营销渠道管理：从冲突走向合作

朱自民 宁夏职业技术学院

学界对营销渠道管理的研究由来已久，从最早的生产企业主导建立的营销渠道即零级渠道(如安利、戴尔、雅芳等)，到生产企业通过中间商进行产品销售，一直到零售终端掌握渠道主动权。这些对营销渠道管理的研究主要集中在渠道治理、渠道冲突、渠道支配、渠道控制等方面。在信息技术快速发展的今天，营销手段和营销渠道已发生重大变化，产品从生产者到消费者所经过的路径形式更加多样化，除了传统的营销渠道(生产商—批发商—零售商—消费者)外，出现了诸如电子商务下的B2B、B2C、C2C、微信营销、直播带货等新的渠道模式。渠道模式的变化必将带来管理方式的改变。本文将在简要回顾有关渠道管理研究的基础上，分析新渠道模式下、渠道结构的变化、渠道管理出现的新问题，以及与传统渠道管理不同的解决方法，以期为企业进行渠道管理时提供理论依据。

一、营销渠道与渠道管理

(一)营销渠道

美国市场营销学家菲利普·科特勒认为：“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。由此可以看出，营销渠道是由中介机构组成，这些中介机构有的承担商品交易的任务，或者拥有商品所有权，或者不拥有商品所有权；有的承担辅助任务，如物流、广告、仓储、金融等。所以广义的营销渠道成员除了生产商和中间商外，还包括物流公司、广告公司、银行、仓储公司。

(二)营销渠道管理

从管理学的角度讲，渠道管理是某个渠道成员通过协调和监管其他渠道成员的工作，从而实现其分销目标的过程。渠道成员分属不同的组织，谁有谁的目标，他们为了实现自己的目标而联系起来，形成了一个相对稳定的超组织结构形式，但是渠道还需有共同目标，这个共同目标就是完成商品由生产者向消费者的转移，共同目标由渠道中的主导者来统一。虽然渠道管理是组织间的管理，或者说是跨组织的管理，但我们可以把它看成一个大组织，这样它既有单个组织的特点，和组织内部管理有较多相似之处，可以运用组织管理的相关理论来解决组织间的管理问题。同时又有跨组织的特点，和组织内部管理有不同之处，可以采用跨组织的管理方法解决问题。

二、营销渠道冲突

(一)渠道冲突的涵义

营销渠道冲突是当渠道主导者感觉其他渠道成员对自己关心的事情已经产生或将要产生不利影响时发生的一个过程。渠道成员会存在各种冲突，如渠道成员目标不一致、对事实的解读存在分歧、对渠道成员行为预期不一致。事实上不是所有渠道冲突都对渠道绩效和目标带来不良影响，有些渠道冲突是良性冲突，能够支持渠道目标和提高渠道绩效，是具有建设性的冲突。比如，渠道成员之间关于提高渠道效率方法的争论。有些渠道冲突是恶性冲突或破坏性冲突，它可以妨碍渠道的绩效。但是所有形式的渠道冲突(甚至包括良性冲突)似乎都会降低渠道成员的满意度和彼此之间的信任。

(二)渠道冲突类型

为了更深入地理解渠道冲突，一种方法就是找出渠道冲突中的分歧，或者搞清楚冲突是关于什么的：是对目标产生了分歧、和别人相处不好还是为了寻找最好的解决方法？如果冲突是涉及渠道成员间人和人之间的关系，这种冲突是关系冲突。如果冲突与渠道成员的工作内容和目标有关，这种冲突是任务冲突。如果冲突与渠道成员完成工作的方式有关，这种冲突便是程序冲突。

关系冲突在工作中是恶性的，因为关系冲突中，渠道主导者与成员以及成员与成员间的敌意、矛盾与摩擦会加剧成员之间差异，削弱相互理解，妨碍成员完成任务。渠道虽然是由功能相互补充的一个个独立的渠道成员构成的，但渠道成员之间的关系还是由它们内部的个体来对接和维系，不同成员间个体的关系决定了成员间的关系，如A成员的高层管理人员和B成员的高层管理人员，A成员的基层管理人员和B成员的基层管理人员。当个体之间相处融洽时，成员之间的关系也变得融合。

任务冲突对渠道绩效有利还是无利要根据具体情境来看，一个因素是冲突发生在高层还是低层。渠道成员高层管理人员之间的任务冲突与他们的绩效呈正相关，成员低层管理人员之间的任务冲突和渠道绩效呈负相关。另一个因素是任务冲突发生时其他冲突有没有同时发生。如果渠道中任务冲突和关系冲突一起发生，任务冲突更有可能会是消极的；但如果任务冲突单独发生，则更有可能会是积极的。另外，任务冲突是有利还是无利，和冲突的强度有关，如果渠道中任务冲突水平很低，渠道成员并没有真正地投入或者去解决重要的问题；如果任务冲突水平过高，斗争就会恶化为关系冲突，最后可能会演变为恶性冲突。因此，适中的任务冲突可能是最理想的。

程序冲突和渠道成员承担的角色和成员间的授权有关，与角色相关的冲突会使一些渠道成员感到被边缘化，与授权有关的冲突表现为一些渠道成员推脱责任。因此，程序冲突可能会变得高度个人化，很快发展为关系冲突。

(三)渠道冲突管理

渠道成员发生冲突时，不同成员对待和解决冲突的方法不一样，不同的解决方法会带来不同的结果。如果冲突一方寻求自我利益的满足，而不考虑另一方的影响时，这就是竞争的方式。竞争的结果或者一方受到损失，或者双方都受损失。如果渠道一方意识到冲突的存在，但希望退出而忽略冲突，就是回避的方法。

回避的结果可能会使冲突消失，但最大可能会积累和发展新的冲突。如果冲突双方愿意合理化冲突目标，并接受一种双方都无法完全满意的解决方案就是折中。折中的结果是双方都用小损失换得大利益。如果渠道各方均希望充分满足自己的利益，而且能找到一个能够使各方的目标都充分实现的双赢方案，这个方案就是合作。合作的结果是各方共同受益。从以上四种渠道冲突管理策略中可以看出，开放和合作可以提高渠道总体绩效，而回避和竞争则可能会降低渠道绩效。

解决冲突的策略

三、营销渠道的变化

(一)营销渠道发展历程

国内营销渠道的发展经历了以下几个阶段：第一阶段，1984年至1992年，这个时候制造业开始发展，物质逐渐丰富，营销开始出现，有些企业通过自己的销售人员向顾客销售产品，也就直接渠道。有些生产企业模仿西方国家的企业，寻找各级代理，省代、市代、县代，企业通过层层分销，把产品送到千家万户，这就是多渠道分发。第二阶段，1992年至1999年，全国各地涌现出各种批发市场，以义乌小商品城为代表。再到后来，连锁超市这种更为直接面向客户的零售企业出现了，国美苏宁就是其中的代表，营销渠道大大简化。第三阶段，1999年至今，因为信技术和计算机网络技术的快速发展，产生了以淘宝、天猫、京东为代表的电商企业，以及微信营销、网络直播带货等营销手段，这些新的商业模式省去了中间渠道环节，让企业直接面对消费者。西方发达国家营销渠道的发展前两个阶段比国内的时间要早，第三个阶段和国内基本同步。

(二)信息技术带来的渠道变化

通过回顾营销渠道的发展历程，可以看出渠道结构在渠道的演进过程中也在不断变化中。总体上来说，渠道结构是这样变化的：宽度是先由窄到宽，再由宽到窄；长度是先由短到长，再由长到短，也就是说现在的渠道相较九十年代趋于扁平化。渠道结构只所以出现以上变化，最主要原因是因为信息技术的发展改变了人们的沟通方式，让人们获取信息和传递信息变得更为容易和快捷。这是比较容易理解的。例如，在信息手段落后的年代，如果A是一级批发商，他掌握了上游B生产企业的信息，同时他又掌握了下游二级批发商C的信息，而C没有B的信息，那么，如果C想要和B进行交易，他为了获得B的信息要付出高于和A的交易成本，所以B为了节约成本会选择直接和A交易，这样渠道就会很长。

近年来，随着通信技术和计算机网络技术的快速发展，电子商务营销、微信社群营销、网络直播带货等新的商业模式应用而生。这些新的商业模式突破了时空限制，把全球不同国家、不同地区、不同企业连接起来，实现了即时沟通和无障碍交流。这对营销渠道产生了极大的影响，使得渠道结构发生了变化，渠道变得更短，生产企业可以通过网络平台进行直销。渠道变短的结果是加快了商品所有权的转移，加快了商品实务的流转，加快了上游企业向下游客户进行推广和宣传的速度，加快了下游客户向上游商家进行商品信息获取的速度，改变了支付方式。这些变化对渠道成员间的关系也有很大影响，商业信息的易获得，渠道类型的丰富使得渠道成员间的依赖关系变得越来越小。西方渠道行为理论认为，渠道权力来源于依赖。当渠道成员间的依赖关系降低时，渠道权力就会变弱，这意味着渠道主导者不能依靠渠道权力来解决渠道冲突，不能依靠渠道权力来进行渠道控制。

四、营销渠道合作

在前面的论述中已经明确，渠道发生冲突时可以有多种管理方式，大量研究结果表明渠道合作是最好的渠道冲突管理方式。渠道合作可以使成员认同整体目标，可以强调渠道多方的共同利益，可以使渠道成员协调运作，最终带来的是渠道整体的效率得到提高。渠道成员只有通过加强合作，才能提高渠道业绩。那么什么是渠道合作，有学者认为，渠道合作是渠道成员为了共同及各自的目标而采取的共同且互利性的行动和意愿。

举例说明，一个厂商花了100万元做广告，做完广告后发现他们的销售额比做广告前增加了80万元，收益小于费用，后期厂商就不再做广告。可是因为做了广告，他的经销商的销售额增加了40万元，零售商的销售额增加了40万元。从整个渠道来说收益增加了60万元，广告投入是成功的，所以渠道成员需要联合起来才能提高渠道整体效益。因此，只有渠道成员有一个整体目标，相互合作时才能1+1大于2，就像上面的例子80+40+40＞100。同样在客户服务、营业推广、产品定价、产品设计等方面都需要渠道成员之间合作。

在过去很长一段时间，渠道中的两个主要角色生产商和零售商一直在进行控制和反控制。早期商品经济不发达的时候，生产商控制着整个渠道，因为生产商研发和生产产品，下游流通企业只有从渠道中得到产品才能进行销售。到后来流通业快速发展，渠道终端零售商逐渐成为渠道的主导者。不管是生产商主导还是零售商主导，为了获得最大经济利益，渠道主导者想方设法去支配、控制其他成员，结果产生很多问题。比如一些零售商通过加长账期、提高入场费、提高返点率等手段来压榨上级批发商。

渠道合作可以开展的形式有信息共享，联合促销，联合贮运、联合培训等。信息共享就是制造商、批发商和零售商通过互联网进行信息交换。比如，有些零售商用ERP系统和批发商进行对接；联合促销是由生产商与零售商或批发商与零售商合作开展促销活动，如合作进行营业推广，合作进行广告宣传；联合贮运是由生产商与中间商联合建设或租用仓库或配送中心，共同加入JIT系统，利用QR和ECR来快速响应客户；联合培训主要是批发商和零售商加入生产商的销售培训和产品项目培训。

五、结语

本文就渠道冲突和渠道合作进行了讨论，得出以下几个主要论点：

第一，每个渠道成员都有自己的目标，渠道还有共同目标。因此，可以把它看成一个大组织，这样它既有单个组织的特点，和组织内部管理有较多相似之处，可以运用组织管理的相关理论来解决组织间的管理问题。

第二，随着通信技术和计算机网络技术的快速发展，使得渠道成员间的关系发生了变化，商业信息的易获得，渠道类型的丰富使得渠道成员间的依赖关系变得越来越小，渠道权力就会变弱，这意味着渠道主导者不能依靠渠道权力来解决渠道冲突。

第三，渠道合作可以使成员认同整体目标，可以强调渠道多方的共同利益，可以使渠道成员协调运作，最终带来的是渠道整体的效率得到提高。渠道成员只有通过加强合作，才能提高渠道业绩。