新形势下业财融合在企业中的应用策略探究

赵浩 北京市电话工程有限公司

引言

经济社会的持续发展，对企业财务管控质量和效率提出了全新的要求，财务管理在企业经营管理中的作用和地位也在不断上升。传统的财务管控模式存在着诸多弊端，在信息技术良好发展的时代背景下，原有管控制度和策略已经不能满足企业管理需求，推行新型财务管理模式刻不容缓。在这种形势下，业财融合模式被提出并得到了推广，但由于缺乏实践经验，导致业财融合模式难以发挥出自身优势。企业要不断在实践中累积经验，了解业财融合模式优点和缺陷，取其精华，去其糟粕，实现可持续发展。

一、业财融合的重要性

业财融合也称业务财务一体化，指将财务管控策略、管控系统与业务管理流程相连接，运用财务管理思维指导业务管理，实现信息数据共享，推进业务和财务管理在思维意识、目标和组织体系方面的高度融合，实现协同管理，多个部门共同进步、共同发展，为企业可持续发展奠定制度基础。

（一）业财融合能够助力企业战略目标的达成

新形势对企业经营管控能力和财务管理水平提出了新的要求。业财融合管控模式被提出，其作为数字技术、互联网发展的产物，能够起到提升企业核心竞争力的作用，管理模式一经推出就得到了各类型企业的追捧，并在实践中取得了优越的成绩。企业通过运用业财融合管理模式，建立业务财务一体化管理制度，财务管理人员地位也将随之提升，为企业高层领导提供客观的运维数据，实现业务和财务的协同，保障业务链各个环节都能够创造出可观的价值，各部门齐心协力提升企业整体盈利水平。

（二）业财融合能够提升企业经营管控能力

企业的经营和发展离不开决策的制定和执行，在决策落实过程中企业也要承担决策带来的风险。业财融合管理模式的落实能够及时发现决策带来的风险，提升业务利润，为企业带来更好的发展空间。由此可见，业财融合管理是一个不断平衡收益和风险的过程。在运用业财融合管理模式时，财务管理人员不仅需要具备良好的管理水准，还需要了解业务类别和业务运营理念。要从宏观视角出发，运用专业的技术管理手段和管理策略分析业务运维风险，为企业高层管理人员提供更为合理有效的运营计划和财务风险防控策略，结合企业战略目标做好事前规划工作，在项目运转后做好管理计划和实际管控进度的对比，不断在实践中积攒经验，提升企业运转效率。与此同时，运用业财融合模式后，财务管理人员职能发生了转变，能够缓解高层领导决策压力，降低财务风险具象化发生概率，从而达到提升企业管控能力的核心目的。

二、新形势下业财融合在企业应用中存在的问题

（一）企业组织管控体系不完善

近年来，经济的飞速发展优化了市场环境，宏观经济体制的不断完善也给企业带来了全新的经营压力，企业已然意识到了传统财务管理模式存在的弊端，不断在实践中革新，建立全新的财务管理模式，但却忽视了组织管控体制的完善，导致业财融合管理制度落不到实处，管理理念发挥不出自身价值。企业要想保障业财融合模式落到实处，就需要结合业务特征和战略目标建立完善的内部管控制度，不断优化企业组织架构，定期开展业财融合管控模式的革新，保障企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。当前，大部分企业都已引进业财融合模式，但部分企业仍未认识到优化组织管控体系的必要性，甚至很多企业仍然运用多年前的传统管理体制，并未考虑现代化发展方向和特征，导致业财融合管理模式难以落到实处。在新形势下，企业发挥不出自身经营管理优势，面临着多种风险，部分业务和财务管控工作难以照常进行，企业经济利润无法保障。由于大部分企业的组织架构不够完善，企业在开展内部财务管理与业务管理时，管控工作不够规范，常出现漏洞，为企业带来了诸多管理方面的风险。此外，企业内部组织管控体制不够完善，将会出现权利、职责划分不清晰的情况，一旦出现问题，责任追究工作将难以开展，同类问题时常发生，对企业带来难以预估的管理风险。

（二）数据共享服务机制建立不达标

新形势下，大部分企业在日常经营管理中提升了业财融合管理模式的覆盖面。企业已经意识到了业财融合财务管理模式能够充分发挥出财务管理工作优势，使企业保持良好的状态以面对激烈的市场竞争。尽管采用了客观的模式，在企业内部资金资源分配方面也取得了良好的成绩，但数据共享机制建设方面仍然不够完善，进而导致业财融合管理模式应用阶段出现诸多纰漏。首先，由于数据共享机制建立不够完善，企业业务数据不能及时共享至财务管理人员，而财务管理人员难以按照业务进展情况开展进一步的分析，降低了工作效率，企业高层领导也难以对业务运转情况进行全面了解。数据共享能够保障财务管理部门、业务管理部门及高层领导间有着良好的协调性，当数据共享不到位时，各个部门间的协调性也将会随之降低，进而降低管控效果和管控效率。其次，企业内部并未配置完善的数据共享平台，导致企业内部数据传输效率不高，传输到管理层的信息时效性弱，信息价值也将有所降低。最后，在开展业财融合时对信息质量要求较高，当企业并未建立完善的共享平台时，在信息收集和传输方面将面临一些障碍，企业内部在开展业财融合时，整理的数据就无法保证完整性和及时性，这将在一定程度上降低决策的可行性，阻碍了企业的发展和运行。

（三）标准设计存在问题

业财融合管理模式作为企业内部控制工作开展时的重要指导手段，也作为内部管控工作质量的保障手段，对于企业的可持续发展有着决定性作用。但企业对于业财融合管理模式标准设计仍然存在着缺陷，这也导致业财融合管理模式难以发挥其简化工作流程的巨大优势。大部分企业对于业财融合并未建立完善标准可行的体制，诸多企业在涉及业财融合数据应用方面容易发生难以预估的风险。而标准设计不足导致企业内部将会存在以下问题：一是，大部分企业在进行内部管控时，对涉及的管理数据不够重视，从而影响企业财务数据与业务数据对接质量和效率，由于缺乏精准性数据对接将导致业务管理和财务管理出现融合问题；二是，企业标准设计一旦存在疏忽，将会导致企业管理人员对数据应用信息收集的完整性和财务报表编制质量不够重视，这种问题将会直接导致新的业务管控模式下资金和技术难以达到有效整合和合理运用，业财融合管理模式在应用过程中将会出现政出多门的情况，同时，企业内部对于财务数据来源以及口径将会出现表述不清晰的情况。

三、新形势下如何提升业财融合应用水平

（一）完善业财融合管控体制

由于部分企业在运营管理过程中将管控重心放在利润率提升方面，忽视了内部组织管控体制的完善，而体制存在的漏洞将引发一系列问题。企业要不断强化内部组织管控体系的调整，结合业财融合管理模式增设相应体制建设机构，转变传统思维，明确业财融合管理体系的建立不是一朝一夕就能够完成的，而是需要不断地在运行过程中累积经验，运用版本迭代提质优化的手段不断提升管理效率和管理质量，做好基础工作，实现企业高效运行。在完善业财融合管理体系时，要重视以下方面的优化：第一，要从企业创新角度出发，做好精细化管控模式的落实，结合企业运营维护情况制定切实可行的发展计划。例如，引进信息化管理平台，落实好数据偏差管理工作，不断对数据收集传播情况进行专业性评估，保障数据传递效率以及自身价值。同时，还要在信息化管理平台中融合预算管理、成本管控、监督管理等各功能模块，建立完善的创新性信息化管理平台，实现企业内部管控工作质量的提升。第二，业财融合管理模式彻底改变了财务管理人员职能，因此，要结合财务管理人员职能做好衔接工作，建立与企业发展目标相一致的专项管控模式，充分发挥财务管理人员职能，确保财务管理人员在开展业务管控数据调研中具备相应的职权，将相关数据做好收集处理分析后，及时传递至管理层领导，领导也能够第一时间了解业务发展情况，做好战略部署，实现精细化管理、精准化管控。传统的财务管理模式中常忽视预算管理工作，进而导致业务运转过程中存在着超预算风险，因此，在业财融合管理体制中要引进全面预算管理模式，不断强化预算管控工作质量，降低超预算现象发生概率，提升业务利润率。

（二）再造流程，完善和强化信息化系统建设

企业要结合自身实际业务情况，找出业财融合管理模式的着手点和应用路径，将财务管理部门职能与业务管理部门职能进行整合，建立全新的管理流程，运用信息化管理系统实现业务管理以及财务管理优化，保障二者间管理效率统一化。财务管理工作经历了人工入账、会计电算化、信息管理系统等一系列流程，时至今日将迈向数字化管控时代，每次管控也伴随着流程的革新和重塑，这也为业财融合管理模式更好地落实带来了全新的契机。流程的优化和再造意味着企业要投入大量的资源和资金，投入技术支持，保障流程与业财融合管理机制落实具有统一性，充分发挥出业财融合机制价值。与此同时，在流程再造过程中，要做好模块划分工作，并将所有流程输入至信息化管理平台，保障平台具备经营管理、项目运转分析、风险评估、预算管控、盈利预测等多种功能，降低业务运转阶段人工费用投入，实现协同高效发展。整个过程中要以打破部门壁垒为核心目标，再创企业内部流程体系为业财融合管理模式下的数据信息管理模式开辟全新的道路，实现业务链信息共享透明化，以提升企业运转效率以及风险处理速度，保障企业能够在激烈的市场竞争中获取先机。

（三）提升业财融合标准设计的有效性

我国大部分企业业财融合管理机制落不到实处，主要原因在于标准设计工作不够完善，结合这个问题我们要从以下三方面着手：第一，结合业务类别和财务管理模式做好分析工作，并结合数据信息做好二者间的沟通和对接，在企业内部建立业财融合的数据共享管理机制，将业财融合模式涉及的内容通过数据共享的形式实现有效的沟通和传输。保障财务管理人员能够在信息管理平台实时了解业务运转维护情况，业务管理人员能够通过平台数据了解不同业务运转阶段的资源消耗和资金支出情况，便于后续工作的良好开展。第二，在建立业务财务共享机制时，要着重考虑财务人员职能的设定，财务管理人员职权要与业务管理部门平行，但部分职权要高于业务管理部门并及时将职权划分传递至两个部门，保障二者能够做好角色转换，为后续管理工作的良好开展奠定坚实基础。第三，要重视共享数据机构的建立，在建立过程中要不断分析数据类别，进行科学有效的定位，在信息革新筛选阶段，要以业务和财务管理为基础，保障企业内部数据信息都能够充分发挥出价值。企业也要意识到只有做好业财融合模式标准设计，才能够使企业内部每个员工了解业财融合模式对企业发展带来的重要意义，并且积极与财务管理部门做好沟通，实现信息的上传下达。

（四）做好职能定位

新形势下，企业要不断对业财融合模式带来的价值进行总结，做好综合性分析工作，将业财融合管理模式渗透至日常管理工作中，不断提升财务管理人员积极性和分析能力，通过专业的财务管理角度分析业务运转模型，运用专项管理工具，不断发挥出财务管控工作价值。企业要大胆试验，给予财务管理人员相应的职权，确保其能起到监督管理业务运转质量和运转效率的目的，从而实现企业经济效益、社会效益等方面价值的提升。

（五）完善人才队伍建设

在业财融合管理模式不断落实的新形势下，企业要结合管理模式本质，做好人才队伍建设工作，在改革过程中需要引进大量优秀的会计管理人才，不断提升团队水平，为后续业财融合管理模式的有效落实奠定人才方面的基础。首先，企业要做好完备的人才招聘计划，了解企业发展需求，结合需求开展人才引进和人才培养工作，保障培养的人才能够满足企业业务拓展需求。其次，企业要结合岗位职责，对于引进的人才做好相应的培训工作，尤其要重视岗前培训和业财融合管理体制传达培训工作，不断充实当前的管理队伍，对于业财融合改革进行科学有效的设计。最后，企业要定期对财务管理人员进行考核，结合考核结果制定专项培训计划，通过实例分析的方式，让财务管理人员能够清晰地了解自身职能和职责。企业也要定期引进优秀毕业生为团队注入新鲜血液，不断激励财务管理人员，通过自学的方式提升业务分析管理水平，为业财融合管理模式的应用效果提升提供更大助力。

结语

综上所述，业财融合管理模式作为新形势带来的必然趋势，企业要积极推动落实好业财融合管理模式，充分发挥该模式的价值，不断寻求业财融合管理路径，引导财务管理人员参与到业务管理活动中，为业务管理提供更为完善的数据，间接提升财务管理工作质量。与此同时，企业也要不断地做好引导工作，助力财务管理人员做好职能方面的转变，适时调整授予财务管理人员相关职权，保障财务管理人员尽其所能，当好企业的参谋。