企业全面预算管理问题与对策

2022-11-13闫艳婷

大众投资指南 2022年24期

闫艳婷

（西安高新教育发展集团有限公司，陕西西安 710065）

当前，企业要想适应新形势新环境以及不断扩大市场的需要，就需要逐步优化与健全企业内部管理，向管理要效益。全面预算管理可以优化企业人、财、物、信息等各项资源的配置，从企业经营活动的事前规划和决策、事中控制和事后考核几个方面全过程地为企业管理与决策提供有价值的信息，确保企业提高经营活动的效率和效果，进而使企业快速实现发展战略目标，达到可持续增长的目的。因此，企业如何科学有效地进行全面预算管理使之为企业创造更多财富，是目前值得研究的问题，为此，本文就此问题展开研究。

一、企业预算管理的内涵、内容及特点

全面预算管理，是以企业的战略发展目标作为导向，在合理预测未来经营的基础上，根据预算所属期内的经营目标，层层下达、分解至企业各个成本中心、利润中心和投资中心，将企业的生产经营全过程纳入预算编制，通过对预算执行过程的监督和分析，并对执行结果的考核和反馈，为企业的生产经营和其他活动安排提供价值指导，最终推动企业实现其战略目标的全过程。

企业全面预算管理主要由三部分组成：首先是企业经营预算，是在日常经营全过程中穿插进行的，根据企业实际情况，结合各自项目特点，在经营的不同阶段，实施预算工作，包括销售、生产、采购、费用、人资预算等；其次是专门决策预算，是针对企业重大的、不常发生的特殊项目进行的预算，例如投融资决策预算、资本支出预算等等；最后是财务预算，对企业的资产、利润、现金流等方面进行预算管理，最终反映经营预算的结果。

二、企业预算管理存在的问题

（一）预算目标脱离企业战略目标

企业预算编制的前提，是合理设置目标，但实际情景中，因预算任务是层层下达、从上到下的，因此受企业规模、管理者能力，以及预算编制人员对于企业战略目标和预算目标之间的逻辑关系了解程度差异的影响较大。首先，治理层在未明确了解市场变幻情况时提出不合理的战略目标，导致战略目标脱离实际，目标一旦脱离实际，则会失去其存在的意义；其次，企业预算编制人员对于企业战略目标的认识不足，不能很好地将企业战略目标分解落实到预算目标中；最后，企业经营层面片面追求短期业绩的增长，而缺少对企业整体方向的把握，以及缺少对行业发展前景的考虑，这些都造成了企业的预算目标脱离企业战略目标。

（二）预算编制不科学

目前，企业普遍存在预算编制不科学的问题。全面预算管理是一项综合性很强的工作，其中包含多项工作内容，预算编制是最基础的环节，预算编制的质量不但影响预算执行落实，更会对企业管理产生影响。预算编制不科学，主要体现在三个方面，第一，预算编制数据质量差，不贴合企业实际，预算管理作用不能有效发挥；第二，预算编制程序不科学，传统的自上而下或者自下而上的预算编制程序虽然较为简单，但会产生上下层之间信息不能有效、充分沟通的问题，导致最终编制出来的预算脱离实际；第三，预算编制方法落后，目前企业常用的编制方法是增量预算法，该方法是在上一期数据基础上，结合本期实际通过简单增减来确定本期预算数的，导致上一期不合理的开支本期仍存在，上一期预算不足的项目本期仍得不到改善，最终倒是企业资源不能达到最优配置。

（三）预算执行不严

目前，大部分企业的预算执行不严，主要体现在三个方面，第一，不能很好管控预算执行过程，对预算执行过程监督不到位，在实际预算执行过程中，企业并未按照预算相关目标及方案，进行相关业务活动开展，最终造成实际结果与预期之前出现较大偏差，企业的实际经营成果与战略目标不符；第二，对预算分析不到位，导致预算执行工作流于表面，不能发掘深层次的问题，此外，预算分析不及时，不能将发现的问题及时反馈给各部门，以及时纠正业务活动；第三，预算调整不合理。一是在企业内外部发生重大变化时，不能及时调整预算，导致预算形同虚设。二是只要实际与预算出现偏差，不调查并改进业务活动，而是随意调整预算，使预算失去严肃性。三是不按照程序调整预算。

（四）预算评价与考核不完善

目前，企业的预算评价与考核体系并不完善，部分企业甚至没有建立预算考评机制，造成考核标准不清晰，考核办法单一、不全面，没有明确的考核主体，亦没有相关激励措施，无法形成良性循环。对预算执行的过程没有评价与考核，导致过程不受重视，仅到年底关系到年终考核时，才能发现问题。过程中不能进行有效评价与考核，事后的研究和分析并不能弥补损失，造成各个层面的工作流于表面，最终偏离预算目标。

（五）企业对预算管理的认识不足、重视不够

目前，仍然存在企业对预算管理的认识不足、重视不够的问题。首先，企业的治理层、管理层对全面预算管理不够重视，了解得不够全面，没有将全面预算管理融合到企业管理、企业文化中去，造成企业的实际经营情况和制定的战略目标不匹配；其次，企业在下达预算编制通知环节就难以得到全部成员的重视，大多数岗位仍旧局限于自身的本职工作，对于企业的战略目标及预算目标并不关心，且传统思想认为编制预算属于财务部门工作，与自己无关，对于参与预算管理工作毫无积极性；最后，重视不够，则投入就不够，与全面预算相关的人、财、物配套不齐全，大大降低效率。全面预算管理是一项需要全员参与的工作，企业对其认识不足、重视不够，就不能得到全员的参与、支持，其过程必然会困难重重，结果自然大打折扣。

（六）预算管理体系不健全

第一，目前，企业没有完善的预算管理体系，因此并不能完全了解且并未针对自身现状构建完全适合自身的预算管理体系，也未成立相关机构或部门，把全面预算工作简单分配到财务部门，所以全面预算管理不能发挥其“全面”效用。

第二，在预算启动初期，企业并没有健全的预算管理、会计核算、定额标准、内部审核以及预算分析考核激励等相关内部制度，没有制度，全面预算管理就没有实施的基础。

（七）预算管理信息化程度有待提高

目前，很多企业的信息系统并不能满足全面预算管理的需求，许多工作依然需要人为加工完成；信息收集、信息传递、预算执行反馈、结果分析等等难以有效衔接，这无疑已经成为全面预算工作实施的阻碍，且假设预算口径调整，可比期间数据不能通过信息系统实现同步，导致编制周期加长、效率低、准确性差，大大降低了全面预算管理的实施价值。

（八）相关人员专业能力不足

综合型的人才是全面预算管理发挥价值的重要保障，目前，在企业负责预算工作的人员能力参差不齐，难以保障预算管理工作的质量。首先，许多企业的人力资源部门没有向企业输送全面预算管理的高质量人才，导致因个人能力问题，造成企业预算工作质量不达标，全面预算管理实施受到严重限制，最终不能达到目标要求；其次，许多企业在相关人才培训、考核等方面投入有限，没有相应的激励和提升举措，未设置相关晋升通道，无法为全面预算管理输送综合型、高质量人才，人才缺失及现有人员胜任能力不足导致全面预算管理难以达到预期效果。

三、加强企业预算管理的对策

（一）确保预算目标与企业战略目标保持一致

首先，企业管理层应以市场发展方向为导向，根据市场发展的特点及影响因素，制定适合企业发展的战略目标，自上而下，有效传达，将企业战略目标与预算目标密切融合，在确定预算目标时，充分考虑市场变化情况；其次，企业的编制人员应充分认识和理解企业的战略目标，并将预算指标及时提交给管理层审核；最后，企业的经营层应根据行业的发展前景、战略目标，把握企业整体发展方向，根据大方向制定企业的业绩增长目标，将企业的业绩增长目标与战略目标紧密结合，提高全面预算管理的质量。

（二）加强预算编制的科学性

首先，企业在下达全面预算编制年度任务时，应自下而上，层层参与，统一目标，深刻理解全面预算管理的优势，从思想上重视该项工作推进，结合行业特征及企业的生长周期，做好全面、科学的预算编制工作，从根本上保证预算数据质量。其次，设置合理的预算编制程序，保证自下而上，层层参与，最终形成闭环；最后，结合企业管理，针对不同的项目，选用合适的预算编制方法，例如弹性预算、增量预算和零基预算、定期预算和滚动预算等。全面预算是一个动态的过程，科学、合理的预算编制，不可能是一劳永逸的，企业应当随时根据企业的生产经营情况及预算执行结果做适当调整，将全面预算管理的价值最大限度地发挥出来。

（三）强化预算执行监督

首先，企业应当在预算执行过程中做好监督和审核工作，过程控制是全面预算执行的核心，以年度经营计划为基础，对于无特殊变化的项目，严格按照预算进行相关业务开展，通过过程监督促使日常经营不偏离预算标准；其次，在过程中，做好分析工作，将预算目标分解至各部门，将全面目标分解至各个月度、季度等，通过细化指标，加强对预算执行的分析，发掘差异背后的原因，并及时将结果反馈给各层级；最后，根据预算执行过程的管控和分析结果，对业务计划及相应的预算资源配置进行调整修订，或内外战略环境发生重大变化或突发重大事件等，导致预算编制的基本假设发生重大变化时，对全面预算进行相应调整。

（四）科学合理的构建预算考核制度

想要顺利地推进全面预算管理，必须要有科学的考核机制；第一，将预算考核与绩效考核相融合，制定公平的预算考核制度，将预算考核结果与员工绩效考核相关联，提高各岗位参与的积极性；第二，应当科学设置预算执行分工，明确各层面职责；第三，可以建立预算评价与反馈机制，对预算执行结果的分析和评价细化到日常工作中；第四，落实各岗位责任，对于全面预算的反馈结果，进行相应的追责与奖励，保证公平、公正，有据可依，为全面预算的推行提供保障。

（五）树立正确的全面预算管理意识

首先，企业的治理层、管理层应当加强对全面预算工作的重视，深刻了解全面预算的意义，把全面预算工作的精神融合到企业文化中去，自上而下重视该项工作；其次，在下达预算任务时，应当由治理层亲自参与，使企业各个层面对全面预算工作的重视程度更高；最后，企业管理层应当加大对全面预算有关的人、财、物的投入，必要的时候也可以聘请专家进行指导，设置预算管理关键岗位管理人员，从思想上、行动上向企业各个层面展现预算管理工作的重要程度。

（六）建立健全预算体系

首先，企业应当认识到全面预算管理与传统财务预算的根本区别，不能将全面预算管理简单分配于财务部门，应当设置负责全面预算的部门，并有重要管理岗位参与推进该项工作，预算管理部门要积极发挥其对该项工作的主导作用，将全面预算管控和监督贯穿于日常工作的全过程，积极对接企业各层级，保证预算数据的真实性及完整性。

其次，企业应当建立保障全面预算管理的长效机制，包括但不限于预算管理、会计核算、定额标准、内部审核以及预算分析考核激励等相关内部制度，为全面预算管理建立实施基础，充分确保全面预算管理在企业良好应用，从而高效运作。

（七）建立健全信息化系统

大数据时代，高效的信息系统是全面预算的数据基础，企业应结合自身的情况以及市场的发展要求，对现有的各类信息平台做以分析，利用目前先进的信息云平台，建立适合企业自身发展的综合信息平台。在信息系统的建立中，利用自动化工具，尽量减少数据后期加工的步骤，将信息收集、信息传递，数据生成、预算执行反馈等有效衔接，减少数据口径不同带来的重复性工作，也可在信息系统中设置相关对比分析模板，实现预算执行分析的自动化生成，提高预算执行反馈的及时性及准确性，有效实现全面预算管理的价值创造。

（八）提升预算管理队伍综合素质

综合型人才是全面预算管理发挥价值的基础之一，企业想要提高全面预算管理水平，必须培养适合企业的综合型人才。首先，企业可以在企业内部选拔合适的人才，对其进行全面、专业的培训，并进行相关岗位轮岗实践，以保证人才能够更好地理解和推进全面预算工作，其次，企业的人力资源管理部门可以招聘专业人才，确保人才能够满足全面预算管理的动态需求；最后，企业应当加大在人才培训、考核等方面的投资，并设置相应的激励措施和晋升通道，为全面预算后续的人才输送提供保障。