策之以道

邓康明 阿里集团前资深副总裁

创始人之所以成为创始人，是因为看见未来变化的可能性跟准确性会比别人大一点。预见、判断，然后做决断。预见与判断不是盲目的，而是源于长久以来的敏感竞争，敏锐感知三五年后市场会是什么样，然后不断地认识、实践。认知不同，会产生不同的行为和实践。实践有成功也有失败，再不断地反思，然后形成自己决策、判断的方法。创始人的视野、胸怀、格局是在实践中形成的。我们可能成为不了斯隆、韦尔奇，但是有一个好的标准，我们在实践时把自己往这方面逼一逼，就有机会和团队一起，共同形成特定的方法论和语境体系。

张丽俊 创业酵母创始人

很多企业存在这样的情况：高层在干中层的事，中层在干基层的事，基层在干员工的事，而员工则在讨论国家大事。这其实是一种管理错位。管理者没有做好本职事情，永远在替下属“背猴子”，结果业绩没做出来，自己倒先累死了。一家公司最大的内耗是管理错位。管理错位有两种表现：降级使用和越位管理。如何避免管理错位？要明确责权利，界定工作范围，在其位谋其政，任其职尽其责；要善于培养人才，提升下属的胜任力；要逐级布置任务，跨级了解情况，在管理中做到不越位，不缺位。

黄卫伟 中国人民大学商学院教授

一家由辉煌陷入衰退的公司，拯救者要问的一个基本问题是：这家公司有什么值得重振的东西？没有理念、核心价值观和文化的公司，根本没有什么可以拯救和重振的东西。拯救和重振一家公司，本质上是恢复它最有价值的东西，而不是也几乎不可能靠给它植入有价值的东西而获重生。应当将创始人的理念和在这一理念下形成的战略、组织、制度、政策区分开来。创始人的理念是经久不变的，而其他的一切都是可以也应当与时俱进的。但这不是离经叛道，不是对创始人理念的否定，而是在变化了的环境下的继承和创新。

陈明 华夏基石产业服务集团副总裁

人才实际上是选出来的。很多企业总是想培养人才，总是为人才成长“操碎了心”，很多时候人才还不领情。成长一定是人才自己的事。企业的责任就是打造事业平台，划定不可触碰的“红线”，通过机制牵引人才，导向为客户创造价值，导向长期奋斗。企业决策层好比导演，设计好舞台，让演员在舞台上表演，并根据演员在台上的表演情况，选出符合企业发展需要的人才，同时保证有演员在候场。这是企业应该干的事，应该承担的责任。演员就是人才，台上表演好坏一定是“演员”（人才）自己的事情。