企业利润中心实施全面预算管理问题研究

孙玲蓉

（福州榕发物业发展有限公司 福建 福州 350007）

一、全面预算管理对企业利润中心的重要性

凡事“预则立，不预则废”，全面预算管理发挥着“事前制定，事中控制，事后监督”的重要作用。

（一）全面预算管理有助于管理层确定企业目标

通过全面预算管理，企业的管理层可以指定企业的发展目标，确定企业发展的战略目标和经营目标，它是上下结合、分级编制、逐级合并的，它注重全员参与，是全流程、全方位的企业管理手段。

（二）全面预算管理有助于企业加强内部管理增加企业效益

市场经济飞速发展，竞争日益激烈，各行各业都应该适应经济形势，加强内部管理，努力增加企业效益。全面预算管理，如果能够从管理会计的角度，将业务和财务融合，成为一种科学有效的管理工具，将能真正帮助企业加强内部管理增加效益。

（三）全面预算管理有助于企业各项指标的达成

在企业利润中心，它围绕企业的短期目标和战略目标，对销售收入、成本、税金和费用等各方面进行分析、预测和决策，从而有计划地开展企业的经营活动，促进企业收入指标、利润指标、经营指标等各项指标的达成。

二、企业利润中心实施全面预算管理存在的问题

很多企业利润中心全面预算管理工作中的主要工作内容还停留在简单的收集数据汇总数据，业财融合不够，预算表格设计维度不够具体，以收入达成非利润达成为指标，各级人员预算执行意识薄弱，信息系统不够完善收集数据困难，支出严重超预算，财务人员参与度低等等，都会使实际与预算形成很大差异。具体问题如下。

（一）预算表设计不够细化，执行过程管控不够

由于事先制定预算表时不够细化，很多预算执行细节没有考虑到，例如：很多公司有很多个不同的事业部，每个事业部还分为不同的产品线，但是编制预算表时，只从事业部的角度列示预算，没有细分到产品线进行预算列示，看不出各个产品的收入、成本和利润等细节数据。这样，日常执行预算的过程中往往缺乏方向或者方向性不够明确，导致预算执行效果不佳，实际与预算差异大。全面预算过程管控一般包括预算目标的分解、执行和调整等。预算编制完成后，很多企业没有按时间进度做指标分解，更没有责任到人。没有定期进行预算执行情况分析，同时也没有做每月、每季度、半年的滚动预算，没有根据市场环境做预算调整，到了最后一季度才发现预算目标遥不可及。这样的全面预算管理“重事先制定，轻事中执行和事后分析”，会使实际结果与预算脱轨，流于形式，执行过程管控不够，使得经营结果严重偏离目标。

（二）与业务脱节，预算可行性差

由于现在很多企业年初制定预算时，业务部门上报的数据存在很多假设或者理想状态，太过数字化，与后期实际业务严重脱节，数据失真，导致可行性差。预算执行分析环节只是用简单的财务指标及基础财务报表来向管理层提供数据，一线员工一般不能从收入、成本、费用和利润全方位了解预算达成情况，他们一般只关注收入指标是否完成，不了解成本费用的支出，不知道利润指标达成情况。业务部门更改业务方向时，没有从财务的角度分析预算的达成可能性，或者只会关注收入指标的达成不关注利润指标达成。一线业务员改变业务方向时，没有备选方案，或者没有提前预判备选方案和原方案的不同点，例如：原方案A毛利高，但是备选方案B毛利低，如果原方案A不能达成，则需要用两倍或者多倍销售额的备选方案B来弥补毛利高的原方案A无法达成造成的利润损失。

（三）没有完善的信息管理系统，数据延迟，发现问题不及时

现代社会是信息爆炸的时代，大数据、云计算等各类新兴信息技术层出不穷，财务管理也在日趋智能化、数字化。但是预算编制、执行和分析，都停留在手工excel汇总的阶段，这样不仅耗费大量的人力汇总数据，也会使数据收集具有延迟性，工作效率低下。很多企业由于现在的预算执行情况都是以财务核算数据为准，一般是月末、季末或者半年末结束后大概半个月内才会开经营分析会议，总结预算差距，这样都只是事后总结问题分析问题，会导致发现问题不够及时，没有起到事中控制的作用。

（四）除了管理层其他各级人员预算执行意识薄弱

全面预算管理涉及企业组织各个部门、各个层级，需要企业跨部门跨层级统一预算达成的意识，且各部门之间、上下级之间需要密切配合。但受传统管理体制的管理思维影响，业务人员由于对预算认识不足，认为预算就是财务人员的事，往往不愿意参与或者不予重视，会导致预算编制结果与经营业务脱轨，不能真实反映实际业务情况，导致实际与预算偏差很大。同时，行政管理部门，一般指：行政部、人力资源部、采购部、审计部、财务部、资产管理部等等，没有正面参与业务，不会给公司创收，所以行政管理部门人员觉得预算执行与他们无关。这些部门虽然不给企业创收，但是其部门的各项支出会直接影响企业利润指标的达成。

（五）太多大额超预算支出，造成利润指标偏离预算

实际经营过程中，很多环节不可控，出现太多大额超预算的支出，最多的主要是业务招待费、会议费、广告宣传费用，这部分支出是业务部门抓住了公司财务制度的“漏洞”，不是走正常审批流程，而是走特殊审批流程特殊处理，由于特殊审批除了流程审批步骤不同没有其他难度，久而久之也成了常规审批流程，这是很多企业利润指标无法达成的最大隐患之一。

三、企业利润中心完善全面预算管理的对策建议

（一）细化核算，加强流程管控，深挖重点问题专项分析

1.细化核算，增加核算维度

预算设计可以具体到产品维度、客户维度、项目维度或者事业部维度进行利润核算，最好能细分到业务员产品维度、业务员客户维度、业务员项目维度或者业务员事业部维度，将业务员预算执行情况和绩效挂钩。将成本预算细分为产品成本、变动费用和固定费用，用相对指标而不是绝对指标来分析预算达成情况，按预算收入成本率、预算收入变动费用率和预算收入固定费用率等相对指标和实际完成情况对比，分析成本和费用的合理性。同时，选择毛利率或者利润率来分析收入和成本费用的配比是否合理。

2.加强流程管控，深挖重点问题，专项分析专心跟踪

在预算执行过程中，做到“抓细节，重流程”，抓重点问题重点分析，开专题会议，找出具体原因并提出相应的应对措施，并由财务和业务负责人对接，在日常经营管理中，随时沟通追踪问题解决的进度，最好形成专项追踪记录表，专人专责按日或者按周更新追踪动态，找出解决问题阻碍点在哪，一个个阻碍点击破，最终解决问题。

（二）与业务挂钩，建立以利润指标达成率为中心的KPI绩效考核体系

1.按照时间进度逐级分解目标KPI，责任到岗到人

按业务模式分类，按时间管理四象限原则和二八原则，先定性后定量根据时间进度按月或者按季度分解各项预算指标，责任到岗到人。先做对指标达成而言“紧急”且“重要”的事项，同步管理层严格监督各事项达成情况，各个击破，不要有鱼和熊掌可兼得的思路。

2.同时用回款净利达成率和收入达成率作为指标双向考核业务人员

企业利润中心，以利润最大化为目标。所以建立KPI绩效考核体系时，不仅要考虑收入指标的达成，更重要考核利润指标的达成，但保证利润指标达成的同时也要保证资金的充足，所以预算考核KPI指标应和回款额结合，例如：以回款净利润达成率作为考核指标，回款净利润计算公式为：回款净利=回款额-产品变动成本-产品固定成本-税金及附加-变动费用-固定费用。

3.按回款净利达成率分配每月业务人员的变动费用额度

为了保证企业利润指标达成，增加收入的同时，也要控制变动费用的支出，因此需要控制各业务部门的日常变动费用支出，例如：招待费、差旅费、交通费、通信费等等。尤其是招待费，最好是按回款净利润的一定比例来分配。这样才能利润指标的最有效达成。

4.按月度、季度、半年度和年度进行考核

为了年度指标的达成，至少每季度需要开一次经营分析会议，将预算执行情况向各级业务部门展示，展示各部门各业务人员的达成情况，分析问题，解决问题。

（三）健全信息化管理系统，保证数据及时性和全面性

一般大中型企业都有适合自己业务特色的信息管理系统，例如：SAP，Oracle，用友，金蝶等等，同时建立数据共享中心，专门负责数据的更新、修正和共享，同时按全面预算管理要求设置执行、分析和预警等功能，使各需求部门能直接从系统导出可以直接供经营分析和日常管理使用的预算执行情况表，减少手工操作表格，降低误差，提高工作效率，还会使相关部门能及时收集到相关业务收据，并与预算对比，找出问题及时解决，节约时间成本。

（四）学习阿米巴经营哲学核心思想，培养员工的主人翁精神

1.对于业务人员

稻盛和夫的阿米巴经营哲学主要从三个方面处理员工与老板之间的关系：信任原则、敬天爱人、利他，它奉行“以人为本”的经营理念。企业员工以主人翁的心态做事比因指标压力被动做事效率更高，效果更明显。信任员工，就是要充分挖掘员工作为一个“人”所具有的智慧与能力。员工不是机器，不是单纯用来利用的工具，而是阿米巴经营共同体中一员，就像全体员工是一家人。在这样的“以厂为家”的经营氛围中，员工必定会极具责任感、倍感尊重。在这个家庭中，高度透明，全员参与，同时配备相应的考核和激励机制，无限可能的激发员工的斗志。

2.对于行政管理人员

行政管理人员，作为企业的后勤支撑部门，各部门应该各司其职，协助业务部门达成各项指标的同时尽可能地降低自己部门的费用支出，至少应该使自己部门的各项费用维持在预算范围内不超支。和业务人员一起融入“以厂为家”的经营氛围中，以主人翁的姿态，上下一体，同心协力，帮助企业达成各项目标。

（五）健全公司财务管理制度，严控超预算支出

大额超支预算，作为企业目标不能达成的最大隐患之一，可以按业务性质或者业务部门规定年度超支总金额，同时必须指出补救措施并与各相关人员绩效挂钩。同时控制行政后勤部门人员编制，控制管理费用的总额度，严格控制费用在预算范围内。同时，对于利润指标超额完成的人员，对于超额完成的利润部分按预算的费用利润配比拨付对应金额的费用，做到费用和利润维持配比平衡，甚至可以对超额完成的利润拨付更高比例的费用。对于上半年未按时间进度完成利润指标的人员，可以按时间进度计算累计预算达成率和潜在机会综合考虑费用的支出，给予一定的时间机会额度。但是到了下半年用截至当期累计利润达成率去考核指标达成时，仍离目标很远的人员，严控后期费用支出。

（六）利用财务管理工具督促业务指标达成

由于业务部门是财务管理的门外汉，甚至有些业务部门不知道利润是怎么计算的，单纯只知道收入减去产品成本等于产品毛利，错误地把毛利理解为利润，不知道从公司整体角度计算利润的过程。财务人员需要通过开经营会议和日常沟通或者培训的方式，向业务人员传达利润的计算方法，让他们对利润有深刻的理解。并从开源节流角度，和他们沟通分析，盈亏平衡点在哪，如何使企业利润最大化。

1.从开源角度，增加企业利润

开源角度增加利润，是指在现有销售模式下，维持固定成本/费用的稳定，保持单价和单位变动成本基本不变，增加销量，从而达到目标利润。具体利用本量利分析公式：（单价-单位变动成本/费用）*销量-固定成本/费用=目标利润，测算目标销售销量，同时用公式：（单价-单位变动成本）*销量-固定成本=0来测算盈亏平衡点销售额。然后按产品、项目或者事业部等业务特点细分销售额指标，促进利润指标达成。

2.从节流角度，增加企业利润

节流角度增加利润，是指保持目标销售量销售额不变，由于同业竞争，单价基本不会有太大变化，所以控制单位变动成本/费用和固定成本/费用总额是关键。日常经营管理中，需要细化各部门管理，以目标利润为导向，保持正常经营的情况下，提高管理效率，提高人均产值，降低单位变动成本/费用和固定成本/费用总额。

四、结束语

综上所述，全面预算管理在企业利润中心中起着非常重要的作用，它贯穿到企业的各流程，各方位。它不仅有利于企业利润中心提升收入、降低成本、提升利润，达成企业短期经营目标，同时他还能促进企业资源配置，提高企业的行业竞争力，最终实现企业的战略目标。因此，企业必须随时完成企业内部管理机制，及时更新适应本企业的全面预算管理办法，才能帮助企业具有持续竞争力、保证企业长远发展。