中石油共享模式下 报销业务专业化集中处理方案

刘继红，周凯(中国石油集团共享运营有限公司西安中心，陕西 西安 710021)

0 引言

近年来，中国石油共享体系建设成效斐然，财务共享提前完成了集团国内企业全覆盖，共享服务体系架构初步搭建完成，运营质量与顾客满意度持续提升，为推动服务企业管理转型作出了实质贡献。发展的同时亟待解决的问题也客观存在，共享建设运营效率的持续提升和智能化的有效推进仍有掣肘，现行流程和技术应用还未在提质增效方向和要求下提供破题解难的有效抓手。为进一步提高共享运营效率，在流程模式及技术应用不做大变动的条件下，按照规模经济和精益管理的要求，西安中心进一步细化专业分工，对报销业务率先开展分业务专业化集中核算，以此提高共享中心整体的运营水平。

1 可行性分析

1.1 理论基础

1.1.1 规模经济理论

规模经济理论作为现代企业理论研究的重要范畴，其核心理论反映出生产规模的扩大使企业内部的生产分工能够更合理和专业化，将同质工作集中处理，专业分工、高效协同，让“专业的人干专业的事”，使业务处理更快速、更高效，有效平衡人员与效率之间的矛盾，实现规模效应的最大化。但如何确定和实现最佳规模，综合平衡各相关因素的影响，把握好规模扩大与边际效益增加或由升转降的规律，是企业需持续研究的一项课题[1]。

1.1.2 精益管理理论

精益管理作为企业战略管理理念之一，核心就是要消除浪费，以最小资源投入创造更高价值的服务。根据精益流程设计的要求，共享要充分发挥流程化、集约化效益，必须不断探索与效率、质量要求相适应的运营管理模式，更科学合理地将创新实践与成熟管理经验相匹配，最大化发挥专业化组织分工模式在生产经营管理与服务价值创造等各项经营活动实践中的价值，对现行部门运营分工设计进行优化及合理调整；有效识别流程中的增值活动和非增值活动，进一步消除非增值活动，在运营风险可控前提下设计自动化运行程序代替人工处理低效、非增值业务，提高人工产能和运营效率。同时，通过精益流程设计，构建精益运营体系，细化岗位职责、切分审核要点等工作，助推共享未来业务处理标准化、流程化的快速发展[2]。

1.2 实践基础

充分借鉴国际知名石油企业共享中心建设经验，以壳牌共享服务中心为例，壳牌目前全球共享中心达到6家，分别位于英国、菲律宾、波兰、印度、马来西亚及南非，各共享服务中心在职能划分上有所不同，如：集中报销业务仅由格拉斯哥中心承担，为全球服务；会计报告、客户服务业务由各共享服务中心承担，为所管辖区域内业务单元服务。壳牌共享中心集中管理的模式对共享建设下一步专业化分工集中处理奠定了一定的实践基础[3]。

1.3 技术基础

未来面对能源革命和能源转型加快推进的新趋势，中石油共享建设必须有效利用云计算、物联网、区块链、人工智能等为代表的新兴信息技术。当前，制证审核机器人已经在共享的建设过程中诞生并投入一定业务场景的生产实践当中，OCR识别、机器人流程自动化(RPA)技术在共享业务环境中也在不断应用，为共享智能化、自动化水平的提升发挥了越来越重要的作用。借助先进的信息技术，为共享模式变革、共享数字化转型提供必要的技术保障。

1.4 数据基础

西安中心目前面向中国石油60家服务企业提供专业化财务共享服务，根据数据分析显示，报销业务单据总量中五项费用占服务企业报销业务总量的43%，差旅费业务占服务企业费用报销业务的29%，五项费用特别是差旅费业务占比较大。

结合以上的理论分析、实践案例经验、技术基础以及样本数据结构分析，中国石油共享模式下将费用报销业务按业务类型进行专业化集中处理试点理论上具备一定的可行性。但在实际执行中需要充分考虑配套制度是否建立、系统功能是否开发测试完成、方案实施模式的选择以及方案投入产出效果是否达到预期效果等多方因素[4]。

2 实施方案设计

整体方案的设计总原则是在相关配套制度出台下发，相关系统程序开发完成并测试通过的前提下，按照“先试点后推广”的步骤有序进行，从易到难，分步实施，逐步推进。

2.1 实施方案

综合考虑以下各方面因素，如以保障地区公司运营平稳为前提，兼顾部门运营模式调整对业务承接能力带来的影响以及后续相关业务优化涉及的人员配备问题、人员培养和发展空间等问题，以现阶段可实施为前提，分阶段开展实施[5]。

2.1.1 第一阶段

以各地区公司业务量相对较大、核算规则总体相近的费用报销业务作为专业化处理试点，结合各板块业务体量、板块间核算难易程度差异、板块业务标准化推进程度等因素，采用“板块+业务”的模式开展试点运行。

具体运行方式为：选取某专业板块内的员工差旅费报销业务进行试点验证，由负责该专业板块相关业务的分部组建柔性团队负责专业化集中处理业务的试点实施。待试点效果达到预期后，进一步扩大参与试点板块的组织范围和业务范围，对该模式效果充分验证，稳步推进。

该阶段实施方案既考虑了当前业务分工模式对部门运营情况的影响以及现阶段系统功能的实际情况，又对专业化集中处理模式进行了充分验证，现阶段试点实施的可行性较高。

2.1.2 第二阶段

以精益流程设计思路为基础，在第一阶段试点完成的基础上，对专业化集中处理模式进一步优化提升。主要通过发挥共享中心的创新中心职能，进一步提高智能化建设成果应用，通过“人机协审”的模式，提升专业化处理流程中自动化业务处理比率。通过对审核内容、审核规则进行分类梳理，配置自动化业务处理流程，辅助提升专业化处理效率。精益管理模式下的审核岗分层设计如图1所示。

图1 精益管理模式下的审核岗分层设计

具体运行方式为：对集中以后共享制证岗、审核岗位具体职责进行细分优化，对制证审核要点、凭证审核要点进行分层梳理，以标准化为前提重新界定审核规则类型。通用规则由机器人辅助审核，特殊及个性化规则由人工审核，以此降低审核难度、减轻人工审核工作量、降低对人员技能的要求、降低培训成本、减少人员流动或者岗位调整带来的不利影响，有效提高审核效率。

但该模式对业务规则的梳理界定要求较高，受信息技术功能的开发与配置影响较大。部分板块对通用规则、特殊规则的界定有难度，特别是工程建设、装备制造等未上市的核算单位，组织架构复杂、核算个性化程度高，规则界限不明朗，对机器人辅助审核的开发配置及推广应用带来一定的障碍。

2.2 实施计划

中国石油共享运营公司西安中心在专业化处理模式探索阶段，2022年采购应付部主要结合现阶段运营的实际情况，以及部门业务实际开展情况，以稳妥为前提，以自动化协同推进为辅助，分阶段开展验证[6]。

一是以某专业板块员工差旅费(图2为2022年差旅集中处理试点实施工作计划示例图)报销业务专业化集中处理为试点，根据业务量测算情况，定岗定员负责实施。

图2 2022年差旅集中处理试点实施工作计划示例图

二是待试点达到预期效果后，扩大试点范围至其他板块员工差旅费报销业务。

三是试点运行平稳后，进一步梳理审核规则，配置机器人，采用“人机协审”模式提升审核效率，实现员工差旅业务从人工集中处理向机器人自动处理的转变。

2.2.1 第一阶段：方案完善阶段

1—2月：制定完善实施方案，确定试点实施单位，编写实施计划。

2.2.2 第二阶段：试点验证阶段

3—4月：通过共享运营平台精准派单功能的启用，以兰州石化差旅费业务开展试点实施工作。

5月：开展试点实施单位的效果评价工作。

2.2.3 第三阶段：扩大试点阶段

在试点实施工作效果达到预期后，开始扩大试点阶段的相关工作，计划分两批次对应付二分部所有16家企业实施差旅费专业化集中处理。

6—8月：对除兰州石化外的其他11家石化单位进行差旅费集中处理扩大试点工作，并完善实施效果评价工作。

9—11月：对应付二分部剩余的5家化销单位实施差旅集中处理扩大试点工作，并完善实施效果评价工作，实现分部所有单位全覆盖。

3 专业化集中处理模式可能带来的问题及风险

伴随着共享数字化转型升级和智能化水平的不断提升，从理论和实践经验上来看，依据专业化分工对费用报销单据分业务类型集中处理模式，理论上可以提升共享中心的运行效率，释放一定的人力工时，但同时也会带来一定的管理及系统问题。

3.1 系统开发及人员调派对运行成本带来一定的影响

专业化集中处理模式，现行系统功能需二次开发，同时后期的推广运行成本、沟通成本也会增大。具体表现为：一是现行的单据派送模式不能满足分业务类型集中处理的要求。系统当前可以实现分单位按报销业务或者应付业务进行派单操作，在差旅集中或者五项费用集中处理后，当前系统不支持，需向普联提报相关需求进行二次开发。二是中石油共享建设目前尚处于建设期，相关表单、系统功能仍在不断更新迭代进程中，采用分业务类型集中处理的模式，不同业务由不同的柔性团队负责，由于长期业务处理范围受限，后期涉及表单优化及相关功能的推广时，或需将目前按单位调集人员的模式调整为“按费用+按单位”的模式，从而扩大推广人员规模，导致推广成本的增加，同时对部门内部其他工作的人员调派也会产生一定的影响。三是目前共享中心与服务企业的问题沟通桥梁主要通过客户经理和业务专员，在集中处理模式下，由于业务面受限，后期客户问题需按费用归集到不同岗位进行处理，客户体验和问题解决效率会受影响，无形中增加了沟通成本，也不利于提高服务企业的共享体验感[7]。

3.2 技术功能现状对专业化运营效率带来一定的影响

专业化集中处理目的是提升业务人员处理效率，提高人工产能，但人员集中的同时对于当前的技术功能也需要进行进一步的优化和完善，主要表现为：一是OCR识别范围受限。为减轻集中处理后业务人员的工作量，提高审核精度与运行效率，最大限度地开发机器人辅助处理是一项势在必行的工作。以费用报销业务为例，当前OCR识别范围虽然较共享上线初期有大幅增加，但对于地区公司自制附件、非实名认证的车船票以及文本资料等其他影像还是无法识别，导致机器人制证的配置工作存在相当大的难度。与此同时，OCR识别的准确度也无法保证百分之百，一旦识别信息错误，特别是金额错误时，会导致付款金额、分摊金额错误，凭证制作错误，对单据处理的准确性和业务的合规性也造成一定的影响。二是业务混合提单的影响。由于费用报销表单允许合并提单，五项费用(除差旅费以外)和其他费用混合提单的情况较普遍，这些单据如何进行分类判断，也需进一步明确。

3.3 核算标准不统一对集中处理时效产生一定的影响

由于集团各板块、板块内各单位的补助标准(不同的出差目的对应的补助标准不同)、核算模式(比如参加培训及会议发生的差旅费、商旅对公结算)、摘要规则(差异大)等事项的不统一，会给集中核算带来一定的难度。以西安中心为例，目前西安中心已经承接包含总部机关在内的60家单位的业务，60家单位的审核要点均有所不同，由于标准化程度低，员工短期内掌握有困难，运行初期业务人员掌握所有单位的核算规则有难度，特别是对先前未接触过单位的核算规则熟悉度更低，业务处理时需查阅相关制度，反倒会拉长业务处理时间，记忆障碍会影响单据处理效率。因此，核算标准化程度低，审核要点多，会成为费用集中处理的一大难点。

3.4 实施主体不相同对运营模式调整带来一定的影响

壳牌共享中心之所以可以实施集中处理模式，很重要的一点是财务共享中心在这些企业既是核算主体也是管理主体，这些企业的共享中心对业务处理模式的优化提升具备一定决策权。但目前中石油共享中心更多被赋予的是核算职能，并没有核算管理权和政策制度的裁定权。因此打破现行模式，推行专业化集中模式具有相当大的难度。同时，由于管理职能受限，对全新的管理模式，服务企业的接受程度也是方案是否可以进行下一步开展实施的一项必须考虑的内容。

4 专业化集中处理模式的改进措施及建议意见

4.1 配套制度的建立

一是建议集团层面对涉及财务部、资金部与共享运营公司的业务界面划分的相关内容进行修订，为共享中心能够赋予更多的管理职责，提升共享中心的角色占位，为共享后期优化提升、业财融合等工作的顺利开展提供必要的实施保障。二是建议运营公司层面及时出台并修订符合业务集中处理模式的一系列配套制度，对各区域中心的职能重新进行划分，明确报销业务与应付业务、基础业务与增值业务的难度系数，根据业务实施难度及程度，修订各区域中心的人工产能计算方法；对集中管理模式下内控制度进行修订，全力保证集中后，业务处理的规范运行；建立集中模式下的员工轮岗机制，对现有的员工绩效考核办法进行修订，全方位打通员工成长发展通道，激励员工工作积极性，保障员工利益不受损。

4.2 核算标准的制定

当前，标准化工作无疑在短期内是无法完成的，但又是共享建设不能绕开的难题，所有财务人员都必须共同努力才可以完成任务，也才能为中石油共享下一步的建设打好坚实的基础。建议集团层面联合地区公司、共享中心共同发力，尽快推动集团、板块会计核算标准的制定，结合“基础账+”功能的推动，将各地区公司因经营管理需求而增加的个性化核算同会计核算分离，进一步推行会计核算、单据附件、审批流程、凭证摘要等的标准化工作，提高分工处理效率，降低业务集中处理的难度，便于审核规则的梳理，为机器人辅助审核工作的上线应用奠定基础。

4.3 信息技术的应用

近年来，数字化转型工作提升为国家政策和集团公司战略，配套的新一代数字技术(如：机器人、大数据、区块链、移动化等)得到指数级的高速发展和应用，加快了信息技术向各行各业渗透融合的速度。一方面，共享建设可以充分借鉴和利用现有成熟的经验，为业务处理的智能化、自动化工作铺平道路。另一方面，在技术受限的前提下，转变思路，另辟蹊径，通过运用现有技术来提高智能化水平。以OCR识别技术为例，一方面可以引进更为强大的识别软件，进一步扩大影像识别范围，提高识别精准度；另一方面，可以充分借鉴费用报销3.0表单两步法和业务附件电子化的工作经验，对地区公司的自制附件及影像尽可能进行统一、标准和规范，为业务自动化处理提供保障。

5 结语

综上所述，按照集团公司和共享运营公司的安排部署，在2022年全面完成业务全承接工作以后，为有效缓解业务处理人员紧缺与承接后工作量过渡饱和之间的矛盾，全面提升共享服务能力。分业务专业化集中处理是一条可以尝试的途径，但不应作为唯一方案，建议专业化业务集中处理方案应结合集团财务部今年推行的“四统一”工作，推动集团、板块的标准化进程，并充分利用供应链技术、电子发票、RPA场景梳理等相关工作，将解决共享运营压力、人员紧缺的困难通过信息技术的投入应用协助来完成。