论集团总部对子公司的财务管控

林阿燕 漳州城市运营集团有限公司

引言

经济全球化的时代背景下，国内的企业发展面临着复杂的经济形势，在壮大企业规模的过程中，大部分的集团企业会通过合并中小企业、资产重组等方式，设立子公司。针对子公司进行财务管控，应明确财务管控的方法、目标，充分地利用资源，目的是将集团公司的战略目标和规划落实到位，增强集团企业的发展竞争力。

一、财务管控方式

（一）集权型管理

集团公司对子公司实施财务管控，采取的方式不同，集权型管理是指企业的实际性集权由总部把握的一种方法，包括各项具有决策性的集权、高级财务管理权限等。采取集权型管理模式，集团高层掌握着决策权，决定了财务管理工作的各事项，下属需要在集团的指令下，统一管理，执行一系列的操作。集权型管理模式具有显著优势，进行了资源的整合和运用，控制了成本投入，防范了企业的风险隐患。

（二）分权型管理

分权型管理模式是由集团企业下放权力面向下属企业给予其一定的权力空间，避免对下属企业的经营活动进行过度干预，包括下属企业的发展规划、战略决策制定等，由集团企业掌握控制权管理财务资金，下属子公司获取决策权。在分权型管理下，企业的经营决策压力被缓解和分散开来，增强了员工的积极性，但是监督不全面、资源的整合效果不理想，容易存在经营管理的风险问题。

（三）混合型管理

混合型管理是指企业集团负责对整体的战略目标和规划进行制定、分析，保持资源需求和战略规划之间的平衡状态，下属企业的日常经济活动不会受到过多的干预，下属企业创设独立的控制中心，实施利润核算和分配，业务部门形成了一定的独立性，自治权较强。该模式下集团企业的决策执行更高效，资源得到了整合和充分的利用，在大多数的集团企业中，混合型管理模式均适用，具有普遍性、高适用性的优势。

二、集团总部对子公司财务管控的重要作用

（一）优化了管理结构

集团公司对子公司进行财务管控，有利于实现对管理结构的梳理和优化，实现统一的管理和发展的目标，尤其是现代化的集团企业建设发展中，组织机构是较为复杂的，集团企业建立独立的多个子公司，虽然经营目标是一致的，但是不同子公司在实施财务管理时，却形成了效能上的差距，导致财务管理混乱。集团总部通过对子公司实施财务管控，从顶层设计作为着力点，统一和协调了财务管控的目标与核心，将集团公司和子公司之间距离拉近，明确了统一的目标，对管理结构进行了重新的梳理与优化。集团公司和子公司在经营决策制定、战略方向的规划、内控管理的实施中，达成一致，致力于实现整体的经营发展目标，强化了企业稳定发展的竞争力。在管理结构的梳理和优化中，集团总部的整体活力大大增强，特别是在面向子公司进行财务管控的过程中，集团总部设置了清晰的考核目标，建立起了激励制度考核评价机制，加强了内部审核的力度，在建立集团公司的管控体系中，以透明、公开的视角，起到了对下层子公司的激励作用，充分地激活了子公司发展动力。在奖惩机制的作用下，提高了子公司的经营管理水平和经济效益，将集团企业的整体活力因素激活，向着考核目标探索和发展，在对管理结构的梳理和管理机制的建设中，实现统一规划和稳定经营的发展目标。

（二）提高了资源的利用率

集团公司对子公司的财务管控实践，有利于集团公司和子公司在各自的职责范围内发挥出资源优势，实现最大限度的资源整合，提高资源的利用率。因为集团公司涉足的行业领域具有复杂性，地域面积广泛，整体的业务活动多变，在实施对子公司的财务管控工作中，要规避财务风险，通过监督和管理，降低风险水平，保证集团总部制定经营决策的可行性和科学性。为了防止出现不必要的资源浪费和成本投入，要对分散性的财务风险进行有效的管理，集中地实施财务管控工作，保证重大事项的决策科学性、流程规范性，控制下属子公司可能发生的风险问题，避免发生风险扩散、风险转嫁的现象。集团总部在子公司的财务管控工作中，调配和管理的各项资源强调统一性，包括人力资源、财力资源、物力资源、企业资产资源等，提高了对资源的利用率，在统一的调配和管控中，限制和约束与财务相关的活动，提高了子公司的运营安全性、稳定性。

对子公司的业务进行财务管控时，保持财务风险控制和业务发展之间的平衡，在不影响业务发展的前提下，最大限度地利用资源、降低风险，将集权和分权两种方法有机结合在一起，提高了子公司的管理水平，释放子公司压力，降低基础管理工作的复杂、烦琐程度，激活子公司的发展竞争力，用于产品的研发、市场的拓展和营销中。集团总部下达有关的指令和政策时，子公司可以更快地响应、高效地落实相关的政策和方针，在经营过程中，子公司提出一定的建议意见，协助集团总部制定科学的决策，实施统一、准确、有效的战略规划方案。

三、集团总部对子公司财务管控的优化策略

（一）加强战略规划

集团总部对子公司的财务管控工作实践中，要提高财务管控的水平，需要在战略规划中统一目标，制定完善的战略规划方案，明确战略方向，对集团公司的治理结构进行详细的梳理，在权限设置方面，发挥出一定的制约功能。集团总部和子公司之间应对战略规划目标进行统一规划，最大程度地精简子公司，促进子公司的快速成长，控制法律主体的增加，应及时关停和集团总部战略方向不一致的主体，为后续的管理成本和管理风险起到防范的效果。用精细化的管理，对公司的治理结构和权限进行详细的梳理。集团总部实施对子公司的财务管控，应明确战略规划的目标方向，建立起科学、完善的治理结构，创设起现代化的集团公司管理体系，实施整体的战略规划，明确战略目标，对组织框架进行梳理。

对集团总部的治理结构产生影响的因素有很多，例如股权关系，集团总部要掌握子公司控制权，采取兼并形式、重组形式或置换形式等，加强对子公司的控制和掌握，明确集团总部和子公司之间的产权和联系，对二者之间的权责利关系要进行清晰的界定，将法人治理结构梳理清晰，促进集团总部财务管控工作的顺利实施。在梳理和完善集团总部的治理结构基础之上，创建完善的组织架构，保证子公司内部的权利和职责分离，也就是在实施对子公司管理过程中，由董事会负责管理和控制职能，关注子公司的经营活动，以集团总部的经济利益为先，在此基础之上，督导集团总部和子公司提高财务工作水平。实施全面的审查，由监事会负责展开审查工作，子公司财务管控的过程中，集团财务管理负责子公司的财务管理活动，形成权力制约治理结构，增强集团总部对子公司的财务管控有效性。

（二）科学的划分权限

集团公司发展中展开财务管控时，通常会采取常见的三种模式，包括集权管理模式、分权管理模式、混合管理模式，这三种不同的类型下，集团企业要结合财务管控的现状和目标，在持续扩大规模中，加强对企业外部市场环境的关注，了解企业的内部情况，了解企业内部的经营管理现状，把握运营水平。科学、合理地选择管理模式，保证财务控制的模式符合集团总部的发展需求。以城市运营集团公司为例，在选择财务管控模式划分权限时，应结合城市运营行业的发展现状、市场环境等要素，明确发展规模，合理划分权限。

例如，集团总部的规模较大，并且和各个子公司下属之间存在着经营业务上的区别，应适当地下放权力，利用分权型的财务管理模式，帮助企业提高环境的适应性。规模较小的集团企业可以在选择财务管控的模式时，以相对集中的模式为主，增强财务管理的规模效应，在面临着稳定性不足的外部大环境时，集团总部要给予子公司一定的权利，负责财务决策和管理控制工作，子公司在面临市场波动时，通过灵活运用控制制度，顺利地面临市场挑战、市场环境的波动。在权限分配中保证合理性，科学地选择适合集团公司发展的财务管控模式，促进集团企业更稳定、长远地运行和发展，提高管理水平。

（三）提高预算控制水平

集团总部在运行和发展中，需要确立财务管控的重点和难点，在对子公司实施财务管控中，提高预算控制的水平，分析子公司编制和提交的预算报表，集中地进行审查跟踪、考评工作，对子公司正在实施的各项经济业务活动和下一步计划要开展的经济业务活动实施详细的查验、考评和分析，增强集团总部对子公司财务管控效能，提高预算控制的水平。在预算管控的过程中，要增进集团总部和子公司之间的预算交互、预算协调，顺畅地实施预算控制活动，根据集团的整体战略规划所包含的内容，保证子公司处于规范范围内展开经济活动，增强集团总部的凝聚力，提高子公司的归属感。对子公司预算编制展开审查，对预算过程中存在的运营风险加强治理，早发现和防范预算中的财务风险与漏洞，保证发展方向准确性。对比集团总部的整体发展方向，要维护子公司与集团总部发展方向上的一致性，防止出现经营不当、管理不当等问题，通过加强财务预算控制的力度，保证集团总部和子公司之间的协调性，顺畅地落实预算管控的目标，提高集团总部对子公司的财务管控水平和效率。

（四）加强对财务风险的防范

集团总部在经营战略规划中，常常会体现出一定的多元性，因此要防范市场上存在的各种多元化风险，集团公司在实施对子公司的财务管控过程中，应考虑到集团总部的运行现状和企业的资源情况，防范资金投向分散过度的现象和问题，及时地纠正企业经营运转模式中资金过于分散的问题，降低企业发生资金链断裂风险，防范可能存在的发展危机。集团总部需要加强对财务风险的有效防范和治理，在成立集团公司的初期，构建起财务风险的防范机制，制定有效的财务风险防范措施。面向子公司进行财务管控的过程中，要采取科学的评估方法，适时地评判子公司的财务风险情况，评估和考察子公司制定的重大风险决策，对子公司的经济业务活动、管理活动要进行评估、分析和管理，防范子公司在运营管理中产生风险问题。评估子公司的融资担保项目、重大资金投资项目，建立起完善的财务风险防控机制，避免子公司出现资金支出风险、纳税风险、筹资风险，防范不必要的风险损失，加强对财务风险的治理，增强财务管控的效能，维护集团总部和子公司稳定运转。

（五）统一资金管理

集团总部要在资金管理中强调统一性，实施对子公司的财务管控，在集团总部的资金管理中，首先需要明确资金管理的方式方法，要通过一级管理、二级实施的方式，加强资金管控，由集团总部负责对子公司的资金计划进行控制。在日常的运营和管理中，下放日常的权利，加强总体KPI考核的力度，由集团总部构建起资金预算的业绩评价体系，各个子公司根据资金预算的业绩目标，对资金的收付总量进行明确，了解资金的收付关系，根据年度资金收益指标、资金使用成本指标等，完成KPI考核的任务，在一级管理和二级实施的方法下，落实资金管理的任务。子公司在运行中所反映出的成果，要成为集团总部的经验，逐渐向着第二阶段过渡，向着统收统支的方式过渡和转型，参考准备金模式，建立起符合集团总部资金管理需要的调拨标准，完善内部资金调拨制度体系的内容。形成集中控制功能，对子公司的资金进行统一集中的管控，提高资金的使用率、配置效率，合理的分配资金，防止出现多方融资下浪费资产、浪费规模的问题，最大限度地降低担保风险、融资成本风险，在资金管理统一中，增强集团公司的财务管控水平。

（六）制定定期审计计划

集团总部实施子公司财务管控工作，要制定定期审计的计划，加强审计的力度，规范落实审计目标，集团内部要建立起专门实施审计工作的内部审计部门，定期实施审计，邀请第三方专业审计机构的人员，进行集团总部的财务审计活动。由外部会计师事务所的人员展开审计监督、审核，强调审计人员工作的独立性，保证审计监督中人员处于第三方立场下，消除外部干扰，在独立性的准则中，从客观、公平、公正的角度，提高审计结果的准确性，保护审计结果，消除人为因素下审计结果可能发生的变化风险。保证财务部门和审计部门之间的相互分离，集团部门结合独立审计部门制定的审计汇报，要详细地分析审计报告中的内容，并结合审计汇报结果，制定发展规划，以审计汇报的结果作为依据，为下一阶段集团的发展目标发展决策提供参考。根据审计监督的结果、审计汇报的成果，对员工绩效的考核制度进行调整，发挥出内部审计部门的监督功能、判断功能、综合依据功能，提高对子公司的财务管控科学性、有效性，建立起定期审计的工作计划，营造良好的内部环境，提高集团公司对子公司的财务管控有效性。

结语

综上所述，集团企业发展中，针对子公司管理进行财务管控，是必备的一项管理行为，集团企业的财务管控方式不同，在具体的实践中，立足于实际，明确财务管控的重要意义，加强对子公司财务状况的了解与掌握。加强监督监管的力度，合理地调配财务资源，提高对子公司的财务管控效能，促进集团企业长远、稳定发展。