有着举足轻重的作用。党中央和国务院对“华龙一号”示范工程给予了殷切期望。
做法
“华龙一号”示范工程建设中，福建福清核电有限公司充分借鉴核电行业工程建设和管理经验，以“遵守法规、防治结合、清洁能源、持续改进”为方针，明确了绿色施工管理组织，制定了绿色施工方案。同时，经过多次讨论、推演，创新采用“业主负责下的工程总承包模式”，通过组织同行评估、沙盘推演，建立TOP10管理、专项激励机制等，提高了工程抗风险能力和项目管理能力。
成效
目前，“华龙一号”示范工程已全面建成，形成了一整套有效的项目管理体系，实现了针对总承包模式工程建设、调试、运行等立体交叉的综合性管控，为后续核电工程建设提供了可参照的范本，树立了行业标杆。
案例六 中铁大桥局
坚守质量，传承创新
背景
桥梁是一个国家文化的象征，也是一国综合实力的展示。如今，中国桥梁行业已完成了从追赶先进到领跑世界的精彩转身。
作为我国唯一集桥梁科学研究、工程设计、土建施工、装备研发四位于一体的承包商兼投资商，中铁大桥局始终秉承“跨越天堑，超越自我”的企业精神和“坚守质量，传承创新”的核心要素，巩固世界一流建桥“国家队”的地位，不断向世界展现新的“中国跨度”。
做法
中铁大桥局把质量视为企业的生命，把创新作为企业可持续发展的驱动力，把“质量+创新”作为企业发展战略的核心要素，多维度构建了“四位一体”质量管理模式。
第一，为了满足桥梁建造成功以后的安全有效使用，公司把一些理论研究成果和技术应用在桥梁设计施工的实践当中，以此保证桥梁质量。
第二，公司用本质安全的施工方案来保证在建桥梁工程的质量。
第三，在现场施工管理过程当中，公司率先在国内提出应用施工监控和健康监测技术。
第四，在桥梁施工过程当中，公司还应用了提高内部标准的办法来保证桥梁工程品质的提升。
第五，在施工过程当中，实行工程首件制、隐蔽工程旁站录影制、工程质量实名制等制度措施，强化了施工过程控制。
第六，坚持持续创新，通过创新，把原本不能的事变为能。
第七，公司主动研发投用了一大批重型装备，保证了桥梁的高品质建造。
成效
近70 年来，中铁大桥局在国内外设计建造了3000 余座大桥，总里程3600 余公里，在大跨度公路桥、铁路桥、公铁两用特大桥、超长跨海大桥、大跨峡谷桥等建设方面形成了独特的技术优势，达到世界领先水平。
案例七 北京城建
绿色建造，精益建造
背景
北京大兴国际机场是破解北京地区航空硬件能力饱和,推进京津冀一体化发展,引领中国经济新常态,打造中国经济升级版的重要基础设施。其中，机场航站楼工程建设规模巨大，平面面积超大，结构节点形式复杂多样、屋面钢结构跨度大曲线多变、机电系统繁多协同困难，给建设单位施工带来了极大挑战。
做法
在机场航站楼工程建设中，北京城建集团等建设单位通过科技攻关和技术管理创新，成功应用了超大平面航站楼建造关键技术、智慧工地信息化管理平台、绿色新技术以及各阶段BIM 创新技术等，保障了北京大兴国际机场航站楼的优质、高效建造，为全国大型机场航站楼的绿色建造、精益建造提供了样板。
成效
2019 年9 月25 日，北京大兴国际机场正式投运，实现了诸多世界第一：全球首座高铁地下穿行的机场航站楼、全球首座双层出发双层到达的航站楼、世界最大单体机场航站楼；工程验收一次合格率100%，13 项关键建设指标全部达到世界一流；开发应用了103 项新专利、新技术，65 项新工艺、新工法等。
案例八 顺鑫控股集团
提升科技创新体系化能力
背景
随着我国资源环境约束日益强化，环境要素的规模驱动力逐步减弱，传统的高投入、高消耗、粗放式发展方式难以为继。
经济发展进入新常态，企业需要通过体制机制改革创新、管理创新、技术创新、方法创新等手段，不断开发新产品、开拓新市场、培育新兴产业，形成科技创新支撑的企业核心竞争力，进而实现创新驱动发展。
做法
顺鑫控股集团在原有的科研管理体系下，针对存在的诸多问题和不足，整合现有优势资源，全面推进科研创新体系建设。
通过申报新的科技创新平台，构建了企业科技创新平台体系；通过制定科技创新制度和管理办法，构建完善了科技创新制度体系；通过积极申报各级科技项目计划和重大科技专项，构建完善了企业科技项目网络；通过对完成的科技成果进行提炼固化，深入开展成果鉴定和知识产权保护工作，构建科研成果管理体系；通过研究各级科技创新政策，充分挖掘公司科技创新成果的潜在价值，进一步激发各级管理、技术、技能人才的活力。
成效
通过科研创新体系建设，顺鑫控股集团转型升级步伐不断加快，市场竞争力和品牌影响力不断增强。五年来，集团累计研发投入1.5 亿元，累计产生经济效益达30 亿元，集团营收增加了85.2%，利润增加了111.4%。
合规经营 加强风险管理，提升合规经营能力
案例一 中国石化
打造“法治央企”样本
背景
依法治企是中央企业深化改革、做强做优做大的内生需要，是参与全球市场竞争的重要软实力。当前，中央企业在科技创新、转型升级、国际化经营等方面，面临的法律环境更加复杂，市场竞争更加激烈，迫切需要建立健全法律风险防范机制，提升合规经营能力和风险防范能力。
作为上下游、内外贸、产销研一体化的特大型能源化工企业，中国石化多年来积极开展法治央企建设，努力营造“依法、合规、公平、诚信”的法治文化氛围，企业依法决策、依法管理、依法经营能力持续提升。
做法
中国石化不断完善法治建设顶层设计，制定下发了《全面依法依规治企强化管理意见》《企业主要负责人履行法治建设第一责任人职责实施办法》等相关文件，统筹推进“七五”普法组织、实施、监督和落实；全面落实“谁的业务谁普法”责任制，积极构建法律、合规、风控、内控、制度“五位一体”法治工作新格局。
同时，全面推进合规管理体系建设，将依法合规要求融入生产经营全领域各流程，集团公司及138 家直属单位全部成立了依法治企领导小组，定期研究指导普法工作，推动法律合规课程纳入各级组织人事培训内容，督导“七五”普法规划各项任务落实。
成效
打造依法合规亮丽名片，法治央企建设成效显著。
第一责任人职责有效落实，合规管理体系建设全面启动、稳步推进，法治建设、法律工作水平始终处于央企前列。
案例二 中国兵工
财务边界管控
背景
瘦身健体是新发展阶段国有企业深化供给侧结构性改革、实现高质量发展的重要举措。
要实现国企瘦身健体提质增效，需要借助管理工具整合与创新，在优化资源配置中审视企业发展战略、商业模式与经营方针，引导企业始终在风险，尤其是财务风险预设的可控范围之内发展。
财务边界管控是中国兵工集团财务管理实践的有益探索与经验性总结，为企业“提质增效”与“去杠杆”提供了可行路径。
做法
中国兵工集团财务边界管控体系建设以“风险与效率的平衡”为核心思想，以全面预算管理为系统引领、以内部控制体系为工作标准、以全面风险管理为控制边界、以专项业务管理为基础、以信息化建设为手段，通过相关管理方法和工具的系统融合形成合力，全面支持战略目标实现，持续提升企业核心竞争力和价值创造能力。同时，减少管理成本，提高工作效率。
“财务边界管控”，系统整合了全面预算管理、绩效评价、风险控制与管理报告等管理会计核心工具，形成了一种全新的业财融合的闭环制度体系。
成效
财务边界管控体系为企业管理会计工具的整合提供了新的理论框架，为集团公司高质量发展提供了有效支撑，基本实现了安全平稳运行的总体管控目标。
案例三 中国铝业
“数据集市”赋能财务信息化管控
背景
财务信息化已成为企业管控风险、提升竞争力的重要手段。中铝集团整体财务信息化建设起步较晚，集团财务信息化建设缺乏统一规划，信息系统多以板块或者板块下属实体企业为基本单位自主建设。平台不统一，业务要求不一致，导致信息系统不能为集团财务层面的管控提供有效支撑。
做法
以数据集市平台建设为核心，中铝集团启动了财务信息化管控项目建设。项目建设紧紧围绕蓝图设计进行论证、建模、测试、实施，以财务业务标准梳理、财务管控集中核算、报表平台、资金账户可视监控平台为主线开展建设工作。
通过数据集市建立了科目体系转换映射、辅助多维度核算转换映射等模式，实现了集团财务会计信息“源头取数、数据集成、集中管理、实现共享”的总体目标。
中铝集团还充分挖掘数据集市的价值，从基础核算中挖掘资金管理线条，利用数据集市抽取覆盖全集团各不同核算系统中全部核算账套的银行账户信息，并对其进行标准化的清洗整理，建成了集团层面的资金账户监管系统。
成效
中铝集团财务信息化管控平台依托数据集市的建设，初步实现了纵向财务信息资源的对接和共享，实现了自集团成立以来第一次自上而下，覆盖全集团、全级次、全业态的财务精细化管控。
案例四 中储粮集团
岗位内控全覆盖
背景
面对严峻的市场竞争形势和复杂多变的外部环境，企业必须具备极强的抗风险能力。中储粮集团以企业全面风险管理为指引，以岗位为切入点，有机结合员工岗位职责与内控制度，将各类业务的风险点、控制点及风险防控责任部门和岗位，按照制度规范内嵌到具体业务流程中，确立了直属企业“岗位内控”体系建设新思路。
做法
考虑到系统内大部分直属企业具有同质性，中储粮集团自2016 年8 月开始，在5 家直属企业开展了岗位内控体系建设试点，累计梳理了850 个业务流程、2636 个业务风险点、3097 条控制措施、706 部规章制度和266 个直属企业“三定”岗位，为各试点企业量身定制岗位内控手册。
在此基础上，集团通过总结提炼，最终形成了穿透各类业务板块和职能部门的全系统岗位内控指引模板，覆盖公司购销管理、仓储管理、库外监管、资金和补贴管理、资产管理、合同管理等178 个业务类型。
目前，中储粮集团直属企业已经实现了岗位内控全覆盖。
成效
中储粮集团通过岗位内控体系建设，真正做到了内部控制的“全过程覆盖、全过程贯穿、无缝隙衔接”，实现了企业各部门、各岗位的权责匹配和监督制衡，企业防御和抵抗风险的能力不断增强。
案例五 国网浙江电力
打造重大投资前置专项风险评估体系
背景
近年来，部分国有企业因投资前期风险调研论证不够充分、未能有效识别项目潜在风险，导致对外投资出现重大问题，造成国有资产重大损失。对此，各级国资监管部门陆续出台和制定了相关管理办法，要求重大投资项目实施风险评估。
国网浙江电力创新风险评估方法、完善风险评估工具、规范风险评估流程，打造更全面、更标准、更体系化、更智能的重大投资前置专项风险评估体系，从而增强抵御风险的能力。
做法
国网浙江电力在重大投资前置专项风险评估体系建设中，创新引入PEST 分析法、内部控制规范、波特五力模型、平衡记分卡等经典理论，以风险管控为核心开展风险评估体系的全面梳理，构建能涵盖项目投资全方位的风险指标库，形成了“指标库+总附表+明细附表”的“(1+2+10)×N”库表结构。指标根据特性分为通用、专用指标，确保一套体系可以适用于多样化的投资项目且都与实际业务完美匹配。
同时，基于经典风险矩阵理论，引入德尔菲法、风险结构分解、层次分析法、归一法等方法，建立了可量化风险情况的直接、清晰、准确的评估方法。
成效
国网浙江电力通过有效的专项风险评估体系，加大了对投资项目的事前管理，及时发现了项目的风险源，杜绝了低效高风险投资。
截至2020 年6 月，公司通过专项风险评估，识别投资项目潜在风险52 个，制定应对措施28 条，压减低效、无效投资约2000 万元，避免核心利益损失涉及金额约19 亿元。
案例六 国新控股
创设央企信用保障基金
背景
中央企业发行的债券是我国债券市场的重要标杆，一旦发生风险或违约，将严重影响境内外投资者信心，影响金融市场稳定和经济安全。
在央企确保自身稳健发展的同时，有必要加强战略研判和前瞻布局，从更大层面进一步做好守底线、防风险工作。为使央企债券兑付保障能力得以进一步增强，中国国新联合31 家中央企业共同出资发起设立了央企信用保障基金。
做法
央企信用保障基金的风险控制以市场化运作为原则。具体而言，一是不盲目维护“刚兑”。对因弄虚作假、欺诈发行的违纪违法企业或自身缺造血能力、无效低效占用资源的“僵尸企业”不予救助。
二是资金使用成本市场化。中央企业申请使用信用保障基金，需按照市场化原则支付利息，以此保障出资央企权益。
三是建立特别关注名单，避免个别企业回避自身债务责任，过度依赖信用保障基金拖延债务兑付。
成效
央企信用保障基金是我国目前层级最高、规模最大的信用保障基金，具有保险和公益属性，潜在效益和社会效益巨大。
参照过往市场真实案例和央企债券存量数据估算，保障基金能为央企节约债券发行成本。按央企年发债1 万亿元计算，发债成本将节约70 亿元。
案例七 广州证券
证券公司流动性风险管理信息化
背景
近年来，随着以融资融券及股票质押为代表的资本中介业务蓬勃发展，券商的重资本业务开始持续扩大，叠加债券市场2014 年以来的持续牛市，以固定收益为代表的投资业务对证券公司资本的需求也在不断增加。
各项重资本业务深刻改变了券商原有的盈利模式和结构，而资本需求压力和加杠杆产生的流动性风险也在日益集聚，这都对券商融资资金的高效管理提出了新的要求。
做法
广州证券从公司管理实际工作出发，将流动性日常管理-融资管理-流动性储备管理-流动性风险管理紧密结合起来，于2015年启动了流动性及风险管理信息化建设。
公司还将实务管理和风险量化管理结合起来,基于自身力量自主设计研发了流动性及流动性风险管理系统。
在信息系统的基础上，公司扩充梳理了流动性储备功能，建立了现金流测算和分析框架，强化了未来不同时段的现金流缺口测算等内容，有效增强了公司流动性风险监测、分析及抵御能力。
成效
该信息化系统填补了证券公司流动性风险管理信息化的空白。不仅实现了资金管理系统与流动性风险管理系统一体化运行，更融合了审批流程、额度控制及信息记录，将审批、控制、记录、分析等多项功能在系统中进行流程化运作，大幅提升了工作效率及管理能力。
2013年以来，国有企业改制重组引入各类社会资本超过2.5万亿元，目前中央企业和地方国有企业混合所有制企业户数占比分别超过了70%和54%，一大批企业以混促改，完善公司治理，提高规范运作水平，深度转换机制，活力和效力显著提高。
案例八 京城机电
法律、合规、风险、内控一体化
背景
在大多数国有企业中，法律合规、风险内控分属不同的管理条线，为此建立应用了多套管理体系。如何将法律、合规、风险、内控管理体系有效衔接、协调统一，进一步整合管理资源，提升管理效能，成为国企合规管理一项重要课题。
京城机电创新构建了既满足国资监管要求，又符合公司实际、有效运行的一体化管理体系，从而避免了职能交叉、工作重复、合力不足、效率不高、效果不显著等一系列问题。
做法
京城机电构建的法律、合规、风险、内控一体化管理体系，是在原有独立的法律风险管理体系、合规管理体系、经营风险管理体系及内部控制体系的基础上，建立的深度融合、协调运转的一体化管理体系，是公司经营管理体系的重要组成部分。
在制度建设方面，京城机电建立起风险一体化管理“1+N”制度体系，即在《法律、合规、风险、内控一体化管理制度》这一基本制度框架之下，通过合同管理办法、法律纠纷管理办法、内控合规手册、内控合规评价手册等对具体事项进行细化规定，从而形成风险一体化管理制度体系。
在基本管理流程方面，京城机电从风险评估、风险控制、报告与监控、宣传培训、监督与改进、考核与责任追究六个方面，对风险一体化管理工作进行闭环管理。
成效
通过法律、合规、风险、内控一体化管理体系的构建，京城机电重大风险、重大诉讼案件得到有效管控。其中，公司法律风控中心在涉及总金额近20 亿元的参与公司4 项重大收购、2 项重大重组清算、2 项混改项目中，发挥了不可替代的作用，有效地规避了风险。
选人用人 加强人力资源管理，提升科学选人用人能力
案例一 三峡集团
企业如赛艇，员工如选手
背景
企业如赛艇，员工如选手，赛艇和选手同舟共济。按照这一理念，三峡集团在深化三项制度中打破“铁交椅”，设计出适配现有股权结构的干部管理模式。
做法
牵住经理层成员任期制和契约化管理这个三项制度改革的“牛鼻子”，三峡集团全面推行干部“能上能下”机制，明确了干部市场化管理12 项举措和4 种退出类型，实现了干部“选育用留汰”全面市场化。
在全集团范围内，公司建立了人力资源总量盘点机制，明确了考核不合格、不能胜任工作、违法违纪等员工市场化退出渠道。
公司从源头上提升员工素质，面向市场盘活人力资源存量。确立了“精简总部机构、精益管理人员、精准划分职能”的“三精”机构改革思路，持续精简总部机构、压减人员规模。同时，坚持“一企一方略，一户一特色”，通过岗位分红、股权激励、专项激励等激励方式，充分调动所属员工积极性，留住核心骨干人才。
成效
如今，三峡集团部门数量压减到15 个（含纪检监察组），人员编制由339 人精简到274 人，总部编制、人员大幅下调了近20%。
截至2021 年底，集团实现了396户实体化运作子企业、919 名经理层成员任期制契约化管理100%全覆盖，管理人员退出率5.92%，员工市场化退出比率超过2.5%，兑现专项奖励总计超亿元，全员劳动生产率达到406 万元/人年，在央企中位居前列。
案例二 中煤陕西公司
高技能人才与专业技术人才职业发展双贯通
背景
树立人才领域新发展理念，打破专业技术职称评审与职业技能评价界限，促进高技能人才与专业技术人才融合发展，建设一支与新型经济增长方式和新职业、新业态相适应的新时代复合型人才队伍，是新时期企业高质量发展的重要举措。
中煤陕西公司创新推行的企业高技能人才与专业技术人才职业发展双贯通工作，很好地解决了人才晋升导向单一、晋升空间不大、职业发展渠道不畅等实际问题。
做法
中煤陕西公司于2019 年9 月下发了《高技能人才与专业技术人才职业发展贯通实施意见》，明确了实施范围和对象、申报评审原则、贯通资格条件以及申报参评否决项等。
在此基础上，公司与西北大学、西安电子科技大学等高等院校达成校企合作，采取网络自学的方式开展教学活动，搭建起员工高起专和专升本学历晋升平台，积极推进基层员工继续教育。
成效
经过2019、2020 两个年度的贯通评审，中煤陕西公司共有14 名一线员工取得了专业技术职称。公司也成为中煤集团唯一“中央企业深化人才发展机制体制改革示范企业”。
通过人才职业发展贯通，公司创新创造活力逐步增强，累计获得专利28 项，其中实用新型专利24 项，发明专利及其它4 项。
案例三 北控水务
立体化培训体系为人才赋能
背景
企业蓬勃发展离不开人才储备，企业的竞争等同于人才的竞争。专注于水资源循环利用和水生态环境保护的北控水务集团，始终强调以人为本的理念，聚焦“卓越人才”发展，重视人才培养。通过一系列内部人才培养计划和策略，为人才赋能，不断激发人才活力，实现了人才“质”“量”双提升。
做法
为满足轻资产战略及环保行业对高素质高质量人才的需求，集团持续优化人力资源数字化系统，完善人才供应模块，不断激发和挖掘高质量员工，确保人才数量充足、梯次合理、结构优化。
对于人才发展，集团为广大员工提供了全方位的发展通道、立体化的培训体系和多样化的激励机制。根据不同发展阶段员工的特质，集团特别制定了具体深入的人才培养计划，让员工能迅速找到自己的发展目标和实现路径。
同时，集团还以创建学习型组织为目标，建立了完善的培训体系，搭建了功能强大的网络大学线上平台，供广大员工随时随地学习各类专业和通用知识。
成效
人才“质”“量”双提升，直接推动北控水务集团的效率效益实现双提升。2008-2020 年，集团营业收入年复合增速达43%，归母净利润年复合增速达39%，总资产年复合增速达35%，水量规模年复合增速达32%。
截至2021年底，全国国资系统监管企业资产总额达到259.3万亿元，比2012年底增长2.6倍。2012年至2021年，累计实现增加值111.4万亿元，年均增长9%。‘十三五’时期国有企业累计上交税费17.6万亿元，约占到同期全国税收收入的1/4，76家 中央企业划转1.2万亿元国有资本补充全国社保基金。
案例四 中国同辐
打造绩效考核评价新模式
背景
作为一家处于充分竞争领域的国有企业，中国同辐近年来各业务领域均面临愈发激烈的市场竞争，因此坚持“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的市场化收入分配理念，既是全面深化改革的重要内容，又是中国同辐增强竞争力、提升发展质量、瘦身健体、提质增效的迫切需要。
做法
在吸收现代绩效管理体系先进经验的基础上，中国同辐以解决当前绩效管理存在的问题为出发点，构建了“全员参与、全面市场化、全面量化、全过程”的绩效考核体系模型。
绩效考核体系的运作机理以战略为引领，以业绩为导向，以量化考核为手段，以月度为节点，加强考核得分与业绩工资的挂钩力度，充分发挥激励导向作用，通过强化实施，成功实现管理体系优化，有力促进战略落地，推动经营管理水平不断提升。
成效
基于高质量发展为目标的绩效考核评价体系，对中国同辐发展战略落地、经济效益和管理水平提高发挥了显著的推动作用。
2021 年，公司实现营业收入51.44 亿元，同比增长20.3%；净利润6.73 亿元，同比增长41.5%；各项财务指标都创历史新高。
案例五 华润燃气
构建无边界管理新模式
背景
华润燃气自成立以来就采用总部直管的模式，管理下属企业。然而，随着集团的快速发展，下属企业数量不断增加，原有的管理模式已不适应高质量发展的要求。
同时，下属企业主要分布于17个省（直辖市），大多由传统公用事业单位改制而来，组织壁垒分明，管理层级多，普遍存在组织机构臃肿、人浮于事、管理效率低下等问题，削弱了企业的整体竞争力。
对此，华润燃气开始探索“高效率、有活力、低成本”的组织管理新模式——无边界管理。
做法
通过无边界管理，华润燃气管理层级由“总部-大区-成员公司”的3 级管理层级调整为“总部-区域公司”的2 级管理层级，组织更加扁平化，管理效率更高。
华润燃气还借助无边界管理平台加强对人才的管理。通过以3C 领导力为基础开展干部评价，以评促管，强化对各级经理人的考核评价及相关结果应用，同时推动人才交流轮岗，在实践中培养干部，选拔干部。
无边界管理，还打破了成员企业之间、部门之间、员工与管理层之间以及员工之间的壁垒、界限，彼此沟通更加顺畅。
成效
在无边界管理模式下，华润燃气机构、人员更精简，管理成本更低。大区人员采用兼职，没有形成实体化的层级，按照一般每个实体大区100人配置，人均费用成本20 万元计算，公司每年节省管理成本约2 亿元。
案例六 新疆油田
一名党员就是一口“百吨井”
背景
面对疫情防控、油价跌宕起伏、矿产资源管理改革、人才流失、维护稳定等多重挑战，中国石油新疆油田分公司紧扣“党建引领、产量第一、技术一流、和谐团队、示范油田”目标，通过“一名党员就是一口‘百吨井’” 的探索与实践，在作业区总结形成了一系列务实有效的党员教育管理手段，汇聚成改革发展、增储上产、提质增效的强大合力。
做法
一名党员就是一口“百吨井”，即将党员在油田生产中的示范作用与日产百吨油井作用相比拟。通过“一套教材”强基础、“双向轮岗”强素质、“三小平台”强技能，充分发挥出党员模范带头作用，极大地激发了广大员工“多产油、多增效、多创新”的工作热情和干劲。
一名合格的党员，思想过硬是前提，技能过硬是关键。油田各党支部立足实际，针对生产上的重点、开发上的难点，创造性地实施了全员素质提升工程。
公司组织党员编写了《SAGD 操作规程》《SAGD 培训教材》，指导员工快速掌握复杂的现场工艺流程和操作技能；在作业区层面实施“机关-基层-科研”多岗位、跨专业双轮岗，努力培养“一岗多能”复合型人才；建立“小基地、小课堂、小考场”三小平台，通过党员技能“传帮带”，让员工学好技术、练好本领。
成效
2021 年，油田全年累计生产原油1370 万吨、生产天然气34.8 亿立方米，分别超计划12 万吨、5.8 亿立方米，油气当量达到1647 万吨，均创历史之最。
案例七 东风本田
创造人力资源配置“东风本田方案”
背景
近年来，随着新能源汽车的导入、人工成本刚性增长和中期收益率预期逐年走低，汽车制造企业传统人力资源配置体系面临全面重构的重大变革。
已形成三个整车工厂并驾齐驱发展格局的东风本田，结合自身实际，转变思维方式，全力打造并形成了适合企业各部门协同合作、支撑企业可持续发展的精益化人力资源配置体系。
做法
按照公司“体质精简”的发展战略，东风本田建立了供需联动机制，构建了“柔性引进、赋能活用、灵活退出”的要员配置体系，即以构建战略性人力资源配置体系为导向，建立完善组织保障机制，确保体系方案执行落地。
公司在产能扩张时，以前瞻性的思路规划，合理改善劳动用工模式，将以合同制为主的用工方式，转变为协同工、劳务工、实习生、业务外包等多样化用工方式。
在市场波动、产能调整时，打通各工厂间要员调配业务链条，实现工厂间要员活用最大化、总量最小化、配置均衡化。
在市场波动或生产体制切换要员富余时，为了维护公司良好商誉，提前识别与管控潜在的批量解约风险，实现负面影响最小化。
成效
动态平衡的精益化人力资源配置体系的实施，使东风本田“赘肉”变“肌肉”，人均工业增加值、人工成本利润率、人事费用率水平均居行业前列，为整车企业乃至制造业提供了完整的人力资源配置“东风本田方案”。
案例八 青海盐湖工业
班排管理模式保安全
背景
在化工行业，班组管理是安全管理的前沿阵地。针对化工板块各类安全事故频发、生产经营状况不理想、亏损严重的现状，青海盐湖工业股份有限公司化工分公司将军队班排管理模式运用到企业基层班组建设中，对青年员工进行军事化管理，有效地提升了安全管理水平。
做法
化工分公司将班排管理模式应用于班组管理，就是将安全管理的重心下移到基层，充分发挥班值长的核心作用，凝聚班组安全合力，发挥好兵头将尾的作用。
在责、权、利相统一，坚持责权一致的原则下，公司提高班值长待遇，强化班值长的责任心，做到事事有人管，层层抓落实，进一步建立和完善全面的安全生产责任制。
同时，进一步提高一线员工安全防范意识和应急处置能力，营造出责任风险同担、安全生产共保的好氛围。
成效
通过班排管理模式的广泛应用，化工分公司广大员工的安全意识和应急处置能力得到全面提升，操作安全风险大幅降低。实现了向安全要效益，向管理要成效的目的；保障了公司装置运行平稳，平均运行周期提高，产品质量提升，优等产品率达99.5%以上。
系统集成 加强信息化管理，提升系统集成能力
案例一 中国移动
数据资产价值最大化
背景
数字经济时代，数据已成为新的核心生产要素，其重要战略资源地位和核心科学决策作用日渐凸显。
数据潜能的激发，有赖于数据的采集、存储、计算、管理和应用。如何更加科学有效地管理和使用数据，利用现有资源实现数据资产价值的最大化，赋能企业和社会数智化转型，对于中国移动来说是一个非常重要的课题。
做法
在5G 数据持续汇聚、逐层萃取的过程中，中国移动持续推动高价值数据能力上智慧中台，依法合规面向全网开放共享，赋能行业创新，推进大数据和各产业的深度融合，加速数据要素价值转化。
在数据安全治理方面，中国移动锚定数字化转型方向，提出数据价值经营生态理念，积极构建管理、技术、运营、生态四位一体的数据安全治理体系，全面促进数据安全使用，充分释放数据要素价值。
通过高效的系统集成，中国移动建立起一套完整的数据标准管理体系，制定了数据全生命周期管理的中长期规划，实现了数据的分类分级存储管理。
成效
截至今年7 月，5G 开放数据已累计订购4398 次，基于海量数据能力及丰富应用场景搭建的数智平台梧桐大数据已为688 家企业、高校等单位提供了数据服务，数据实践应用成效显著。
案例二 东航集团
全流程数字化保障航班
背景
近年来，数字化需求井喷式爆发，数字化理念深入各行各业，这对企业管理运营能力提出了更高要求，响应速度与质量成为关键竞争要素。
作为民航领域较早实施数字化转型的企业，东航逐步探索出一套符合自身发展的、成熟的“数字”方法论，为打造智慧航企插上数字双翼。
做法
东航早在2017 年就设立了数据管理中心和数据治理部，围绕“在数据驱动的基础上重塑用户体验、重塑运营模式、重塑生态关系”这一互联网化战略，通过理论探索和实践创新形成了管用结合型数据治理模式。
东航还推出了数据实验室，向用户提供数据沙箱用于数据洞察，同时开始培养“公民数据科学家”，向业务部门输出技术支持、数据支持，开发了11 门数据能力提升课程，累计培训各业务领域数据分析人员900 余人次，使数据分析不再局限于专业的数据分析师。
东航在数字化进程上已经走在了国内同行业前列，不仅打通了航班运行全生命周期的各个保障节点，升级旅客全流程服务体验，还大幅提升了航班精准运行品质、与机场的协作能力和服务效率，为机场调配航班保障资源和旅客便捷出行提供便利。
成效
截至目前，东航已经成立了21家联合实验室，培养了数百名“公民数据科学家”，与国内40 多家千万级机场建立了数据共享渠道，一批基于数据应用、服务航班运行的指挥体系逐步完善，成为国内民航率先实现全流程数字化方式保障航班的航空公司。
案例三 上海机场集团
大型交通枢纽出租车管理智能化
背景
近年来，我国民用航空运输发展迅速，上海民用航空运输量持续快速增长，浦东机场旅客出租车业务与日俱增，“车排队”“人等车”问题凸显，需要更优质的调度方案加以解决，然而，国内外其他机场并无现成经验可供借鉴。对此，上海机场集团借助互联网、大数据、人工智能等新技术，创新构建了大型交通枢纽出租车智能匹配管理系统，有效解决了上述矛盾和问题，实现了“人车平衡”。
做法
“产学研用”合作开发出包括出租车牌照信息高精度识别、采集与处理技术，基于效率最优的“人车平衡”出租车智能调配技术等关键支撑技术，逐步形成了一套完整的大型交通枢纽出租车智能调配管理系统技术方案。
整个系统以需求为导向，集成了GPS 短途智能识别管理、出租车智能调配系统、旅客排队智能统计系统及其与出租车智能调配系统联动、非法营运智能识别预警系统。
成效
大型交通枢纽出租车智能匹配管理系统的构建与实施，大大降低了国内外旅客、出租车营运的等候时间，提升了机场陆侧交通运行效率和旅客服务保障水平，也对上海建设高品质国际航空枢纽提供了重要技术支持。
案例四 广西农村信用社
“桂数耘”智慧金融服务乡村振兴
背景
如何推动农村金融供应链和乡村产业链“双链联动”“双向赋能”？
近年来，广西农村信用社联合社通过建立涉农数据标准体系和“桂数耘”数据标准运管平台，不断提升涉农数据的治理和运管能力，统一了数据标准，提升了数据质量，不仅为构建农村数字普惠金融生态提供了平台支撑，还实现了中国-东盟涉农数据标准的“软联通”。
做法
自治区联社构建的“桂数耘”数据标准运管平台，是直奔涉农信贷和金融服务乡村振兴难点痛点的一套通用性强、落地性好、灵活性高的数据标准系统。
“桂数耘”包括十一大主题域的基础数据标准、指标标准、技术标准等。其中创新建立的涉农数据标准，每个基础数据项都定义了安全等级，可对数据全生命周期进行分级分类、安全规范管理，能够实现金融行业内外部业务协同，保证了数据共享交换的唯一性、准确性和完整性。
成效
在今年第19 届中国-东盟博览会上，“桂数耘”上线发布，正式向金融同业、涉农行业和东盟企业推广应用。
通过构建运营“桂数耘”数据标准运管平台，自治区联社创造了“整村授信、户户有信、随时用信”金融服务模式，不仅很好地解决了涉农信贷农民贷款难、金融机构授信难的问题，还为金融服务乡村振兴树立了样本。
案例五 广州交投集团
16条高快速路实现智慧营运
背景
当前，智慧高速作为智能交通领域的新型数字基础设施建设，已成为高速公路运管企业高质量发展的重要方向。
为打造更安全、更畅通、更绿色、更高效的“智慧型”高速公路网络，广州交投集团研发了基于信息化技术的集团智慧营运管理平台。
做法
广州交投集团智慧营运管理平台设置了领导驾驶舱、收费业务主题与报表管理、监控业务主题与业务管理、路政业务主题与业务管理、养护业务主题与业务管理、业务磁力场六大板块。
平台一方面为广州交投集团汇聚收费、监控、路政、养护数据，对高速公路营运管理数据进行快速高效汇聚处理；另一方面为路段提供业务实施操作支持，为不同职能定位的营运管理工作者打造符合实际业务需求的前端，提供不同的数据服务支持，实现了集团以及各区域间资源整合、数据共享、业务协同。
成效
通过智慧营运管理平台，广州交投集团形成了“高质量工程、高品质服务、高效率监管、高科技支撑、高素质队伍”的管理新格局，运营管理的16 条高快速路实现了收费、监控、养护等核心业务数据的快速高效汇聚处理。
案例六 广州水务集团
城市饮用水全流程快速反应智能监测
背景
随着经济社会的快速发展和城镇人口的不断增长，人民群众对城市饮用水质量安全要求越来越高。提升入户水质、加快推进供水高质量发展，已成为供水企业和城市管理的一项紧迫任务。
针对二次供水水质安全难以切实保障的行业痛点，广州市自来水公司创新构建了城市饮用水全流程快速反应智能监测体系，实现了供水管网“最后一公里”安全可控。
做法
根据公司接管的3 万多个二次供水水池（箱）的实际情况，广州市自来水公司利用“互联网+云平台”网络管理信息化技术，结合网格管理和大数据的分析成果，集成人工检测、在线监测、移动监测和水质监测等四大信息管理平台，创新构建了城市饮用水全流程快速反应监测体系。
通过快速反应监测体系，公司对用户龙头水、用户表前最不利水、小区入口水、市政管网水、出厂水、水源水等供水全流程水质逆向进行检测及分析，动态优化控制出厂水的内控水质指标，并首创了“自来水免费上门检测水质服务”，将水质公示到用户入户龙头，为广州市主城区的供水可持续、高质量发展提供了有力支撑。
成效
通过实施城市饮用水全流程快速反应智能监测，有效保障了全广州市饮用水水质稳定优良，供水水质综合合格率始终保持在99.99%以上。市民对供水服务的满意率逐年提高，从2013 年的86.01%提高到2021 年的90.90%，连续10 年稳居广东省同行首位。
案例七 河北天然气
“在线仿真”天然气干线智能管控
背景
随着国家优化调节京津冀地区能源结构政策的落地，河北省不断推进“气代煤”政策的实施，如何合理调配资源，保障民生用气，成为地方燃气企业生产运营工作的重中之重。
河北省天然气有限责任公司从源头上加强天然气管控，建设了融合在线仿真技术的天然气干线智能管理平台，极大地满足了生产运营智能化管理的需要。
做法
在平台建设中，公司采用业界主流的“核心+接入”扁平化组网，搭建了企业私有云平台，构建了基于云计算的燃气大数据中心。大数据中心涵盖了燃气数据的完整性管理，数据清洗、数据稽查、数据转换、数据加工、实时流处理、管网数据整合等业务，建立了高速可扩展的数据仓库和数据集市，可提供数据资产目录、数据服务接口、平台服务等接口。
同时，公司还研制了具有自主知识产权的国产化燃气管线完整性管理模型，引进了高分卫星影像数据和资源，为天然气长输管道监测提供技术和卫星影像数据支持，打造了基于国产化GIS 的长输管网智能调控及应急指挥管理平台，在国内首次实现了在线仿真系统与调控系统深度融合。
成效
通过融合在线仿真技术的天然气干线智能管理平台的建设，河北省天然气有限责任公司梳理和打通了“燃气管网灾害预防-运行监控-生产调度-预测预警-应急指挥”各个环节，确保了管网平稳运行，全面提升了生产、调度能力。
案例八 京城地铁
京城地铁智能化
背景
凭借安全可靠、方便快捷、环保舒适，地铁已成为极为重要的城市交通工具。
围绕为乘客提供“优质服务升级版”，京城地铁有限公司通过创新应用OMS 运营管理系统，实现了地铁智能、高效运营。
做法
京城地铁OMS 运营管理系统，通过分析列车运行图数据及班组班次的组织进行自动排班，确定每日轮值当班的班组成员，同时将乘客在自动售检票系统上产生的交易信息通过数据接口实时导入，再进行客流数据分析实现客流的车次匹配。
系统还可以提供实时客流数据供当班班组参考，帮助当班的班组成员按系统列示的各项工作计划开展运营业务，实现了地铁运营管理业务的自动化、智能化。
成效
通过OMS 应用在各业务单元实现全覆盖，京城地铁运营管理不仅更加科学高效，还大大节省了人力，降低了营运成本。仅系统的自主研发和维护，每年即可节省运维费用20-30万元。
