财务共享平台下的物业公司业财融合实现

曹雄林 珠海华发物业管理服务有限公司

随着市场经济的不断发展、信息技术的广泛使用以及商业模式的更新，很多物业公司以往所采用的业务、财务相分离的管理模式，很大程度上已经无法满足公司管理的需要。在全新的时代背景下，物业公司的财务管理部门不仅需要对公司的经营业绩以及财务状况进行认真的反映和计量，还要深入到公司的业务前段和发展过程，坚持将财务管理的具体思想以及要求嵌入到业务流程当中，实现业财融合。与此同时，一些规模较大的物业公司，根据自身的发展需要以及外部环境的变化，打造了财务共享平台，通过融合业务流程、会计信息处理技术以及财务人员，最终实现了降本增效。但值得一提的是，无论是业财融合，还是对财务共享平台的使用，其都并非一件容易的事情，必须在实践应用的过程中不断摸索、不断创新。

一、物业公司推进业财融合的意义

在如今的市场环境及背景下，物业公司所面临的政策以及发展形势都在不断调整，不断变化，确实为内部经营管理工作的顺利推进带来了影响。因此，物业公司必须具备一定的风险防范和应对能力，确保不断提升风险管理和控制意识，而业财融合的顺利推进，刚好有此方面的作用和价值。

首先，物业公司在运营管理的过程中必须提前做好筹划和设计，要结合目前运营方面存在的问题和风险隐患做好规划，而这些工作都需要建立在信息共享、业财融合的基础上。

其次，通过实施业务财融合，物业公司能够实现多部门统一管理，及时通告数据搜集和分析处理的及时性、全面性以及准确性，在为公司的经营决策提供基础同时，也帮助公司实现了更好的发展。

最后，在全新的时代背景下，物业公司通过财务和业务之间的融合，能够帮助自身获取更多有效的信息，进而为公司发展制定出更多有利的决策依据，更通过数据所预示的风险隐患及信息，保障公司的稳定发展。

二、财务共享平台下的业财融合问题及原因剖析

总结部分已经开发了财务共享平台的物业公司，在推进业财融合过程中表现出的问题和不足，其集中在这样几个方面：

(一)业财融合的广度以及深度受到影响、存在制约

1.广度方面：已有的综合化信息平台，没有业财融合方面发挥作用

财务共享平台本身也是综合化的信息平台，其不仅包括公司的内部系统，也包括外部衔接系统；不仅包括内部运营的多个模块，也包括错综复杂的多重对接关系，如此很容易导致平台内部数据和信息之间的难以共享，应用复杂程度高，制约了业财融合的广度。

2.深度方面：业财融合不足、融合不够，各行其是的现象比较明显

导致这样现象的根本性原因在于物业公司内部并没有围绕财务共享中心，组建相应的业财融合团队，导致业务和财务人员彼此互动交流过程中的学习不够、融合不足。

一方面，部分业务人员不希望财务部门对自身的工作提出意见，主观情绪上影响到彼此工作的深入融合；另一方面，财务人员本身对业务工作了解不多、不够深入，也很难对业务工作提出更为深入的研究，所以更多的是从监督管理层面参与业务部门的工作，很难对其实施有力的服务和指导；业务人员的实际工作开展情况同理。

(二)没有生成与业财融合高度契合的全面预算管理体系

随着财务共享平台的建立，物业公司的财务以及业务流程发生了较为明显的变化，但全面预算管理工作的开展却没有相应的产生变化，促使其和现代化的财务共享服务不够匹配，影响到业财融合的实现。

首先，预算工作相对表面，所谓的全面预算管理体系不过是“一年一次”的“预算演练”，对执行过程更缺乏应有的控制和管理。

其次，物业公司的预算工作效率低，财务共享平台没有开发全面预算管理的模块，内部依然需要采用Exccel进行预算报表的编制，工作量大而且效率低。

再次，预算管理本身对财务共享数据和信息资源的发掘、利用程度不足，甚至财务人员对预算管理的认知仅仅停留在辅助工具的层面，对财务共享平台所能提供的信息资源觉察不够、开发不足，没有真正意义上实现“以业务反馈财务，以财务引领业务”。

最后，全面预算管理工作脱离物业公司业务，财务部门也没有紧密地围绕业务流程开启预算编制，其往往只是根据财务报表数据的信息技术展开下一阶段的目标编制，导致预算脱离业务，更无法在后续将预算目标分解到流程的各个细节，所以很难对其生成具体的指导。

(三)财务共享平台运行效率低，业财融合的积极性、主动性不足

1.财务共享平台的运行效率较低

财务共享平台运行效率不高，主要是由平台本身的基础环境、运行条件及相关技术操作人员所致。

首先，业务、财务人员对财务共享平台操作的不够熟练，导致其运行效果还没有达到理想值。

其次，部分财务工作人员在后续职业发展的过程中遭遇阻力、遇到瓶颈，导致公司内部人员稳定性、流动性不够理想，后续的人才补给和招聘则增加了财务共享中心的运营成本。

最后，因为财务共享平台本身为网络带宽、服务器容量等因素影响，运行不够稳定，后续需要不断更新维护，严重影响工作效率。尽管平台中心的运营维护和通过与外部协商的方式逐步改善情况，但是稳定性和效率仍然是非常棘手的问题。

2.业财融合的积极性、主动性不足

物业公司的业财融合项目往往都是由财务部门主导进行的，部分业务部门认为自身的工作对财务共享的作用不高，故实际参与业财融合的积极性也不高，甚至于部分工作人员对此存在严重的抵触心理。但是在财务共享平台建立之后，财务审批流程及报销流程会变得更加清晰、更为严格，细节也会更加繁琐，之所以会出现这样的结果，无外乎这样几方面原因：

首先，公司现有的培训宣传力度不足，对财务共享平台及业财融合关系的认知程度不足。

其次，公司现有的绩效评价体系没有发生改变，导致业务部门和财务部门的工作目标存在明显的差异。现阶段业务部门的考核重点仍然是业务指标的完成情况，但是对指标背后的成本管理及风险控制少有关注；财务部门的考核重点则在于企业的成本控制、利润风险关注和收入研究，如此会影响到业财融合的积极性、主动性以及目的性。

最后，财务共享平台建设之后，公司的组织架构在很大程度上出现变化，财务管理模式很大程度上也会出现变化，但是因为公司仍然沿用传统的绩效评价体系，无法引导公司员工朝着正确的战略目标开展工作，促使财务共享中心和公司整体的发展轨迹高度脱节，相关指标的设计无法真实、客观地反映财务共享中心的运行情况，更影响到工作人员的积极性、主动性。

三、物业公司财务共享平台下的业财融合完善策略

(一)提升业财融合的深度以及广度

1.对综合信息平台进行优化管理

财务共享平台是能够覆盖物业公司所有业务的平台，其不仅关系到物业公司内部各项经济事务的开展，也涉及价值链网络上所有企业之间的合作。

另一方面，物业公司目前所使用的综合信息平台功能模块较为有限，在于外部系统进行对接的过程中暴露出较多的不足，需要公司的财务、业务以及技术部门展开合作，进一步开发信息平台的其他功能，推进公司内部财务和业务信息之间的共享和传递，加速业财融合的脚步和进程。

2.大力发展公司的业财融合团队

物业公司需要将分支机构的财务工作中心转移到业务领域，突出业务引领的作用和价值，以优化后的工作量来引导公司人物的全面完成。对于业务人员而言，则必须具备财务思维和流程，其不仅需要懂得基础的财务知识，还要在业务推进过程中自觉灌输财务理念，严守财务理念。

当业务发生时，财务人员需要定期进行绩效跟踪，对绩效不够理想的部门做出相应的警示，同时与业务部门一同分析和改进原因。

当业务结束之后，财务部门和业务部门都需要及时对方案所带来的效益进行评价和分析，及时总结经验教训，确保能够为后续的业务活动提供有力的参考。只有业务和财务做到真正意义上的通力合作，才能推动所谓的“业财融合”。

(二)重构物业公司的全面预算管理体系

财务共享平台的建立不仅是物业公司财务管理的信息化实现路径，也是一场管理改革的实践。物业公司需要基于财务共享平台，重塑全面预算管理体系，从预算目标的制定和分析、预算编制的执行、预算执行和过程监督控制、预算调整与分析等几个部分构成，确保其能够形成完整的闭环。

1.预算分析及调整

物业公司通过对财务共享平台上所生成的数据进行汇总、整合，生成相应的预算执行情况分析报告，对于存在偏差较大的情况及时进行调整研究，保证预算能够有效实施。

2.预算考核以及评价

物业公司需要充分利用财务共享平台当中的数据及资源信息，以预算目标为根本，围绕其进一步完善考核体系、办法以及考核机制，实施全面预算管理考核及评价，推动业财融合的不断优化和深化。

3.预算目标的制定以及分解

该环节需要由物业公司的总经理、采购生产部门、预算管理部门以及财务共享中心互相配合完成。预算目标确定以后，需要公司整体和分支机构逐级完成任务分解，做到细化目标，并且将最后一层由财务指标完全转化为业务指标。

4.预算编制

分支机构根据具体下发的预算目标，基于自身的实际业务状况制定出相应的预算草案，确保将预算责任落实到每一个岗位上，进而编制出更有合理性、更具高度的关联性预算，同时将预算编制的结果实现逐级上报，判断其是否具有可行性。

5.预算方案的执行

分支机构的预算执行部门必须认真分析和实施预算方案，将预算指标层层分解、落实到岗，最终生成全方位的、更合理的预算责任体系。需要及时借助财务共享平台将各个环节的预算执行情况整合起来，提高核算及整合的效率以及反馈速度。

(三)提升财务共享平台的运行效率，提升业财融合的积极性、主动性

1.提升财务共享平台的运行效率

物业公司必须加大和外部电信运营商及软件供应商之间的交流沟通，不断提高其稳定性和信息平台的运行速度；同时需要加大对内的培训教育和实操训练的力度，从人力基础保障平台运行的稳定性。

2.提升业财融合的积极性、主动性

(1)进一步提升对物业公司业财融合重要性的认知

提升对于物业公司业财融合重要性的认知，是顺利实现业财融合的基础和前提，而且必须意识到的是，业财融合不仅仅是财务部门的工作，更与所有部门和岗位息息相关，企业必须加大对其的培训力度，强调“财务人员综合化”、“非财务人员财务化”。

(2)打造财务共享台导向下的绩效评价系统

财务共享平台的组织架构以及人员配置有别于过往的财务组织，有必要构建一套与之高度契合的绩效管理和评价体系，并将平台和员工作为两个不同的对象展开考核。

一方面，对于基层工作人员的考核需要结合财务或者业务工作岗位属性，设置不同的指标，将工作差错率、处理效率、被投诉次数以及受表扬次数融入其中，因为财务的扫描、档案以及出纳岗和财务工作的运行密不可分，所以其必须一起纳入到绩效考核体系当中。

另一方面，以平衡记分卡为基础，从财务、客户、内部流程以及学习成长四个角度构建绩效考核指标，以财务部门的工作人员为例，可以将四个维度的考核落实为业务处理效率以及正确率、客户投诉率、组织培训的质量展开考核，充分体现出财务共享平台以业财融合为导向的重要工作目标。

总而言之，时代的发展在带给物业公司前所未有机遇的同时，也给其带来一定的压力和挑战。在这样一种情况下，物业公司有必要结合时代发展的需要推动业财融合的实现，借助信息化建设的媒介和平台，为物业公司更快、更好地发展保驾护航。作为能够推动业财融合的重要存在，物业公司必须加大对财务共享平台的开发和应用力度，克服现阶段存在的问题和不足，确保其早日走上“正轨”、发挥作用。