动销的核心工作：终端动销检核

文/魏 庆

动销检核步骤一：查客诉

客诉是动销的关键，终端是否动销，老板是否主推，很重要。请问老板凭什么主推？很多人都会说“赚钱，利润高”。其实未必，竞争同质化，多数品牌的终端利润不相上下。除非两个产品的利润差别非常大，否则终端老板也记不住。

利润差别不大，老板凭什么主推呢？首先，他不“恨”你。

科普一下：过去卖你四个产品品项，现在只卖你三个产品品项的店，行话叫“丢品项店”。过去卖你的货，现在不卖你的货，行话叫“丢失店”。“丢品项店”“丢失店”，都是市场检核重点，得去看看发生了什么事情。

“大哥，问您个事儿，以前您卖我家的货，现在咋不卖了？”

店主的回答可能有以下几种：

“哎呀，你家司机太牛了，给司机打电话要货，打了三回，送不过来。第四回打电话，你家司机说，几箱？3箱？3箱你厉害啥呢？你隔壁超市要15箱我还没送，你算老几啊。那你们看不起咱这小生意，咱就不卖了呗。”

“太差劲了，说话不算话。第一次给我放货的时候，说得清清楚楚，这个村，只给我一家放货，我独家卖。转过身，又给隔壁店放货。他们家砸价你们也没人管，那我就不卖了呗。”

“你还好意思问我，给我投放了一个冰箱，我可是交了押金的，结果冰箱不制冷，声音跟拖拉机一样，让你们来修，嘴上答应就是不见人，那我就不卖了呗。”

“陈列奖励，欠我两个月了，你们啥时间给？卖货的时候说好的，如果不好卖给我调货，现在都快过期了，啥时间给我调货？”

终端对多数品牌的态度，“有你不多，没你不少”。服务好，送货及时，产品促销也没啥毛病，我就卖。否则，我就不卖。终端动销管理，必须先把客诉解决掉，老板才不“恨”你。终端动销检核，检查客诉、处理客诉。建立客诉处理流程：终端出现客诉，业代有权限解决的，必须当场解决。业代没权限解决的，必须回来写在“客诉登记本”上，主管负责解决。老板下市场检查，发现“未处理客诉”，首先看“客诉登记本”上有没有登记。没登记，追究业代的责任。登记了，没处理，那就追究主管的责任。

终端客诉多，一定动销慢；终端客诉少，动销一定加速。

动销检核步骤二：检查漏店、漏单

漏店有三种可能情况

1.业代统计终端基础资料的时候，可能工作粗心，会有几家终端甚至几条街没有统计。

2.老油条业代处心积虑的“顶层设计”，在终端基础资料统计阶段，有意给自己留一手，故意少统计一些店，做“秘密武器+自留地”。这样任务完不成的时候，去这些店撒货，有回旋余地。

3.新开张的终端。

检查这个指标的意义：终端基数资料，统计必须准确，否则，区域经理根本不知道当地终端的准确数量，不知道自己的动销网点空间。不知道终端准确数字，就算不出目前每个月都拿货的活跃率是多少，也没有准确的铺货率。每个月出铺货政策，进攻哪些空白点……这些都没有数字依据，简直是“盲人骑瞎马”。

所以，漏店的水分，最好挤掉。

新开张的终端，属于销售的“无人区”。这种店大概率是哪个品牌先去拜访，就会主推哪个品牌。而且相对进门门槛低，费用低，陈列牌面大，配合度高……

查漏单

一个员工刚跑完的终端，主管下午去复查的时候，终端应不应该要货？不应该，你刚跑完的终端，我下午去查，终端还要货，就是漏单。漏单就说明要么你根本没来，要么你来了，活儿干得不好。

越是多品项的行业（比如调料、文具等），漏单现象，越是普遍。

调料行业，一个经销商代理的产品可能几百个，甚至几千个。业务员不太可能到店里，把千百个条码的库存全都看一遍。品种越多，业务员终端漏单就越多，销量损失越严重。

终端动销检核，有关漏单的规则是什么？

比如：漏单罚3倍。业务员在终端卖1箱啤酒，提成2元。你刚跑完的店，主管来拜访，终端又要1箱啤酒，漏单1箱，处罚3倍，6元。

结果是什么？结果就是逼着业务员到每一个终端把订单拿满了，或者是业务员到了终端问：“老板，要不要货？”老板说：“我不要了。”业务员给老板说：“老板，我来了，你不要货可以。我们领导来了，你可不能要啊！”

后来主管去检查的时候，问终端：“要不要货？”

终端回答：“不要，你们业务员说，你来了，不能要！”大家别笑，这不是坏事情，至少说明业务员对漏单这个事怕了。

漏店加漏单，肯定动销慢。少漏店，不漏单，动销肯定加速。

动销检核步骤三：检查拜访时间

动销的前提是拜访率。

有拜访率不一定动销，没有拜访率，大概率不动销。所以，终端检核模型的第三步为检查业代的拜访时间。

过去用的是CRC卡、线路手册等，都是纸质工具，让业代手写每个店的拜访时间，店内拜访签到表签到。现在用的手机小程序，CRM软件等，只不过是把过去的管理工具，搬到手机上了而已。

过去填写纸质报表的时候，有业代造假表，店内签到一口气把3个月的都提前签到完成。现在用手机软件也是一样，人性不变。

很多经销商都肩负着帮厂家经理“溜机”的使命。

厂家监控自己的区域经理有没有跑终端，然后区域经理就把自己手机扔到经销商的送货车上了，你去后台看这个经理的手机监控数据，太勤快了，每天不停地跑。

翻墙软件模拟拜访轨迹、用这部手机拍另一部手机的陈列照片、定位漂移……各种造假方法层出不穷。所以主管必须去一线检查，进门前看看线路手册或者员工昨天的手机软件数据。一看记录，显示业代昨天下午4点来拜访这个店的。进门后问：“老板好，咱家业代昨天过来了吗？是不是下午4点来的？”这样问店老板是记不住的。

如果你问：“老板，咱家业代昨天来了没来？上午来的，还是下午来的？”如果老板回答“都半年没见人了”，那就惨了。如果老板回答：“上午吧，在门口问我要不要货，我说不要，然后就走了。”明明上午来的，拜访记录的时间显示是下午4点，说明什么？这是在造假，回去要一顿“毒打”。

有必要在小问题上较真吗？太有必要了，拜访时间造假，意味着拜访率丢失。没有拜访率，还怎么动销？虚假拜访，这属于恶性传染病，一个人挑头，马上就有一堆人模仿。

盯死拜访时间，每个业代的拜访率就有保障了。拜访率上升，动销速度肯定加快。

动销检核步骤四：检查店内动销交办事项

以上三步做完之后，还要进店检查店内的动销工作是否出现以下问题：

员工铺货铺错了。把8元的高档啤酒，铺进炒一个菜才4元的店里，铺货目标网点错误；店里漏了产品，竞品纯生卖得很好，说明店里能卖高价酒，但是店内本品高价酒却没货；这个店我们的堆头，因为送货补货不及时，空了一半；我们掏钱买的端架，维护不及时，上面竟然有竞品的陈列；这个店把我们该卖5元的产品，卖了6元，店老板倒是赚了高利润，但是直接导致我们的货比竞品贵；这个店的买赠活动失效了，堆头和货架上没有足够的赠品捆绑，促销海报也不见了，消费者根本不知道你的产品在搞活动；这个店，签了陈列协议但是不陈列，签了专卖协议，还在偷偷卖竞品，签了包量协议，但是现在时间都过了一半了，年任务量才完成十分之一；等等。

遇到以上问题怎么办？写动销改进交办事项：过去用的是线路手册、CRC卡，领导就用红色的笔，把这个店的动销改进要求，写在对应的客户卡上。

比如：这个店卖不了8元的啤酒，下次拜访退货；这个店应该铺纯生，竞品纯生卖得很好，你下周就把本品纯生铺进去，拿店内的订单，向我汇报；这个店的堆头缺货，端架缺货，赠品捆绑不够，买赠海报没有张贴，业代当天按规定处罚，要求业代当周把陈列改正，拍照片向我述职；这个店是包量协议店，但是目前销量严重落后时间进度，你在下周内跟店主协商销量提升计划，报出需要支持的事项（比如多点陈列、导购、促销等）；这个店陈列协议没有履行，业代当天按规定处罚，请本周内和店主沟通履行陈列协议；等等。

检查店内动销交办事项，把该改的错误改了，该做的终端动作做了，肯定提高动销速度。

动销检核步骤五：解决动销提速的“共性问题”

一个人、一个店出问题，是个性问题，写交办事项，做奖罚、培训、交办就可以了。一群人、一堆店出问题那就是共性问题。共性问题，怎么办？开会，制定制度。

开会宣布：新品铺货，我压力这么大，出去检查了4个人，3个人下午三四点就休息了。查了19个店，11个店新品漏单！

宣布新制度：新品铺货期间，需要严打。每个人出去，拜访每个店，把拜访时间写清楚，每天必须干到下午5点30分。再发现下午3点就歇班，停止拜访的，算旷工。漏单平时罚3倍提成，新品漏单罚5倍提成。一个月检查4次，如果没有一个新品漏单的，额外奖励500元。

动销检核—提炼共性问题—开会—宣布新制度—跟踪检查—按规定奖罚。管理氛围就上来了。然后，所有人新品不敢漏单，新品销售期间不敢早退。别的不说，就这两个问题解决了，新品动销就有救了。

这才只是一个案例而已。有没有可能发现其他共性问题，比如：铺了新品的店，业代没有规律回访、处理客诉、维护陈列、跟进促销、管理异常价格，结果店里卖得不好，有问题也没有人来解决，新品不再进货了。怎么办？开会宣布制度，规定别的店要求一周一次拜访，新品铺货店要求一周两次拜访，逐级主管重点检查新品铺货店的拜访，业代对新品店高频拜访，做好终端动销细节工作。